软件公司HR售前实施顾问培训-绩效管理培训

1、绩效管理业务知识绩效管理业务知识关于绩效管理体系关于绩效管理体系绩效管理绩效管理Step1Step1：绩效计划：绩效计划绩效管理绩效管理Step2Step2：辅导与检查：辅导与检查绩效管理绩效管理Step3Step3：评估与反馈：评估与反馈绩效管理绩效管理Step4Step4：结果应用：结果应用目录目录 不仅看你做了什么，还看你是怎么做的！ 高层要做正确的事；中层要把事情做正确；基层要正确地做事。结果 过程/行为 不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。 更适合知识工作者。做了什么 能做什么绩效是什么？绩效是什么？绩效绩效（Performance），也称为业绩

2、、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 考核是大棒考核是大棒 将考核作为一种单纯的管理手段，缺少与员工的沟通HRHR人员包办考核人员包办考核HR人员设置考核制度、表格供业务部门使用；HR部门参与对业务部门员工的考核评价考核纬度单一考核纬度单一以单纯的业务量指标为主，关注结果而忽视过程“两张皮两张皮”现象现象1）各部门绩效考核结果很好，但公司整体的经营绩效并不好。2）员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致。趋中现象趋中现象 考核结果高度集中，拉不开差距，考核结果无法应用。流于形式流于形式考核结果未能有效应用，不能做到奖优罚劣，绩效管理没有被真正重视，员工考好考坏都无所

3、谓。渠道绩效管理中的误区渠道绩效管理中的误区绩效管理不是什么绩效管理不是什么 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人绩效管理是人力资源管理的中枢和关键绩效管理是人力资源管理的中枢和关键组织机构设置组织机构设置职类职种划分职类职种划分潜能评价体系潜能评价体系任职资格体系任职资格体系薪酬管理体系薪酬管理体系培训开发体系培训开发体系中枢和关键中枢和关键绩效管理体系绩效管理体系基础环节基础环节激励环节激励环节战略战略基基 础础确定课程确定课程 依据素质依据素质产

4、生绩效的产生绩效的 潜质依据潜质依据产生绩效的产生绩效的 行为依据行为依据级确定薪酬级确定薪酬依据资格等依据资格等基于绩效改进基于绩效改进 的培训需求的培训需求发放薪酬的依据发放薪酬的依据绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效计划计划辅导辅导检查检查评估评估反馈反馈结果结果应用应用Step 1Step 2Step 3Step 4绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利；它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是管理者和员工双方就目标及

5、如何达到目标而达成共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的。绩效计划阶段绩效计划阶段主管与员工经过沟通就目标与计划达成一致，并确定绩效评价的标准。辅导与检查阶段辅导与检查阶段员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助；员工向主管汇报工作的进展情况；主管对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大；根据条件的变化，员工与主管沟通提出计划变更，确定新的评价标准。评估与反馈阶段评估与反馈阶段为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，就员工

6、出现的问题的原因与员工进行沟通，找出工作中不足，并明确下一个阶段的改进方向。绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效管理绩效考核 实现企业战略目标的管理系统 通过对工作全过程的管理，实现预定目标 侧重工作过程的绩效改善 计划与调控式 企业和个人协调一致，双赢共进 考核工作结果的人力资源程序 通过对工作结果的评判，实施奖惩政策 侧重工作结果的优劣评判 评判与奖惩式 被评估人接受评判，被动反应简单的评判手段完整的管理系统 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来的绩效 判断式 秋后算帐 成败 结果 人力资源程序 关注过去绩效绩效管理的战略意义（一）绩效管理

7、的战略意义（一）绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是企业战略落地的载体通过目标分解与设定，使公司的战略目标层层分解、传递到组织和个人，将战略转化为执行语言 绩效管理的战略意义（二）绩效管理的战略意义（二）绩效管理是强化公司文化、塑造员工思维模式的工具绩效管理是强化公司文化、塑造员工思维模式的工具 企业成功 = 战略 X 组织能力 员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？会不会？会不会？绩效管理的战略意义（三）绩效管理的战略意义（三）绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础 创造要素的价值定位 谁创

8、造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具 以素质模型为核心的能力评价系统 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、期权认可、学习 分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗） 报酬的内在结构与差异； 富有竞争力的报酬水平确定； 核心是组织权力与经济利益分享（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）绩效管理的战略

