氧化铝陶瓷工程项目政府对工程项目的管理

1、氧化铝陶瓷工程项目政府对工程项目的管理一、 项目名称及建设性质（一）项目名称氧化铝陶瓷工程项目（二）项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人余xx（三）项目建设单位概况本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡

2、导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在

3、商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 三、 项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

4、公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占

5、地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积51746.15，其中：主体工程36197.28，仓储工程8477.28，行政办公及生活服务设施5351.27，公共工程1720.32。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16797.61万元，其中：建设投资13318.99万元，占项目总投资的79.29%；建设期利息341.13万元，占项目总投资的2.03%；流动资金3137.49万元，占项目

6、总投资的18.68%。（二）建设投资构成本期项目建设投资13318.99万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11549.45万元，工程建设其他费用1422.33万元，预备费347.21万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资16797.61万元，其中申请银行长期贷款6961.83万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（sp）：37200.00万元。2、综合总成本费用（tc）：27791.32万元。3、净利润（np）：6897.44万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（pt）：4.88年。2、财务内

7、部收益率：32.87%。3、财务净现值：15349.00万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30000.00约45.00亩1.1总建筑面积51746.15容积率1.721.2基底面积16800.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩288.882总投资万元16797.612.1建设投资万元13318.992.1.1工程费用万元11549.452.1.2工程建设其他费用万元1422.332.1.3预备费万元347.212.2建设期利

8、息万元341.132.3流动资金万元3137.493资金筹措万元16797.613.1自筹资金万元9835.783.2银行贷款万元6961.834营业收入万元37200.00正常运营年份5总成本费用万元27791.32""6利润总额万元9196.58""7净利润万元6897.44""8所得税万元2299.14""9增值税万元1767.50""10税金及附加万元212.10""11纳税总额万元4278.74""12工业增加值万元14361.19"&

9、quot;13盈亏平衡点万元10716.73产值14回收期年4.88含建设期24个月15财务内部收益率32.87%所得税后16财务净现值万元15349.00所得税后十、 政府管理的作用与特点(一)政府管理的作用政府对社会经济活动进行宏观指导和调控的目的是为了保证社会经济健康、有序和持续发展。对工程项目进行管理的主要作用是:1.保证投资方向符合国家产业政策的要求。为保证投资项目符合国家经济社会持续发展的需要，国家政府有关部门发布国家在某一时期的中长期发展规划和各项专业规划，以及产业政策，明确国家鼓励、限制和禁止类别的项目，同时政府部门在审批、核准项目时也依据这一政策进行控制。2.保证工程项目符合

10、国家经济社会发展规划和环境与生态等的要求。除国民经济发展规划外，还有一些其他方面的规划，如国土规划、主体功能区规划、区域规划、城乡发展规划等等，政府通过对项目的管理程序保证这些规划能够得到切实执行。3.引导投资规模达到合理经济规模。为保证国家经济社会的健康发展，对某些类型项目的建设规模、标准进行一定的控制与引导。4.保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。除了上述方面的内容外，国家对使用外债的项目也有一定的审批程序，以保证国家总外债规模控制在一个合理的范围内。5.保证国家经济安全与公工利益，防止垄断，为维护国家经济社会安全和合理利用国家资源，对于关键领域的投资或相关重大投资，

11、在投资规模、项目布点、建设时间、节约资源、市场准入等方面采取一定的引导或限制措施。与此同时，国家还要保护公共利益不受侵害，防止为了少数人利益的取得，损害了公共利益；通过调整相关政策，创造公平的竞争环境与投资环境，制止不正当竞争，防止垄断。(二)政府管理的特点政府对工程项目的管理有以下特点:1.具有行政权威性。由于政府的特殊地位与身份，使其对工程项目管理具有较大的权威性。人们会以政府对项目的要求为标准，以政府的指令和号召为方向来考虑项目的内容与规模等相关问题。政府对项目管理的权威性要求其对项目的管理不可随意，以免产生副作用。2.具有法律严肃性。政府是法规的制定者，也是执行的监督者。政府对工程项目

12、的管理可以通过立法、发布命令、制定政策等方式，要求项目单位必须达到某种要求。政府的这些管理活动不能朝令夕改，必须保持相当的严肃性。3.可采用的管理手段是多方面的。政府对工程项目管理的手段是多样的，有行政命令等行政手段，也有法律法规等法律手段，还可以使用税收、金融杠杆等各种经济手段。在参与工程项目管理者当中，政府可使用的管理手段是最多的。十一、 项目背景分析氧化锆陶瓷广泛应用于高科技领域。氧化锆是一种支撑新材料产业的重要基础原料，是一种耐高温、耐磨损、耐腐蚀的无机非金属材料。复合氧化锆陶瓷属于特种陶瓷，拥有优良的力学性能、热学性能、光学和电学性能。随着新材料工业的发展，氧化锆已经成为了电子陶瓷、

13、功能陶瓷、结构陶瓷的主要原料，在高科技领域领用广泛。5g时代即将到来，智能手机背板材料更新换代。2016年11月，工信部、中国imt-2020（5g）推进组确定了三大运营商的5g商用计划，按照计划中国将于2017年展开5g网络第二阶段测试，2018年进行大规模试验组网，到2019年启动5g网络建设，预计最快2020年正式商用。5g时代中，毫米波技术将得到广泛应用。毫米波的一个特性是在空气中衰减较大，且绕射能力较弱，金属外壳对毫米波的干扰会非常严重。因此，5g时代，智能手机的金属背板会被其他材质的背板如玻璃、陶瓷等代替。小米已连续推出陶瓷背板手机，陶瓷背板有望成为主流。根据报道，2017年1月1

