3绩效考核管理办法

1、公司绩效管理考核办法第一章总则适用范围本办法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司所有员工。考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水 平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则（三）以提高员工绩效为导向。（四）疋性与疋量考核相结合。（五）多角度考核。（六）公平、公正、公开。第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下:（七）负责制订考核细则；（八）审阅公司员工的考核结果；（九）最终处理员工考核申诉。公司行政管理部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十）制订员工考核管理实施细

2、则；（十一）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;（十二）对考核过程进行监督与检查；（十三） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（十四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（十五） 协调、处理考核申诉的具体工作；（十六） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;（十七） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：（十八）对各项考核工作进行培训与指导；（十九）对考核过程进行监督与检查；（二十） 对季度、年度考核工作情况进行通报；（二十一） 对考核中不规范行为进

3、行纠正与处罚；（二十二） 协调、处理本部门考核申诉的具体工作；（二十三） 统计汇总本部门员工考核评分结果；（二十四） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、 岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责（二十五） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二十六）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十七）负责制定本部门主管考核指标；（二十八）负责本部门的考核评分；（二十九） 负责对本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划第三章考核方法考核周期考核为季度考核。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不 同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系

4、，所有可能的考核关系见 表1。表1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、 态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考 核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（三十） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 每个岗位都有对应岗 位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 指标定义

5、详见附录一表1-13. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 指标定义详见附录表1-2。（三十一） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。（三十二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则（三十三） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为 被考核人所能影响；（三十四） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一 致；（三十五） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影 响的关键指标，一般为36个；（三十六） 一致性：各层次目

6、标应保持一致，下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准；（三十七） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、 同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力 达到；（三十八） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同 商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有 最终决定权。任务绩效指标的设立（三十九）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当 期工作计划；（四十） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从任 务绩效指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上

7、限、 数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（四一） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级 商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由 不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方 讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建 立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核 人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照 A B、C

8、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD考核得分120 - 101100 - 9089 - 7069 - 0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显实际表现达实际表现实际表现未着超出预期到预期计划基本达到达到预期计计划/目标或/目标或岗预期计划/划/目标或岗位职责/分位职责/分目标或岗岗位职责/工要求，取得工要求，取位职责/分分工要求，特别出色的得比较出色工要求，有有重大失误成绩的成绩明显不足或失误个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能 接近正态分布。部门考核系数二部门考核

9、分数/100，考核等级见表4。图1绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15c% 其余10%-15(%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等优良中基本合不合格级格考核系数范围><第四章季度业绩考核季度考核对象为正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（四十二）各级主管表5各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划（重要任务

10、）管理绩效工作任务管理30%人员管理（四十三）业务人员和职能人员 表6业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划（重要任务）态度20%（四十四）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工 时进行考核，具体办法见相关规定。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤:（四十五） 启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（四十六） 确定任务绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司 经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标

11、准、指标权重 等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核一一直接上级评分表 中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标 （参见任 务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用 考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各 个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重 大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。（四十七） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、

12、经营等方面的详 细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比 目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核一一直接上级评分表中评 分部分。（四十八）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核一直接上级评分表。（四十九）统计汇总考核结果各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（五十）审批考核结果各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质 询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（五十一）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方

13、就考核结果面谈。直 接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的 意见并详细记录。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第 （三）部分。 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬实施细则。季度部门考核（五十二）周期：与个人季度考核相同。（五十三）方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年 度经营计划，制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执 行。（五十四）内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作 和周边绩效指标，其中任

14、务绩效指标从任务绩效指标中选择，周边 绩效的考核与个人绩效考核方式相同。（五十五） 指标权重：任务绩效和重点工作占80%周边绩效占20%第五章年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、 在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可 以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人 员及各部门总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（五十六）各级主管表7A业务部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效