9、意义（四）绩效管理的战略意义（四）绩效管理是提升各级管理者管理水平和员工自身能力的绩效管理是提升各级管理者管理水平和员工自身能力的有效手段有效手段 1 1、绩效考核层次、绩效考核层次：管理者只重视考核本身，侧重于管理者只重视考核本身，侧重于对过去工作表现的评估对过去工作表现的评估，关注员工行为的，关注员工行为的细节表现，具有威慑的，强调考核者的作用和职权，被考核者往往处于被细节表现，具有威慑的，强调考核者的作用和职权，被考核者往往处于被动地位。动地位。2 2、绩效管理层次、绩效管理层次：以目标计划为基础，根据绩效衡量指标以目标计划为基础，根据绩效衡量指标/ /标准对绩效进行考核，标准对绩效进行

10、考核，侧重于过侧重于过程管理，程管理，由计划、辅导、考核和激励四个环节组成，由计划、辅导、考核和激励四个环节组成，着眼于未来绩效的提着眼于未来绩效的提高，强调结果导向，高，强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段，以目标为导向，依靠绩效目标牵引员工实现绩效承诺。标的方法或手段，以目标为导向，依靠绩效目标牵引员工实现绩效承诺。3 3、绩效文化层次、绩效文化层次：当组织内部各级当组织内部各级管理者的管理水平管理者的管理水平达到非常成熟的阶段时，绩效管理在各达到非常成熟的阶段时，绩效管理在各层面上得到充分的贯彻实施，并层

11、面上得到充分的贯彻实施，并已和日常管理融为一体，已和日常管理融为一体，成为公司组织文成为公司组织文化的组成部分。化的组成部分。绩效管理的三个层次绩效管理的三个层次国内企业绩效管理中的常见问题国内企业绩效管理中的常见问题绩效管理中的难点绩效管理中的难点占全体样本的比例占全体样本的比例有些工作无法客观衡量有些工作无法客观衡量82.4%82.4%上级没有就绩效指标或目标制定与员工充分沟通上级没有就绩效指标或目标制定与员工充分沟通49.0%49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面员工认为上级的评价不够客观或全面43.1%43.1%绩效指标的目标值很难进一部分解41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法

12、37.3%不能有效帮助高层管理人员发现企业中存在的问题35.3%员工对绩效管理工作参与不积极33.3%其他11.8%来自德勤咨询2003年对51家企业的调查报告关于绩效管理体系关于绩效管理体系绩效管理绩效管理Step1Step1：绩效计划：绩效计划绩效管理绩效管理Step2Step2：辅导与检查：辅导与检查绩效管理绩效管理Step3Step3：评估与反馈：评估与反馈绩效管理绩效管理Step4Step4：结果应用：结果应用绩效计划绩效计划绩效管理绩效管理辅导与检查辅导与检查评估与反馈评估与反馈结果应用结果应用-目标分解-设定目标-形成书面承诺-制定行动计划绩效管理绩效管理Step1Step1：绩

13、效计划：绩效计划策略规划表（策略规划表（hoshin plan)策略规划表介绍；策略规划表介绍；运用策略规划表进行目运用策略规划表进行目标分解标分解目标设置目标设置基本概念与作用基本概念与作用目标设置框架目标设置框架目标设置流程目标设置流程主要内容主要内容目标的概念与作用目标的概念与作用1 1、目标的概念：、目标的概念： 目标是达到何种目的和标准的描述，含有指标和衡量标准二个元素。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量与评估。 衡量标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，衡量标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成 “多少”的问题。2 2、目

14、标的作用：、目标的作用： 为你的团队制定统一的努力方向 指引成员集中力量去完成最重要的工作 实现更多的任务，并减少在非关键性任务上的力量消耗 激励你的团队，并提高其总体的工作成效定量目标可以从以下四个方面进行衡量：定量目标可以从以下四个方面进行衡量：定量目标定量目标1 1、 数量：数量： 利润、收款、收入2 2、 成本：成本： 人工成本、实际对比预算3 3、 质量：质量： 产品缺陷率、性能、出错率4 4、 时间：时间： 期限、到达市场时间衡量定性目标，可以采用“行为定位等级评价法+关键事件法”。 行为定位等级评价法（行为定位等级评价法（BARSBARS）：）：通过一张行为等级定位评价表定义各种

