组织_管理学讲解

1、n组织：为实现某一共同目标，经分工与合作，具有一定层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。（1）组织必须具有目标；（2）组织是由人组成的；（3）组织必须分工协作；（4）组织要有不同层次的权利与责任制度。n1、按性质分：政治组织，文化组织，群众组织，宗教组织n2、按形式分类：正式组织，非正式组织n3、按是否营利分类：营利性组织，非营利性组织 组织的基本功用，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大效应。n1、组织的力量汇聚作用n2、组织力量的放大作用n3、个人与机构之间的交换作用 组织管理的功能组织管理的功能n纵向关系：权利与责任纵向关系：权利与责任n横向关系：沟通

2、与合作横向关系：沟通与合作n（一）组织设计的概述（一）组织设计的概述n组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 8 管理管理幅度幅度和管理和管理层次层次设计（设计（组织结构组织结构） 组织组织职能职能设计（设计（基本职责和功能的分类基本职责和功能的分类） 组织组织部门部门设计（设计（职能落实到具体单位职能落实到具体单位） 组织组织职位职位设计（设计（具体岗位的角色具体岗位的角色） 组织组织职权职权设计（设计（一定职位上的权力一定职位上的权力） 组织组织人员人员配备配备 （人与事的最佳组合人与事的最佳组合）9组织构建设计的组织构建设计的7S7S理论理论StrategyStructu

3、reSystemStyleStaff SkillShared values 战略技能人员作风体制结构共同价值观共同价值观硬件硬件软件软件n组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。n组织结构可以用复杂性、规范性、集权性三种特征进行描述： 复杂性复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别性。 规范性规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。 集权性集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中程度。n1、决策子系统、决策子系统 组织的领导体系和各级

4、决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。n2、指挥子系统、指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动。n3 、参谋子系统、参谋子系统 参谋子系统是由各级能或参谋机构及其负责人和成员所组成的水平形态的系统。设计参谋子系统是根据实际需要、按照专业分工的原则。n4、执行子系统，监督子系统和反馈子系统、执行子系统，监督子系统和反馈子系统 指挥中心发出指令，一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行情况，反馈机构通过

5、对信息系统的处理，比较效果和指令的差距后返回指挥中心，执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须相互独立，不能合为一体 劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性( (厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。 宝塔型宝塔

6、型 金字塔型金字塔型n组织的柔性组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织外部环境的变化而进行灵活调整和变动。组织结构应保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。n组织的经济性组织的经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门的工作流程必须合理。 决定组织结构决定组织结构的设计的设计组织环境组织环境技术技术战略战略规模规模影响组织结构的因素影响组织结构的因素1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整2、根据环境的不确定性设计不同类型的组织结构3、根据组织的差别性设计不同的组织结构4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度

7、依赖第二节第二节 组组 织织 部部 门门 化化n组织部门划分，亦称部门化，组织部门划分，亦称部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位。配以专门的管理人员统一协调，统一指挥。 组织的活动原则可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级权责关系；组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定每一部门的基本职能，每一主管的控制幅度，部门划分的标准及部门间的相互关系。n1、因事设职与因人设职相结合原则n2、分工与协作相结合原则n3、精简高效的部门设计原则职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门

8、化流程部门化现代的观点：v（1）强调顾客部门化v（2）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组1）职能部门化职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或机能相似的要求，分类设立部门。n优点：优点：i.组织可以依靠各个只能领域的专家，有利于进行领导、监督和协调。ii.能够突出业务重点，确保高层主管的权威性n 缺点：缺点：i.决策慢ii.往往以造成机构臃肿，费用大而业务难以计量、考核iii.部门间难以协调，不易培养“多面手”n2) 产品或服务部门化产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动分组。n优点：优点：i.各部门会专注于产品的经营，并且充分合理利用专有资产，提高专业经营