15、合同得分90%周边绩效同级10%表7B部门主管维度、业其考 权务他核重考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值20%季度考核平均值70%周边绩效同级10%表7C部门理考度、权职能 总经 核维 重表表7D考核维度考核人年度考核权重职能部门绩效合同得分80%主管考核周边绩效同级20%维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（五十七）业务人员表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表高人项高考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值70%级 员 目 级技术 包括 经理、工程O师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人员考核

16、维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值60%周边绩效同级10%表7F技术、 人员 维度、 表普通 销售 考核 权重（五十八）职能人员表7E职能人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（五十九）生产工人表7F生产工人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重全年工时累计100%个人年度业绩考核流程（六十） 每年元月1 10日，同级对被考核人周边绩效评分。（六十一） 各级人事行政责任人员在每年元月 1 15日汇总被考核 人的评分。（六十二） 每年元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部， 通过年度业绩考核会质询

17、，确定最终考核结果并做出奖惩建议， 由公司 总经理批准执行。（六十三）部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、 批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六十四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方 面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六十五）各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划 的落实情况。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金 发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

18、对于薪酬的具体影响参见薪 酬实施细则。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（六十六）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列 为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的 员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被 解除劳动合同或待岗。（六十七）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考 核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（六十八）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（六十九） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优

19、”的员工，优先列为聘任对象。（七十）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工, 优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由 人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度部门考核（七十一）周期：与个人年度考核相同。（七十二） 方式：与部门季度考核相同。（七十三） 部门考核结果的用途：部门考核结果决定不同部门年度 奖金分配方案。具体参见薪酬实施细则。第六章年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不

20、同。能力考核分为：团 队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、 解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员 工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标 定义详见附录一表1-4。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核 结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要 依据。考核关系表8 考核关系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书

21、面形式向所 在部门人事行政责任人员申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最 终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由 人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内 容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理（七十四） 各部考核管理负责人接到员工申诉后，应在三个工作日 做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的 申诉不予受理。（七十五） 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员 工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责 人进行协调、沟通。不能协调的

22、，上报公司人力资源部进行协调。仍不 能协调的，上报考核管理委员会处理。（七十六） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个 工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考 核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申 诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9及表10图2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书解释原因否协调解决是解释原因否是协调解决否、上报考核管理委员曰核管理能否进行协调旨否进行协调表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表

23、10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人:备注:第八章 附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司 人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管常合理，工理，绝大部够合理，工常不合理，理作完成非常分工作按作

24、没有完全工作完成很出色时、按质完成完成差ABCD员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的与其能力非与其能力比工作与其能工作与其能常匹配，非较匹配，善力不匹配，力不匹配，人员管理常善于调动于调动员工有时不能调基本不能调员工的积极的积极性，动员工的积动员工的积性，对员工对员工的评极性，对员极性，对员的评价、奖价、奖惩合工的评价、工的评价、惩十分合理理奖惩偶尔有不合理之处奖惩很不合理附表1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多

25、要求时，少要求时，从次及时响数及时响数及时响不及时响应，解决问应，解决问应，解决问应，对于需题远低于预题在预期时题超出预期协助解决的期时间，协间内，协助时间，协助问题根本不助工作完成工作完成工作完成处理，协助后，每次都后，多数能后，偶尔能工作完成及时将完成及时将完成及时将完成后，从来没情况反馈到情况反馈到情况反馈到有及时将完要求协助部要求协助部要求协助部成情况反馈门/人员门/人员门/人员到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚

26、持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知务知识；主习业务知动学习业务识；对于额动承担一般识；有时主知识；很少外任务能主的额外任动完成般主动请求承动请求并且务；工作中额外任务；担额外任能高质量完有时能够提能提出个别务；不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现问 题，并经常 提出新思路 和建议。和建议建议建议协作性ABCD主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请成工作合作关系，协助完成工作供般协助求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严能够遵守工基本