15、水平的绩效的考评标准以及具体行为等级。 关键事件法：关键事件法：通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实。 定性目标定性目标客户导向思维：客户导向思维：0-40-4分分：缺乏满足客户的需求的愿望和态度。个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。 5-65-6分分：与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。表现出了一定的耐心，对人有热情；对有兴趣的工作，有热心；愿意帮助人，但不太主动。 7-87-8分分：对客户的问题作出快速的反应。能主动地帮助他人，能为他人着想，把组织与集体的利益放在个人利益之上。 9-109-10分分：了

16、解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。BARSBARS示例示例公司公司战略战略经理人、员工的共同参与经理人、员工的共同参与绩效目标来源绩效目标来源绩效目标类型绩效目标类型绩效目标原则绩效目标原则q 公司战略目标、部门目标q 部门职责、工作职责q 客户需求/导向q 平衡计分卡 q 业绩目标q 行为/态度目标q 能力目标q SMART原则q ABC原则目标设置框架目标设置框架目标的来源目标的来源公司、部门目标的层层分解；部门职责（对于经理人）；工作职责（对于一般员工）；客户需求；客户导向；市场/同行/对手：竞争性目标。

17、目标的类型目标的类型1 1、经理人目标类型：、经理人目标类型： 财务纬度； 客户与伙伴纬度； 组织与流程纬度； 成长能力纬度。2 2、一般员工目标类型：、一般员工目标类型： 业绩目标； 行为/态度目标； 能力目标(能力提升/绩效改进)。 目标设置原则目标设置原则SMARTSMARTS(Specific)S(Specific) 具体的、明确的：具体的、明确的：目标要具体，不能笼统，以保证其明确的牵引性；绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就（完成什么，什么时候，怎样完成等）。 M(Measurable)M(Measurable) 可衡量的：可衡量的：目标的达成情况是可测量的、可验证的

18、。A(Attainable)A(Attainable) 可实现的：可实现的： 目标要有挑战性，在付出较大努力情况下可实现。避免设立过高或过低的目标。 R(Relevant)R(Relevant) 相关的：相关的：目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成起到到支持作用。 T(Time-based)T(Time-based) 以时间为基础的：以时间为基础的：有明确的达成时间要求。目标设置原则目标设置原则ABCABCAlignedAligned：一致的，与公司目标一致 BenchmarkedBenchmarked：有竞争力的 CustomerC

19、ustomerorientedoriented：客户导向的 目标制定中的误区目标制定中的误区目标制定中缺少沟通，目标制定是经理一人的事情，缺少员工的参与目标纬度单一，考核指标局限于业务量、销售额等单纯的业绩指标考核目标过多，一般员工的考核指标多达十几、二十项，有些指标仅占1%2%的权重策略规划表（策略规划表（hoshin plan)策略规划表介绍；策略规划表介绍；运用策略规划表进行目运用策略规划表进行目标分解标分解目标设置目标设置基本概念与作用基本概念与作用目标设置框架目标设置框架目标设置流程目标设置流程主要内容主要内容目标分解工具目标分解工具Hoshin PlanHoshin Plan一种计

20、划和管理体系，让组织中所有的人参与聚焦组织的关键目标，为顾客创造突破性的价值，关注持续不断的改进与突破，并选择需要改进的方面，分配合适的责任人，确保计划达成。 Hoshin Plan与战略规划的区别：战略规划导向组织长期的战略目标，Hoshin Plan关注的是在一个年度内，组织的战略目标如何落实到策略和行动。 形象地描述，Hoshin Plan就象一个管理的指南针，将组织中所有的人指向同一方向，同一目标。 CEOCEO管理层管理层管理层管理层总经理、大区总经理、大区/ /机构机构员工员工员工员工目标目标?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标目标目标?策略策略策略

21、策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标目标目标?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标目标目标?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目标目标目标目标?