9、的效率水平。ii.为“多面手”是管理人才提供了较好的成长条件n缺点：缺点：i.企业需要更多的“多面手”人才管理各个部门ii.各个部门存在本位主义倾向，影响组织目标实现iii. 机构重叠导致管理费用上升n3) 地域部门化地域部门化按照地域的分散化程度划分企业的业务活动。n优点：优点：i.可以权责不下放到地方，鼓励地方参与经营和决策ii.地区管理者可以直接根据本地市场的需求灵活决策iii. 可以在当地招募职能部门人员，又可以充分利用当地的资源有效开拓市场n缺点：缺点：i.企业派往各地主管比较稀缺，且较难控制ii.职能设置重叠，成本较高n4) 顾客部门化顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求划分组织业

10、务活动n优点：优点：i.可以满足目标顾客的需求ii.能够有效发挥自己的核心专长n缺点：缺点：i.可能会增加与顾客需求不匹配而引发矛盾和决定的可能性ii.可能会因需求偏好转移，是企业无法时刻明确顾客需求分类n5) 流程部门化流程部门化按照工作业务流程来组织业务活动n优点：优点：i.能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调取得较明显的集合优势ii.简化了培训，产生较为明显的学习经验曲线n缺点：缺点：i.部门间的协调困难可能加大ii.不易培养“多面手”第三节第三节 组织的层级化组织的层级化n组织的层级化组织的层级化 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权

11、化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级：组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定层次。组织层级受组织规模和管理幅度的影响。 管理幅度：管理幅度：组织中上下级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 351415642561024409618645124096假定组织幅度为4假定组织幅度为8 组织层级1234567幅度：4组织总人数：4096管理人员（层级16）：1396幅度：8组织总人数：4096管理人员（层级13）：585n管理幅度大，管理层次少的一种组织结构形式，又叫“

12、横式结构”。n优点：优点：（1）节省管理费用开支（2）高层领导可以容易了解基层情况。（3）纵向渠道缩短，可以加快信息传递，减少信息的失真。（4）上级主管的控制较少，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。（5）有利于提高决策的民主化。n缺点缺点（1）各级管理人员工作负担加大，精力分散（2）过大的管理幅度增加了主管理对下属监督和控制。（3）下属提升的机会较少。n在高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小的组织结构。n优点：优点：（1）组织结构十分严谨、周密，便于管理者对下管的控制。（2）组织成员职责分明分工明确。（3）上下级之间等级森严，领导权威性程度高，有利于统一指挥。（

13、4）组织的稳定性程度高，纪律很严明。n缺点：缺点：（1）层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。（2）管理费用升高、降低了管理工作的经济性。（3）信息交流不畅且易失真。（4）整个组织决策民主化程度高。（5）工作的效率降低。 （一）职权与权力（一）职权与权力1、权力权力n指一个人影响决策的能力。（1）权力的分类：）权力的分类：ni.来自领导者个人的品德，修养知识和专长方面，有三类：专长权，感召权（模范），代表权nii.来自组织中地位：强制权，奖赏权，合法权2、职权、职权（1）概念）概念n管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。（2）指挥链）指挥链n一个组织中从最高领导层

14、贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）.（3）分类）分类：直线职权，参谋职权，职能职权。 （4）来源）来源nA.在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；nB.由于个人具备某些核心专长或高级技术而拥有的技术能力的职权；nC.由于个人能够有效地激励、领导、影响他人而拥有的管理能力。n（1）职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权与职务相伴随，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。n（2）职权是更广泛的权力概念的一部分。概念概念n直线人员所拥有的直接领导下属工作的职权。理论说直线是权力链的核心。分类分类：决策权，命令权，执行权概念概念n指参谋人员所拥有的提出咨询建议或提

15、供服务与便利，协助直线人员和直线机构进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋职权的特点参谋职权的特点ni.参谋职权不具有指挥权，只有咨询建议，指导，协调服务和顾问等作用。nii.参谋职权从属于直线职权niii.参谋职权只直接对它的上级领导负责，而不是对他下一级直线领导负责。niv.参谋人员只能在其职责范围内行使职权参谋职权的种类：参谋职权的种类：建议权，强制协商权，共同决定权 正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用ni.首先，要求明确直线与参谋的关系，形成相互尊重，相互配合的基础。nii.必要时要授予参谋人员在一定专业领域内的职能职权以提高参谋人员的工作积极性niii.直接人员要把参谋人员提供必