27、能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标规定与标标准，有较和标准，基准，经常发准，有非常强的自觉性本能够遵守生违规情强的自觉性和纪律性纪律，但有况，自觉性和纪律性时出现自我和纪律性差要求不严的情况附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写 在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建能够与他人较为自我，刚愎自用，立可信赖的建立可信赖不易与他人不易与他人积极发展的长期关系的长期关系建立长期关系相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，合作共事，神不强

28、，对很好合作，相互支持， 充分发挥各 自的优势，保持良好的 团队工作氛 围相互支持，保证团队任务的完成工作有影响独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已 发生的矛 盾，不致对 工作产生大 的负面影响解决矛盾手 法生硬，影 响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行能关心他 人，体谅他 人，领会他 人的请求， 有时帮助想 办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协沟通，

29、积极司要求努力作，但协调调促进团队协促进团队的不善，影响作，在团队协作和沟工作中是自然的通，使工作核心人物，顺利开展并能引导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自能说服下说服别人比无法说服别己的主张、级、同事、较困难人，或咄咄论点及理上级接受某逼人，或逃由，比较容看法与意避退让易的说服别见人接受某一看法与意见高目标低应变能力：ABCD待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻灵活，善于灵活，能够化或角色的板，适应性审时度势，根据公司要转变不太适差很容易适应求，认可公应，工作开岗位、职位司变化所带展有困难或管理的变来的冲击，化所带来的并能顺利的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动

30、影响能力：ABCD能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人无影响力或方式和发展领大家努力完全操纵利方向工作用他人领导能力评估：ABCD能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出其 不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培ABCD训：善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过一对一的过培训和反培训的手段培训反馈和培训馈帮助他人以帮助他人成长和发展成长和发展授权：ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，配工作与权作、权力及作

31、与权力，并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员授工作知授工作知方法，任务工的方法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成任务务难服怨言激励：ABCD了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提咼积极 性，并使员 工积极努力 地工作有制度，能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性有一定的制 度，但不能 充分发挥作 用，无改进 措施，员工 积极性不咼工作主要靠 命令与扌曰示高目标低建立期望：ABCD善于与员工 沟通，给下 属订立明确 合理的工作 目标和标准 并建立合理 的期望能够与员工 沟通，给下 属订立明确 的期望目标 和标准能够给下属 订立工作标

32、 准和分配任 务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏督导员工的过程管理，对员工的指工作进展及指导和协助导和协助时反馈和培员工完成任训，让下属务对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色的表达意图，晰，但尚能意图不明谈话技巧，陈述意见，表达意图，易于理解不太需要重有时需反复复说明解释倾听：ABCD能够很好的 倾听别人的 倾述，很快 明白倾述人 的想法和要 求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理

33、不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象能够根据现主要忙于事对公司的将看本质，把状，了解组务性工作，来不太关握组织面临织面临的挑有时也会注心，也不注的挑战和机战和机会意公司的前意工作上可会，兼顾短景和对策等能出现的机期和长远目问题会和挑战标创新能力：ABCD工作中能不工作中能够安步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规法、新措施，提出新想想法、新措善于学习，法、新措施施与新的工注意规避风与新的工作作方法险，锐意求方法并有风新，在工作险意识中有较大创新高目标低解决问题的ABCD

34、能力：能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，并把握复杂后，能够分能够去想解束手无策的事物，发辨关键问决办法，但现明确关键题，找到解有时抓不注问题、找到决办法，并关键解决办法设法解决推断评估能ABCD力：对所做决策 有良好的权 衡和判断评 估大致能作出正确的判断和评估对事物有大 概的判断和 评估，缺乏 方法和手 段，结果不 能十分可信对日常工作 经常判断失 误，耽误工 作进程决策能力：ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主出可行方出可行方很少提出可见案，合理权案，但在权行方案，常衡，优化选衡、选择时求助于幕僚择，对困难偶有适当，的事处理果大多数日