22、策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)1 1、通过Hoshin Plan对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过Hoshin Plan 中的行动计划，对关键指标进行监控。HoshinHoshin Plan Plan的作用的作用根据上级的目标和根据上级的目标和策略、本人的工作策略、本人的工作职责与日常工作制职责与日常工作制定本人的目标与方定本人的目标与方向向 制定策略与制定策略与KPI制定目标与方向制定目标与方向运用运用

23、Hoshin Plan Hoshin Plan 分解的步骤分解的步骤 制定本人制定本人BSC指标及季度指标指标及季度指标 分解为下属任务分解为下属任务根据本人的目标与根据本人的目标与方向制定相关的策方向制定相关的策略与略与KPI将本人的平衡计分将本人的平衡计分卡卡KPI分解成下属分解成下属的任务，并制定行的任务，并制定行动计划动计划根据策略规划表的根据策略规划表的内容得出本人的平内容得出本人的平衡计分卡指标，并衡计分卡指标，并且将指标分解为季且将指标分解为季度指标度指标策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定帮助本人制定BSCBSC目标的目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分

24、解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。XXX 策略规划表策略规划表 规划人： 日期： 部门/区域： BSC 目标目标（公司目标在本业务部门如何体现？）（公司目标在本业务部门如何体现？） 1.11.1 1.21.2 财务 1.31.3 2 2.1.1 企业文化：战略与变革组织学习 客户与伙伴 2 2. .2 2 统一集团绩效管理办法及体系 组织与流程 成长与能力 把上级分解给你本人的目标，即上级的策略（来源于上级的策略规划表）填入表中，这是由上级分解给你的目标。这是由上级分解给你的目标。把与本人工作职责以及日常工作重点的目标填入表

25、中。这是与本人工作相关这是与本人工作相关的目标。的目标。 运用运用HoshinHoshin Plan Plan进行目标分解进行目标分解(1)(1)对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。为了完成为了完成 BSC 四个维度的目标，应当采取何种策略？四个维度的目标，应当采取何种策略？这些策略的落实是否能够保证目标的实现？这些策略的落实

26、是否能够保证目标的实现？ No.（）（） 策略策略 策略负责人策略负责人 策略策略 KPI 2.1.1在全集团组织战略与变革学习活动 吕忠岗 两次 2.2.1 统一渠道的绩效考核 吕忠岗 全集团绩效考核覆盖率：100% 为完成上一表中所列的关于本人工作职责及日常工作的目标，需采取何种策略，以及衡量策略的 KPI。运用运用HoshinHoshin Plan Plan进行目标分解进行目标分解(2)(2)策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。 XXX 策略执行规划表策略执行规划表 规划人： 日期： 部门/区域： 与策略规划表对应，为了落实策略，应当完成多

27、少项工作任务？这些工作任务的完成，是否可以保证策略的落实？与策略规划表对应，为了落实策略，应当完成多少项工作任务？这些工作任务的完成，是否可以保证策略的落实？ 完成时间完成时间 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （）（） 对应于策对应于策略规划表略规划表 策略策略 对应于策略规划表对应于策略规划表 工作任务工作任务 策略如何分解成多策略如何分解成多项任务？项任务？ 任务任务 KPI 每项任务如何衡每项任务如何衡量？量？ 任务负责任务负责人人 可能需要跨部可能需要跨部门合作？门合作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 组织集团员工进行 04 年战略及变革

28、的 学习 2 次 Benson 学习检查及效果 评估 学习参与率 90% Benson 组织全集团员工 学习战略与变革 总裁沙龙 2 次 Benson 根据工作任务制定详细的行动计划及时间安排。将本人的平衡计分卡策略指标分解成下级的工作任务，并确定任务 KPI 及负责人。运用运用HoshinHoshin Plan Plan进行目标分解进行目标分解(3)(3)纬度纬度 KPIKPI 第一第一季度目季度目标标/ /任务任务 半年目标半年目标/ /任务任务 前三季度累计前三季度累计目标目标/ /任务任务 全面目标全面目标/ /任务任务 组织集团员工进行 04 年战略及变革的学习 2次 组织一次 组织

29、一次 财务财务纬度纬度 全集团绩效考核 覆 盖 率 ：100%发布集团统一绩效管理办法试点效果满意度80%以上完成全集团的下半年目标下达全集团绩效考核覆盖率：100%客户客户与伙与伙伴伴 纬度纬度根据前两张表中的策略及 KPI 得出本人的平衡计分卡四个纬度的衡量指标。 （包括由上级分解而来的 KPI 以及本人工作职责相关的 KPI。将策略 KPI 分解成季度目标或任务， 以便于对目标进行季度跟踪与检查。根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用运用HoshinHoshin Plan Plan进行目标分解进行目标分解(4)(4)目标目标