16、要的信息，以便从参谋人员处获得支持。n一方面要求参谋人员提醒自己“不要越权”，不要篡权。另一方面要求直线人员要尊重参谋人员所拥有的专业知识，利用他们的工作，取长补短 n职能职权是指参谋人员或某部门主管人员被授予原属于直线主管人员的那部分权力 4、职责、职责（1）概念：）概念：一个人在获得权力的同时所必须负担的责任。（2）职责的形式）职责的形式i.最终职责最终职责：管理者应对他授予执行职责下属人员的行动最终负责。所以最终的责任永远不能下授。ii.执行职责：执行职责：管理者应当下授与所授职权相等的执行责任。（3）职权与职责的关系）职权与职责的关系 权责必须一致，权责必须分明，有权无责必然会导致职权

17、的滥用，有责无权也必然受导致执行者无所适从。1、集权：、集权：（1）概念）概念：指指挥决策权在组织层级系统中向高层次上一定程度的集中。（2）过度集权的弊端）过度集权的弊端ni.不利于合理的决策；nii.不利于调动下属的积极性；niii.阻碍信息交流；niv.助长组织的官僚主义。2、分权、分权（1）概念）概念n指挥决策权在组织层级系统中向低层次上一定程度的分散。（2）途径：途径：制度分权、授权（3）衡量分权的标志）衡量分权的标志ni.决策的数量；nii.决策的范围；niii.决策的重要性；niv.决策的审核 （3）职权分散化的重要意义）职权分散化的重要意义i.分权有利于组织决策的合理化ii.分权

18、有助于培养组织的管理专家（4）影响分权的因素）影响分权的因素i.组织规模的大小ii.政策的统一性iii.员工的数量和基本素质iv.组织的可控性v.组织的成长阶段vi.组织的管理哲学和管理者个性vii.组织的地域及职能领域1、概念、概念n指组织内部上级把某些权力授予下级，以便下级能够在上级的监督下自主地行动和处理事务。 2、与分权的关系、与分权的关系n分权是授权的一个基本方面，授权含义略小于分权，授权是上级把权力授予下级，授权是级把决策权分配给下级机构和部门负责人。分权是授权基础。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有有指挥和监督权指挥和监督权3、授权的过

19、程、授权的过程（1）任务的分派（2）权力的授予：（3）责任的确立（4）监控权的确立4、授权的原则、授权的原则（1）重要性原则（2）明责原则（3）适度原则（4）不可越级授权第三节第三节 组织结构类型组织结构类型一、组织的有机化与机械化一、组织的有机化与机械化1、机械式组织：、机械式组织：n运用古典原则进行层级化设计的理想形式就是形成所谓的层级组织，这种组织也称机械组织，它强调的是组织内部必须具有高度明确层级结构，职位，职权，工作程序和规章制度。n机械组织是一种高耸的，非人格化的结构。对权变因素处理，有两种方案，一是职能型结构，其侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性；二是分

20、部型结构，创造出自我包容的机械式组织。 （2）有机组织）有机组织n有机组织，又称柔性组织，是指那种没有过多标准，使组织结构不再那么僵硬、机械，而是变得有机、灵活，形成结构松散而又富有柔性的组织结构形式。ni 有机组织低集权化，非标准化的特点。nii 有机组织选择方式多是简单型，矩阵型，网络型，任务小组及委员会结构等。 直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线指挥人员经 理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段（1）特点）特点n组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人统一指挥和管理职能，不设专业的职能机构。（2）优点）优点n设置简单，权责分明，信息沟

21、通方便，便于统一指挥，集中管理。（3）缺点）缺点n缺少横向协调关系，没有职能机构的参谋作用，容易产生忙乱现象，一旦企业规模扩大，管理工作复杂，领导会因为经验，精力不及，难以进行有效的管理。（4）适用）适用n企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单。职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能机构职能机构L直线机构直线机构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任n职能型组织，又称“U”型组织，这是以工作方法和技能作为部门划分依据。（1）优点：）优点：n职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。n便于发挥职能专长，这对许多职能

