绩效反馈与面谈

1、第六讲绩效反馈与面谈【关键概念】绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈第一节绩效改进计划绩效反馈概述绩效反馈 是绩效管理的 最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论 考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的 功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义绩效反馈是绩效管理过程中的一个 重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的 沟通， 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩 的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认

2、可。（二）做好绩效反馈的意义绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证 ，可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争 力。很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。 其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效 ， 应该让员工知道自己的绩效状况， 管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩 效反馈面谈这个环节。1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的

3、评价强加到员工身上，无论评价正确与否， 都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效a）每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。b）人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。c）一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明

4、确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑 绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人 好恶来进行考核4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标a） 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持； 管理者和员工应该充分讨 论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。b） 绩效管理是一个循环往复的过程 ，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划

5、制订的开始。 因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定 面谈同时进行。 管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来 制定下一绩效期间的绩效目标。第二节 绩效反馈的形式（一）绩效反馈分类方法简介1、按照 反馈方式 分类（ 绩效反馈一般通过 语言沟通、暗示 以及 奖励 等方式进行。 ） 语言沟通 是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效 加以肯定；对不良业绩者予以批评；暗示方式 是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或 否定；奖惩方式 是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对 被

6、考核者的绩效进行反馈。2、按照反馈中被考核者的 参与程度 分类（指令式、指导式、授权式。 ） 指令式 的主要特点是管理者只告诉员工： 他们所做的哪些是对的， 哪些是错的； 他们应该 做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是 听、学，然后按管理者的要求去做事情。指导式 以教与问相结合为特点。 这种方式同时以管理者和员工为中心， 同时管理者对所反 馈的内容更感兴趣。授权式 的特点是以问为主、 以教为辅， 完全以员工为中心。 管理者主要对员工回答的内容 感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。3、按照反馈的 内容和形式 分类内容和形式

7、是决定一个事物的两个最主要的方面。 采取何种反馈方式在很大程度上决定 着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈 和 非正式反馈 两类。 正式反馈是事先计划和安排的 ，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。 非正式反馈 的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。（二）绩效面谈1、什么是绩效面谈绩效面谈 指在绩效管理过程中， 绩效评估结果确定后， 部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论， 从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活 动。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。2、绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正

8、性 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现3、绩效面谈的重要地位绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效面谈：被评估者 可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值 观进行传递，形成价值创造的传导和放大。企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文

9、化；增强员 工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到 双赢的效果。第三节绩效反馈面谈的准备在建立规范化的绩效管理制度的企业，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。一、面谈前的准备 管理者应做的准备1确定一个共同适宜的谈话时间；2选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3收集员工资料，准备面谈提纲；4通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备1回顾自己的绩效行为，对应绩

10、效标准，描述绩效表现，自我评估；2谁备问题，提出疑惑和障碍。3将自己的工作安排好。主管人员应该做的准备选择适宜的时间；选择适宜的场所；提前通知好下属；准备面谈的资料；对面谈可能出现的情景的准备；计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。管理者的其它准备1. 计划好采用的方式告知一一说服型告知一一倾听型 问题解决型 混合型2. 事先准备好发问内3. 容及方式直接提冋或限定提冋是非问题引导性的问题无限制问题重复的问题深入调查的问题假设的问题二、会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。

11、5、保持平和的态度，是双方的沟通如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。倾听的层次第一： “听而不闻 ”；第二： “虚应故事 ”；第三： “择我所好 ”第四： “全听全记 ”；第五： “听话听心 ”如何倾听你的员工反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解， 这可避免可能的误解， 并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多倾听善意回应 （你可以运用以下句子 ） 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的

12、心情，假若。 。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。 。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。感到很不开心（喜悦）鼓励参与你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？第四节 绩效面谈的步骤实施步骤（开场 员工自评 上级评价 讨论绩效表现 制定改进计划 讨论所需支持及员工发展计 划重申下阶段考评内容和目标 确认评估结果）开场 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻 松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈

13、过程中需要不断分析面谈 的氛围 难点： 切入主题的技巧员工自评 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障 自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分 析面谈的氛围。 难点： 切入主题的技巧上级评价 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势 注意事项 根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成 绩再说不足。 难点： 评价的技巧 & 肢体表达的技巧讨论绩效表现 节点要求 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 注意事 项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；