30、策略策略权重权重1、统一集团绩效管理统一规范渠道绩效管理20%主要岗位职责主要岗位职责工作目标和任务工作目标和任务成功标准成功标准指标及衡量标准指标及衡量标准2、推动绩效管理的实施推动考核结果的正态分布各部门考核结果符合正态分布总部部门员工考核结果符合正态分布的比率：10010%3、绩效管理宣传通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解及时发布绩效管理快报发布5期绩效管理快报10%员工目标设置表员工目标设置表部门：人力资源部姓名：职位：绩效主管一、业绩目标：一、业绩目标：来源于上级来源于上级分解的目标分解的目标指标及衡量标准指标及衡量标准渠道员工绩效管理覆盖率：100来源于岗位来源于岗位

31、职责的目标职责的目标step1：根据上级的目标与策略分解到下级的目标及衡量指标step2：列出员工岗位的主要职责，制定考核周期内该职责的主要目标或任务，明确该工作目标或任务成功的标准是什么，再根据成功标准制定指标及衡量标准。员工目标设置（员工目标设置（1 1）权重权重10%10% 指标指标（针对岗位的要求，员工需提高的能力）针对岗位的要求，员工需提高的能力）衡量标准衡量标准学习能力A、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其它相关的知识技能，工作能力明显提高（10）；B、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践（8）；C、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于

32、未然（6）；D、学习能力较差，对新知识掌握缓慢，在工作中能够不出现相同的失误，但不能防患于未然（4）；E、学习能力差，对新知识有抵触情绪，工作中多次出现相同的失误（2）。战略思维能力A、能够在工作中经常进行预见性、全局性、系统性思考并用于实践，取得良好效果，具有较强的机遇意识（10）；B、工作中注意整理、分析公司信息，有时能够提出预见性、全局性、系统性的想法，并用于工作实践（8）；C、有时能够提出预见性、全局性、系统性的想法，但实践意义较小（6）；D、较少提出预见性、全局性、系统性的想法，很少关注公司的战略和变革（4）；E、工作经常表现为缺少预见性、全局性、系统性和机遇意识，从不关心公司的战略

33、与变革（2）。 指标指标（为完成目标员工需要具备什么能力）为完成目标员工需要具备什么能力）衡量标准衡量标准step4：该岗位要求员工具备学习能力，而该员工的学习能力尚未达到岗位要求，需要提高该能力，因而将学习能力作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。step3：员工为完成目标，需要具备战略思维能力，因而战略思维能力作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。二、能力目标：员工目标设置（员工目标设置（2 2）权重权重10%10%指标指标（公司倡导的行为（公司倡导的行为/态度）态度）衡量标准衡量标准责任心A、主动、认真履行自己的工作职责，积极承担责任，主动发现问题和解决问题，

34、积极学习、创新和提出合理化建议，精益求精（10）；B、认真履行自己的工作职责，积极学习、思考和推动本职工作开展（8）；C、能够较好地履行自身职责，偶尔需要跟催，工作中少有改进，有时出现差错（6）；D、工作时有应付，经常需要跟催，工作没有改进而且经常出错（4）；E、经常应付工作，不思改进，频繁出现差错，不遵守工作纪律和规定，经常迟到、早退、缺勤（2）。客户导向思维A、关注和尊重客户的需求、反馈，在工作中能够换位思考，通过自己的工作开展帮助客户解决问题，取得与客户的双赢，经常得到客户赞赏（10）；B、关注和尊重客户的需求、反馈，工作中能够换位思考，并通过工作言行表现出帮助顾客解决问题，取得较好的客

35、户满意度效果（8）；C、注意了解客户的需求、反馈，能够换位思考，但表现及效果稍有欠缺（6）；D、不关注客户的需求，不能进行换位思考，偶尔会被客户抱怨（4）；E、自我为中心，缺乏客户意识，工作和成果不被客户认可和接受，经常被客户抱怨、投诉（2）。指标指标（员工通过何种行为使目标完成）（员工通过何种行为使目标完成）衡量标准衡量标准step6：公司倡导员工要有责任心，因而将责任心作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。step5：为完成目标，要求该员工需具备客户导向思维，因而客户导向思维作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。三、行为/态度目标：员工目标设置（员工目标设置（3