14、6日，国内规模最大智能手机陶瓷背板生产基地项目正式签约，入驻合肥市肥西县桃花工业园。该项目预计2019年建成达产，届时可年产3000万片智能手机陶瓷背板，实现年产值不低于30亿元。2015年上市的华为p8，2016年2月上市的小米5已经推出了陶瓷板，今年4月份上市的小米6更是采用了曲面陶瓷背板。智能手机需求持续增长，氧化锆陶瓷材料市场容量大。近些年，智能手机需求呈现了高速增长，2015、2016年全球智能手机出货量均超过14亿台，我国是智能手机使用大国，2011年中国智能手机用户更换手机的周期大约为29个月，2014年，这个周期已经缩短到18个月；按5.5寸的手机屏，16:9的比例，以及0.5

15、mm的厚度来测算，一台陶瓷背板手机大概要用氧化锆陶瓷25g，按照2016年我国智能手机产量13.41亿台，以及考虑到目前氧化锆陶瓷背板的成品率还不高，按照60%的成品率、50%渗透率来计算，氧化锆的市场容量为27938吨左右。氧化锆陶瓷性能优异，是备受青睐的义齿材料。陶瓷材料由于生物相容性好，材料性能接近天然牙齿，色泽美观自然，物理、化学性能稳定，菌斑不易附着，在用作齿科人工修复体方面有着无可比拟的优势。氧化锆陶瓷以其高强度、高韧性和良好的生物相容性广泛适用于医疗领域，尤其是在口腔修复方面，利用氧化锆陶瓷加工出的义齿性能及美学效果接近真牙，因此其具有广阔的应用前景。我国氧化锆陶瓷牙行业近年来发

16、展迅速，竞争加剧，正处于成长期。齿科市场形势大好，氧化锆陶瓷需求稳定。与发达国家相比，我国的口腔市场尚处于发展初期。根据数据显示,2015年我国义齿消费规模为57亿元,预计2020年国内义齿市场规模将达到73亿元,同时,氧化锆陶瓷在义齿材料中的渗透率进一步提高,乐观估计,国内氧化锆在义齿制作领域的市场空间将由2015年的15亿,增至2020年将超20亿元。随着人们生活水平的提高，对口腔义齿越来越重视，整洁美观耐用的陶瓷牙深受欢迎，使得国内外用户对齿科用纳米级复合氧化锆产品的需求逐年增加。同时我国是义齿材料出口大国，2016年出口义齿数量1453.24吨，同比增长10.53%。氧化铝陶瓷因其优良

17、的物理、化学性能而广泛应用于锂电池隔膜涂层和催化剂载体领域。尾气催化剂载体所用氧化铝以进口为主，国瓷材料已成功实现进口替代，为国内国外主要厂商供货。高纯超细氧化铝是锂电隔膜涂层的上佳材料，下游需求旺盛。锂离子电池隔膜主要作用是分开电池正、负极，防止短路，其性能好坏直接影响电池容量、安全性等。在使用电池过程中，温度过高会使隔膜融化而造成短路，在隔膜上涂覆涂层可以提高电池的耐高温新能，高纯超细氧化铝具有良好的绝缘、耐高温等特性，是优质的隔膜涂层材料。近几年来，一是新能源汽车的爆发将大力驱动对涂覆用高纯氧化铝的需求，根据数据，2016年新能源汽车生产为51.7万辆，销售50.7万辆，比上年同期分别增

18、长51.7%和53.0%；二是电子行业的持续高速发展带动了锂电池需求上涨，据数据，2015年中国隔膜出货量为7.65亿平米，同比增长86%，根据数据测算，2020年我国锂电池隔膜市场需求量将达到29.5亿平方米，若隔膜涂覆渗透率达到50%，则需要涂覆的隔膜面积约为14.8亿平方米，涂覆用氧化铝前景广阔。十二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。（一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行

19、工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。（二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（project management,pm>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管

20、理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（

21、业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管

22、理能力不强的项目。2.顶目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，pmc承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与pmc承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。pmc作为一种项目管理模式，并没有取代原

23、有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。pmc模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型cm（construction man

24、agement）模式cm模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的cm方式项目负责人（以下简称cm经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。cm模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；cm单位或cm经理早期即介入设计管理，因而

25、设计者可听取cm经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型cm模式时，cm经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型cm模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成

26、本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，cm经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型cm模式对于风险型cm模式来说，cm经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求cm经理提出保证最大工程费用（gmp）以保证业主的投资控制。如工程结算超过gmp，由cm经理的公司赔偿；如果低于gmp，节约的投资归业主，但可按约定给予cm经理公司一定比例的奖励性提成。gmp包括工程的预算总成本和cm经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开

27、始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定（国发2004号）指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相

28、应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：（1）“委托代理合同”模式。由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建

29、成后协助委托人组织项目的验收。（2）以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。（1）全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。（2）两阶段代建。即

30、将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2）实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目

31、建设成本管理规定（财建2016504号），政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定，计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%，需使用财政资金支付

32、的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的，应当扣减代建管理费。6.设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以

33、对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是dbb（设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可

34、由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：（1）优点：1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3）可自由选择监理、人员监理工程；4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如fidic“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。（2）缺点：1）项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期

35、投入较高；3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.db（designbuild,设计建造）模式db模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资