22、人员具有激励。n可以降低管理费用，实现规模经济。n减轻高层管理者的工作压力，提高决策质量。（2）缺点：）缺点：n增加主管理协调的难度。n职能部门缺乏沟通，协调性差。n难以培养出全面型管理人才。（3）适用）适用n在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业采用。 直线直线- -职能制图示职能制图示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3n直线职能型结构经 理计划部财务部生产部人事部市场部生产车间生产车间生产车间（1）特点）特点n以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，实行主管统一指挥与职能参谋，指导相结合。（2）优点）优点n综合了直线制和职能制的优点,即保持

23、了直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能制专业管理的长处，提高了工作效率。（3）缺点）缺点ni.权力集中最高管理层，下级缺乏必要的自主权。nii.各职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节与矛盾。niii.各参谋部门与指挥部门可能目标不统一，容易产生矛盾。niv.信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难事业部制图示： L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F4总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂

24、手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部n（1）指组织面对不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部。这些事业部进行独立业务经营和分权管理的分权式结构类型。（2）事业部必须具备的条件）事业部必须具备的条件n独立的市场，独立的利益，独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的原则。（3）分类）分类n战略事业单位（SBU），又称M型结构。n独立事业单位（UBU）又称H型结构，控股型结构（4）适用）适用n规模大，产品种类复杂或地域分

25、布广泛的企业。（5）优点）优点ni.提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理通才。nii.有利于最高层管理者，摆脱日常行政和事务，集中精力于有关企业大政方针的决策。niii.便于组织专业化生产，提高效率，降低产品成本。（6）缺点）缺点ni.增加管理层次，造成机构重叠，费用和人员增加。nii.各事业部独立经营，相互协调较差。niii.各事业部经常从本部门利益出发，易产生本位主义和分散主义。n2 、矩阵型结构总经理职能部门 1职能部门 2职能部门 3职能部门 4项目经理项目经理项目经理（适用：适用：3、动态网络组织结构项目管理小组独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商网络组织结构示意图

26、网络组织结构示意图n动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。（1）优点）优点n组织结构具有更大的灵活性和柔性，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整，撤并。组织结构简单，精练，大多数活动外包，组织结构可以进一步扁平化，效率高。（2）缺点）缺点n可控性差，外部合作组织是临时的，组织忠诚度较低。n4、企业集团母公司子公司 参股层关联层（1）定义）定义n是指两个或两个以上的企业通过投资参股或长期活动而结成的一个稳定的企业间的联合组织。（2）构成）构成n母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集

27、团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。v子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。v参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。v契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。（3）特点）特点n企业集团内的成员企业是相互独立的法人，自负盈方，独立行使法人的权利和义务。n企业集团是在生产技术，业务联系上以及市场竞争中相互联系的企业群体。n集团内各成员企业间的联系细带是产权。n企业集团没有共同的决策机构。n企业集团一般规模很大。n

28、企业集团多采用国际化、多元化经营。第四节第四节组组 织织 文文 化化n、文化的涵义n文化：是指人类行动的全部组成部分，它是一种复合物，包括知识，信仰，艺术，道德，法律，风俗以及作为社会成员的人所获得任何力量和习惯。n 传统的观念n文化来源n 文化潜移：个人或群体通过直接接触和相互作用获得的其他个人或群体的文化特征过程。（可以通过大众传媒得以实现）n 根据影响程度：强组织文化，弱组织文化n文化分类n 表现形式：高文本文化，低文本文化n强组织文化：是指主要的价值观念为组织内部员工广泛理解和接受的组织文化n、组织文化是处于一定经济社会文化背景组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特

29、的价值观以及以此为核心而形成的行为的规范、道德准则，群体意识，风俗习惯等。1.控制程度2.导向性3.管理者与员工之间的关系4.对员工的基本看法5.对风险的容忍度6.对纷争的容忍度7.沟通模式8.协作意识9.奖励指向10.整体意识。 n1、客观性n2、个异性n3、民族性n4、相对稳定性n5、整合继承性n6、发展性组织素质组织素质组织精神组织精神组织理念组织理念组织价值观组织价值观组织道德组织道德组织行为组织行为组织制度组织制度组织形象组织形象组织文化组织文化显现层的文化载体显现层的文化载体潜层次的精神层潜层次的精神层表层的制度系统表层的制度系统物质文化：物质文化： 工作场所工作场所办公设备办公设