36、 3）关于绩效管理体系关于绩效管理体系绩效管理绩效管理Step1Step1：绩效计划：绩效计划绩效管理绩效管理Step2Step2：辅导与检查：辅导与检查绩效管理绩效管理Step3Step3：评估与反馈：评估与反馈绩效管理绩效管理Step4Step4：结果应用：结果应用周期性计周期性计划、总结划、总结 建议通过HR系统以周、月为单位，进行工作计划与总结，确保绩效目标的有效达成。日常绩效日常绩效辅导辅导/ /检查检查 经理人必须对下属的绩效目标进展情况进行必要的跟踪、检查和辅导，帮助下属达成绩效目标是经理人义不容辞的责任。季度绩效季度绩效回顾回顾 为确保考核周期过程中间的绩效总结与回顾，要求员工

37、在4月、10月各进行一次季度绩效回顾，对上一季度的工作进行总结，制定下季度的工作计划，并形成书面文档。季度绩效回顾重点在于工作总结与回顾，不进行绩效评估。 绩效辅导与检查的方法绩效辅导与检查的方法绩效数据收绩效数据收集、关键事集、关键事件记录件记录 必须对下属的绩效进展及过程中的相关数据、关键事件进行记录，为后续的绩效评估提供依据。经理人中经理人中期述职期述职中期述职旨在促进任职者与周边相关人员的沟通和知识共享，找出不足，明确改进方向与措施。绩效目标绩效目标的调整的调整 为保证目标的严肃性与严谨性，绩效目标在HR系统中下达后，一般情况下不允许修订及调整。员工的绩效目标必须经过间接上级批准后才能

38、进行调整。绩效辅导与检查的方法绩效辅导与检查的方法( (续）续）有有做做这这方方面面工工作作的的知知识识和和经经验验吗吗？有有应应用用知知识识和和经经验验的的相相关关技技能能吗吗？有有不不可可控控制制的的外外部部障障碍碍吗吗？有有正正确确的的态态度度和和自自信信心心吗吗？绩效诊断箱知识态度技能外部因素绩效辅导的绩效辅导的Q12Q121 1、我知道对我的工作要求吗？、我知道对我的工作要求吗？2 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？4 4、在过去的七天里，我因

39、工作出色而受到表扬吗？、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？、工作单位有人鼓励我的发展吗？7 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8 8、公司的使命、公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要吗？目标使我觉得我的工作重要吗？9 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？、我的同事们致力于高质量的工作吗？1010、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？1111、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我

40、的进步吗？、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？1212、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 盖洛普公司盖洛普公司首先，打破一切常规首先，打破一切常规观察并监督行为分析并对可能的原因提出假设给出反馈奖励和增强技能解决问题构建培养技能目标和行动计划辅导模式辅导模式绩效辅导示例绩效辅导示例姓名：姓名：XX职位：职位：客户服务职员上级：上级：MM行为：行为：一些（4个）客户抱怨她在过去两周中的无礼行为，同事和主管报告说很难与他一起工作诊断诊断：在职培训不足使XX感受到挫折和压力，时间管理技能不够导致她与客户交往中出现混乱的、冲动的行为

41、目标：目标：在未来4周使客户抱怨减少到零，把压力减少到她自己和同事能够接受的程度行动：行动：1、为期两周的密切而具有支持性的同事监督；2、进行简单的心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急；3、用两个训练时段进行减少压力的技能训练，比如，腹式呼吸法练习，深层肌肉放松反馈及检查：反馈及检查：安排两周时间，涉及自我报告，同时和主管报告客。关于绩效管理体系关于绩效管理体系绩效管理绩效管理Step1Step1：绩效计划：绩效计划绩效管理绩效管理Step2Step2：辅导与检查：辅导与检查绩效管理绩效管理Step3Step3：评估与反馈：评估与反馈绩效管理绩效管理Step4Step4：结果应用：结果应用反馈

42、面谈反馈面谈评估误区评估误区评估流程评估流程主要内容主要内容评估流程评估流程本人自评本人自评 考核周期结束后，本考核周期结束后，本人首先进行自评。本人首先进行自评。本人自评打分供直接上人自评打分供直接上级参考。级参考。直接上级评价直接上级评价直接上级根据员工绩直接上级根据员工绩效目标达成情况，并效目标达成情况，并参考工作相关人评估参考工作相关人评估结果，对员工绩效作结果，对员工绩效作出综合评估，确定评出综合评估，确定评估等级。估等级。 间接上级审核间接上级审核间接上级行使审核权，间接上级行使审核权，对直接上级的评估结对直接上级的评估结果进行审核，可根据果进行审核，可根据部门考核结果正态分部门考

