人力资源业务合作伙伴

1、人力资源业务合作伙伴 (HRBP) HR 新角色一、HRBP 简介HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者， 主要协助各业 务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、 能力培养等方面的工作。 其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、 制度规范在各业务单元的推行落实， 协助业务单元完善人力 资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ， 需要切实针对业务部门的特殊战略要求， 提供独特的解决方案， 将人力资源和其自身的价值 真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP 的重要作用。二、HRBP 定位及作用

2、模式HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP 相伴随而生的还有人力资源共享中心 (HR shared service center ，HRSSC )、人力资源专家( Human Resources Specialist ，HRS )，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织 绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成， 主要针对以上方面提出专业性的建议和 设计有效的解决方案，为公司变革服务。 人力资源共享中心则是指在招聘、 薪酬福利、 差旅 费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图 1 是 IBM 公司内部的 HRBP 与 H

3、R 共享中心、人力资源专家三者之间的关系：从图 1 中可以看出， HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力 资源管理的 “三驾马车 ”，其中 HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经 理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工， 同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发 现业务单元中存在的种种问题， 从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家 (或领域 专家)来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本

4、身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。 HRBP 必须承担以下职能： （ 1）从 HR 视角出发参与业务部门 管理工作；（ 2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作， 给出有效地 HR 解决方案；（ 3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR 政策、 HR 项目和 HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （ 5）制订并执行业务部 门 HR 年度工作计划； （6 ）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； （7 ）参与所在业 务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （ 8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9） 建立所在业务

5、部门的人力资源管理体系。总体来说， HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划， 并树立起对业务部门的内部客户服务意识， 为他们提供专业 的人力资源解决方案。 主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略， 他们的行为 模式是关键的成功要素。HRBP 的行为模式及工作流程（见图 2、图 3 ）：三、组织架构（一）面向客户的 HR 架构所谓面向客户的 HR 架构， 是把人力资源部设计为两个部分： 一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP ，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持组，他们的职责包

6、括日常的薪酬福利操作、 招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。 由于支持组已经解决了大部分事务性的工作， HRBP 可以专注于为业务部门提供 “一站式 ” 的人力资源解决方案服务。面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为 “事业部型 ”，即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是 “HR 代表型 ”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部， HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR 工作， 但是其考核关系、晋升 /调动关系、领导关系等则由集

7、团人力资源部统一管理。需要指出的是， 以上两种模式各有优劣： 在事业部模式下， HRBP 跟业务部门的联系更 为紧密， 更能深入理解业务部门的需求， 但由于缺乏人力资源部的有力支持， HRBP 很容易 成为业务部门的一名专职 HR ，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作 也需要他来操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入 业务部门上存在一定的困难， HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门 进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。（二）平衡发展式的 HR 架构在面向客户的 HR 架构下， HRBP 容易陷入琐碎的

8、日常事务而无法自拔， 他们与人力资 源共享中心之间的职责区分也不够明确。 针对这些缺陷， 有公司尝试把人力资源部分为三个 部分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客 户的 HR 架构相同， 而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告 的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种 全新的架构被称为平衡发展式的 HR 架构。四、HRBP 的能力素质要求1. 战略贡献。（ 1）变革领导： 要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员 的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内

9、发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。2. 专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素 的能力；（ 2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（ 3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。3. 人力资源部门领导力。 （1 ）作用和影响： 洞察他人及他们的兴趣点， 说服并影响他人， 从而在某个观点或目标上给予支持； （ 2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行 动。4. 个人信誉。

10、（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（ 2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（ 3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。五、案例研究在微软亚太研发 （ATC ）集团的 HR 部门中，有专门为 ATC 服务的人员 HRBP（HR Business Partner ，即人力资源业务伙伴） ，其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体 系的中间界面。 HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中 长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很 擅长辅导下属， 常常深入

11、细致地解答他们工作中的各种难题， 以至员工们都不认为她是来自 HR 部门，而是一个善于倾听的朋友。而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC ）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（ HRMC ）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考， 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议， 以支撑公司的增长和战略。 人力资源管理部相当于人力 资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是 人力资源管理部的下属执行机构， 相当于 HRBP ，负责将人力资源管理部制定的制度的进行具有细化， 在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的， 可操作性的政策和制度。 华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一 定的积极意义。六、结语随着企业发展的需要以及对