14、核心： 着重探讨解决问题 的方式方法制定改进计划 节点要求 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 注意事 项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业 规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议注意事项 不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。重申下阶段考评内容和目标 节点要求 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成 时限； 注意事项 注意目标的可衡量性和可行性。 分享： 目标管理、 SWOT 确认评估结果 节

15、点要求 整理面谈记录并备案；双方签字确认 注意事项： 给员工鼓励并 表达谢意； 分享： 结束的技巧与面谈效果评估的技巧掌握绩效面谈的十大原则1. 建立并维护彼此之间的信任2. 清楚说明面谈的目的和作用3. 鼓励员工多说话4. 注意全身心的倾听5. 避免对立和冲突6. 集中于未来而非过去7. 集中在绩效，而不是性格特征8. 找出待改进的地方，制定具体的改进措施9. 该结束时立刻停止10. 以积极的方式结束面谈绩效反馈面谈中的反馈技巧1. 对绩效结果进行描述而不是判断2. 正面评价的同时要指出不足3. 要注意聆听员工的声音4. 避免使用极端化字眼5. 通过问题解决方式建立未来绩效目标绩效反馈面谈过

16、程中的批评技巧1. 宽以待人2. 从观点一致的问题谈起3. 批评也要注意员工的面子4. 因人而异5. 对事不对人6. 不要翻旧账7. 批评员工，也批评自己8. 要批评，也要表扬9. 以理服人，不可以权压人10. 批评以信任为本第五节 绩效面谈的策略一、绩效反馈面谈的策略 应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据 工作业绩 和工作态度 分为以下四种类型。1 、贡献型 （工作业绩好工作态度好） ：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需 要维护和保留的。面谈策略应是 ：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2、冲锋型 （ 好的工作业绩差的工作态度）：冲锋型下属不

17、足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是 ：沟通 ，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度； 辅导 ，通过日常工作中的辅导改善工作态度， 不要将问题都留到下一次绩效面谈。3、安份型 （差的工作业绩好的工作态度） ：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认 认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略 ：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照 绩效考核办法予以考核， 不能因为态度好代替工作业绩不好， 更不能用工作态度 掩盖工作业绩。4、堕落型 （ 工作业绩差工作态度差 ）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找 外部因素

18、，或自觉承认工作没做好。面谈策略 ：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 二、绩效面谈的困惑第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣 工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位三、绩效面谈困惑的解决方法常用的方法：汉堡法、BEST法。汉堡法， 简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面 的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛

19、；要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去 除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起 制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。BEST法B 表示行为（ Behavior description ，描述行为） ，即描述第一步先干什么事； E表示后果（Express consequenee ,表达后果），表述干这件事的后果是什么；S 表示征求意见（ Solicit input 征求意见） ，问员工觉得应该怎样改进，引导员工 回答，由员工说怎么改进；T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk aboutpositive o

20、utcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓 励他。第六节 如何组织一次有效的绩效面谈一）分析员工的注意力层次第一层次 是总体 任务过程的层次 或称 自我层次 。员工关心的问题是： 我做的工 作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要 求。第二层次 是任务动机层次 ，员工关心的是他所执行的工作任务本身， 这项工作 怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次 ，即最低层次， 是任务学习层次 ，员工关注工作执行过程中的细节和 员工的具体行动。对于层级越高的员工， 对信息反馈的要求高， 接受传递的信息就越快， 他改变 自身行为也就

21、越快，相应地他的关注层次会随之提高。二）面谈计划的拟定1. 面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式 :针对公司各部门中的任务团队，采取 团体面谈法 ；针 对个人则采用 一对一的面谈方法 。2. 面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于 30 分钟；对 于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于 1 个小时。三）资料准备绩效计划 ，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重 要信息来源；职位说明书 ，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩 效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个 时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表 ，这是进行面谈的重要依据；绩效档案 ，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。四）员工准备 由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能 达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做 好充分准备。主要是： 要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、 具体的业绩，使人心服口服 ；同时，