43、核结果正态分布要求及所了解的员布要求及所了解的员工绩效情况，建议直工绩效情况，建议直接上级调整员工考核接上级调整员工考核结果。结果。工作总结工作总结收到系统收到系统提示邮件提示邮件登陆数登陆数字神经字神经自我评分自我评分工作总结工作总结保存提交保存提交被考核者被考核者进行自我总结。进行自我总结。 总结的内容包括但不限于以下内容总结的内容包括但不限于以下内容: : 考核目标的达成情况，并分析达成考核目标的达成情况，并分析达成/ /未达成的原因；未达成的原因； 上半年的主要突破工作，成功经验分享；上半年的主要突破工作，成功经验分享； 上半年的工作主要不足，经验教训分享与改进措施；上半年的工作主要不

44、足，经验教训分享与改进措施； 工作中的困难与需要的帮助（例如资源支持）。工作中的困难与需要的帮助（例如资源支持）。过去绩效评估中员工总结时常见的问题：过去绩效评估中员工总结时常见的问题： 不在不在HRHR系统中进行工作总结；系统中进行工作总结； 工作总结时只是发表感想，或避实就虚；工作总结时只是发表感想，或避实就虚； 总结缺少事实和依据，缺少量化指标描述；总结缺少事实和依据，缺少量化指标描述； 脱离考核目标，没有针对目标进行总结。脱离考核目标，没有针对目标进行总结。提示：为了避免大家在提示：为了避免大家在HRHR系统里操作的时间太久，请被考核者系统里操作的时间太久，请被考核者在填写在填写“工作

45、总结工作总结”时，先在时，先在WORDWORD里编写完毕后，再拷贝到系里编写完毕后，再拷贝到系统里。统里。反馈面谈反馈面谈评估误区评估误区评估流程评估流程主要内容主要内容特征特征：以个体的某一特征为基础形成其总体印象，即以偏概全。例如例如：某主管在判断某员工表现时，分离出某种单一的特征，如待人热情，并使他的总体评价受到这一单独特征的影响；而另一位员工有可能是安静、内向的，但工作认真勤奋且技术水平高超，因风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价；避免措施避免措施：以绩效目标完成情况为评估依据。 晕轮效应晕轮效应特征特征：以近期印象代替对某员工的整体评价。例如例如：某员工在年中评估前两个月中出

46、现差错，工作效率下降，但其半年表现尚可，尤其是在1-4月的工作令人满意，而主管因对该员工的近期错误印象较深，对其所作的半年度评估成绩为D.避免措施避免措施：定期记录员工的关键工作表现，作为半年度绩效评估的参考。近期误差近期误差特征特征：对员工的评价受到最近接触的其他员工的影响。例如例如：某主管在评估员工A时将其表现和最近接触的员工B相比，员工B的表现优异，因此该主管对员工A的评价较低；而在评估员工C时，又将其与最近接触的员工D相比，如员工D的表现一般，则员工C的评估则偏高。避免措施避免措施：充分理解评估标准的含义，评估员工时尽量和标准比较，避免过分依赖“人与人”比较的评估方法，强调“人与标准”

47、比较。对比效应对比效应特征特征：倾向于按照自己是什么样的人来评价他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行评估。例如例如：某主管本人办事雷厉风行，追求速度，当他在评价下属时将这一标准应用在所有人身上，当有下属和他相似时给予评价较高，而某下属办事仔细认真、准确率高，但性格或行为和他相差较远，该主管对他的评价却较低。避免措施避免措施：以客观绩效指标为依据，加强绩效管理中的沟通。投射效应投射效应反馈面谈反馈面谈评估误区评估误区评估流程评估流程主要内容主要内容不正确的反馈面谈不正确的反馈面谈反馈面谈反馈面谈通过电话进行通过hr系统进行不进行面谈通过邮件进行正确的反馈面谈正确的反馈面谈 部门作出最终绩效