35、常断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计 划严格执 行，并确保 在每个细节 上减少差错能按照计划 执行，比较 注意细节，偶有差错发 生并能迅速 改正能大致按计 划执行，不 太注意细 节，偶有差 错发生工作无计戈I，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源工作效率尚工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清低，需要别次、效率低，最佳，工作主次，能够人帮助才能经常完不成效率咼，完按时完成工完成任务任务成任务速度作，基本保快，质量高，证质量效益好计划和组ABCD织：具有极强的能根据公司制定计划和做事无计制定计划的的要求，制组织实施有戈缺乏组能力，能自定相应程序难度，需要织能力如的

36、指挥调和计划，在别人帮助方度下属，通权限范围内能进行过有效的计配置资源，划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的目的保障高目标低客户服务了解客户需ABCD求：善于与解客能够与客户能够与客户与客户沟通户沟通，准沟通，了解沟通，为推有困难，不确、敏锐的客户需求，销产品而努能很好的了把握客户的为推销产品力，但不能解客户需求真实需求，而维持良好准确、敏锐有广泛的人的关系的把握客户际关系，商的真实需品不卖人情求，在客户管理：ABCD通过完善的有较好的客有简单的客无客户管客户管理控户管理，能户管理，能理，不了解制客户信用够引导客户够与客户建客户信用状风险，引导期望，注意立关系，未况，与

37、客户双方关系，客户信用能分析客户建立良好关提高销售成资信状况系功率谈判能力：ABCD较咼的谈判 技巧，善于 把握对方风 格，控制情 绪，引导谈 判进程，成 功率咼掌握疋的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现 努力，但不 够灵活耐 心，有时因 谈判技丄巧不 足无法促成 谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能ABCD力：系统的分析有市场开拓有市场开拓无市场开拓市场状况，能力，能够意识，能够精神，不掌研究潜在客收集市场信开发新客握市场开拓户，善于发息，竞争对户，但不注方法，不能现新业务机手情况，维意总结经够保持老客会，不断总持老客户开验，市场开户开发新客结市场开拓发新客户拓方法的研户经验，积极究

38、和掌握不联络老客户足发展新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（七十七）公司高管及各部门总经理只进行年度考核1. 考核维度包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法）2.考核时间：（1）元月1-10日完成绩效考核评分。（2）兀月1-15日元成数据的收集整理工作。（3）兀月30日之前完成年度考核的统计分析工作3.考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理办法4.考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。（七十八）各级主管分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.季度考核（1）考核维度：a. 包括任务绩效、管理绩效。b. 不考核态度维度。（2）考核

39、时间：季度考核在季度结束后10日内完成。（3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4）考核组织：人力资源部、各部门人事行政管理负责季度考核的组织、过程监督、 统计汇总等工作。考核表格附表2-2-1 各级主管任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩 效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理 绩 效30%A=20B=15C=10D=5得分1工作任务管理15%2员工管理15%得分合计100%考核人签字：年月日2. 年度考核(1) 业务部门总经理考核维度：a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以

40、 90%勺权重进入年度考 核中。b. 考核周边绩效维度，以10%勺权重进入年度考核中。(2) 业务部门其他主管考核维度：a. 部门效益指标以20%勺权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%勺权重进入年度考 核中。c. 考核周边绩效维度，以10%勺权重进入年度考核中。(3) 职能部门总经理考核维度：a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%勺权重进入年度考 核中。b. 考核周边绩效维度，以20%勺权重进入年度考核中。(4) 业务部门其他主管考核维度：a. 年终考核公司或部门效益指标，以10%勺权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%勺权重进入年度考 核中。c. 考核周边绩效维度，以20%勺权重进入年度考核中。(5) 考核周期：a. 元月1 10日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 元月1 15日完成数据的收集整理工作。c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。(6) 考核主体：a. 直接上级对任务绩效进行考核。b. 同级对周边绩效进行考核。(7) 考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计 等工作。附表2-2-2 主管周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月核 名 考人姓考 核 人 部 门岗位周 边 绩 效10%序号指标部门一：部门二：O O。综