30、备建筑设计建筑设计造型布局造型布局社区环境社区环境生活环境生活环境1 1、制度文化、制度文化 规章制度规章制度 组织机构组织机构2 2、管理文化、管理文化 管理体制管理体制 管理水平管理水平3 3、生活文化、生活文化 教育培训教育培训 娱乐活动娱乐活动观念文化：观念文化：组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨组织精神组织精神价值标准价值标准组织道德组织道德团体意识团体意识结构结构层次层次表现表现形态形态构成构成要素要素n1、潜层次的精神层n组织文化中的核心和主体，是广大员工的共同而潜在的意识形态，包括管理哲学敬业精神，道德观念等。n2、表层的制度系统n又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规

31、章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。n3、显现层的组织文化载体n又称物质层是指疑聚组织文化抽象内容的物质体的外在显现。是组织文化最直观的部分，也是最易于感知的部分。n1、组织的价值观 就是组织内部全体人员对该组织的生产、经营、服务等活动以及知道这些活动的一般看法和观点n2、组织精神 是指组织经过共同努力和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。是组织的精神支柱，是组织文化的核心。n3、伦理规范 是指从道德意义上考虑的、有社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会舆论规范人们的行为。n（一）组织文化的功能n1、整合功能n

32、2、适应功能n3、导向功能n4、发展功能n5、持续功能（二）组织文化的形成（二）组织文化的形成1、领导者的倡导 其途径有两条：其一是在日常工作的言传身教；其二是借助于重大事件的处理，促进企业成员对重要价值观的行为准则的认同2、组织成员的接受社会化与预社会化社会化：一定的价值观和行为准则被组织成员接受的过程（1 1）选择合适的组织价值观标）选择合适的组织价值观标准准p要准确、明细、科学具有鲜明的特点p要体现组织的宗旨、战略、发展方向p与本组织员工的素质相协调p要发挥员工的创造精神、要在组织中充分协商（2 2）强化员工的认同感）强化员工的认同感p充分宣传，创造浓厚的环境p培养和树立典型p加强培训教

33、育（3 3）提炼定格）提炼定格p精心分析p全面归纳p精炼定格（4 4）巩固落实）巩固落实p制度保障p领导的率先垂范（5 5）丰富完善）丰富完善第五节第五节 组组 织织 变变 革革1、组织变革的内涵、组织变革的内涵n组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。n类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2、组织变革的征兆、组织变革的征兆n企业的经营业绩下降n企业生产缺乏创新n组织本身病症的显露n职工士气低落1、外部环境因素、外部环境因素n（1）整个宏观社会经济环境的变化。n（2）科技进步的影响n（3）资源变化的影响n（4）竞

34、争观念的改变2、内部环境因素、内部环境因素n（1）组织机构适时调整的要求n（2）保障信息畅通的要求n（3）克服组织低效率的要求n（4）快速决策的要求n（5）提高组织整体管理水平的要求q使组织更具环境适应性q使管理者更具环境适应性q使员工更具环境适应性 任务变革任务变革变革代言人变革代言人技术变革技术变革人员变革人员变革结构变革结构变革组织运行目标和方向的组织运行目标和方向的调整和重新设计调整和重新设计组织技术标准和运营技组织技术标准和运营技术的提高术的提高员工价值观念和行为模员工价值观念和行为模式的变化式的变化组织内部职权体系及其组织内部职权体系及其运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整组 织 运 营组 织 运 营绩 效 的 改绩 效 的 改进进四、组织变革的内容四、组织变革的内容五、五、 组织变革的过程组织变革的过程 解冻解冻 变革变革 固化固化 发现变革的动力，营造危机感，克服发现变革的动力，营造危机感，克服变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革目标和方向，形成变革方案目标和方向，形成变革方案按照所拟定的变革方案的要求开按照所拟定的变革方案的要求开展具体的变革行动，向目标结构展具体的变革行动，向目标结构模式转变是变革的实质性阶段模式转变是变革的实质性阶段为了避免这种现象发生，必须采取为了避免这种现象发生，必须采取措