48、评定结果后，直接上级应与下属进行绩效面谈，在评估流程没有完成之前，直接上级不得向下属透露绩效评估过程在评估流程没有完成之前，直接上级不得向下属透露绩效评估过程中的结果、评价等信息。中的结果、评价等信息。 绩效面谈重点在于： 反馈评估结果，肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划。 绩效评估结果反馈必须当面沟通必须当面沟通。 人力资源管理部门负责对各业务部门经理的绩效面谈覆盖率、沟通效果等进行抽查，对不能按规定完成绩效面谈的部门经理将给予通报批评。 绩效反馈面谈内容绩效反馈面谈内容明确员工过去半年的绩效目标达成情况与评估结果；明确员工过去半年的绩效目标达成情况与评估结果；指出员工绩效中的闪光点（成绩

49、），有效激励；指出员工绩效中的闪光点（成绩），有效激励；明确不足与改进方向；明确不足与改进方向；探讨下一阶段的工作目标；探讨下一阶段的工作目标；面谈之后，建议经理人填写面谈之后，建议经理人填写绩效反馈与面谈记录绩效反馈与面谈记录表表，并由双方签字，表格由直接上级与员工各保，并由双方签字，表格由直接上级与员工各保存一份。存一份。绩效反馈面谈表绩效反馈面谈表说 明 ： 本 表 用 于 绩 效 考 核 评 估 之 后 的 结 果 反 馈 面 谈 部 门（ 具 体 至 组 织 结 构 最 小 单 元 ）考 核 周 期 被 考 核 人 姓 名 ： 职 位 ： 直 接 上 级 姓 名 ： 职 位 ： 绩绩

50、 效效 评评 估估 沟沟 通通 栏栏 绩 效 评 估 结 果 成成 功功 事事 例例 （ 3 例 ， 请 简 要 描 述 。 根 据 K PI 目 标 和 影 响 按 优 先 次 序 排 列 ） 不不 足足 事事 例例 （ 3 例 ， 请 简 要 描 述 ） ： 绩绩 效效 与与 能能 力力 改改 进进 计计 划划 ： 沟沟 通通 双双 方方 签签 字字 栏栏 沟 通 时 间 沟 通 地 点 被 考 核 人 签 字直 接 上 级 签 字 绩效考核申诉绩效考核申诉如果员工对评估结果不能认同，或认为评估有失公正或违反公司规定的，可通过以下方式解决： 直接与直接上级沟通，提出异议。 向间接上级反映，

51、寻求解决办法。 通过以上方式仍不能达成一致的，可于绩效评估结果反馈之日起10个工作日内向人力资源部书面申诉，逾期视为自动弃权，不予受理。人力资源部将在收到投诉后5个工作日内，会同申诉人所在部门进行调研，最终结果由管理部门主管副总裁（或其授权人）裁决，并知会当事人。申诉人对人力资源部答复的结论不认同的，可以保留意见，但评估的结果必须予以运用、实施。关于绩效管理体系关于绩效管理体系绩效管理绩效管理Step1Step1：绩效计划：绩效计划绩效管理绩效管理Step2Step2：辅导与检查：辅导与检查绩效管理绩效管理Step3Step3：评估与反馈：评估与反馈绩效管理绩效管理Step4Step4：结果应

52、用：结果应用等级等级 含义含义 比例比例 描描 述述 A 优秀15% 绩效经常显著超出经常显著超出计划、目标或岗位职责要求，各方面各方面都取得特别出色特别出色的成绩，在团队内部起到较好的表率与标杆作用； 一贯制定并完成挑战性的工作目标，无可挑剔地按时、保质保量地完成工作； 工作中表现出极强的责任心、主动性B 良好30% 绩效达到或部分达到或部分超过计划、目标或岗位职责要求，主要方面主要方面都取得特别出色特别出色的成绩； 经常制定并完成挑战性的工作目标，只需少量的指导； 工作中表现出较强的责任心、主动性C 合格40% 绩效基本达到基本达到计划、目标或岗位职责要求，无明显的失误或差错； 工作中需要一般性的指导； 工作中表现出的责任心、主动性一般。D 需改进10% 绩效未达到未达到计划、目标或岗位职责要求，在主要方面存在着明显的不足或失误； 在工作中需要严格的指导； 工作中表现出的责任心、主动性不足。E 较差5% 工作绩效远远没有远远没有达到计划、目标或岗位职责要求，不足与失误较多； 需要过多监督与指导； 责任心、主动性严重不足，对公司核心价值观认同度较低。 评估最终结果等级定义描