企业人才培训策略与绩效评估(DOC13页)

1、企业人才培训策略与绩效评估 D0C13页陈国卿/HR工作室首席顾咨询壹、人力资源绩效操纵模式人力輸人控制 Input Control严規章:制度冃標 管理嶄出控制:Outpul Control回饋 Feed back過程控制 Process Com rd一、输入操纵不管找的人要做什么情况，也不管找到人之后要设定什么目标，因为 找到一个专门好的人就放给他做了，我就千挑万选，这就叫作输入操纵， 像阿扁如果找一个好的行政院长，就能够帮他做专门多的事，但是会可不 能担忧看走眼，有这么多的时机能够碰到那多好人才吗 ？不一定。如果你没 有方法完全用输入操纵的模式来治理职员，那就要用到过程操纵。二、过程操纵

2、过程操纵确实是针对所有职员，职员的行为面要做到那些呢 ？工作要 做到那些标准，因此公司有专门多规章制度，不管谁来都按照公司的制度 去运作，越来越多在过程操纵之中显现专门多咨询题，职员觉得他没有成 就感、参与感，会工作到疲疺，专门多高原期开始显现，我有能力但我没 有意愿，这就要讲到输出的操纵。三、输出操纵能够不定过程，我们订结果。要有如此的目标和任务，如此的结果目 标交给主管或职员去进展，他们要如何去到达如此的目标的方法，过程这 叫输出操纵。这三种都能够切入， 切记并不是只能从单一方面，三者都能够同时 进行。像从人力能够从各种角度都能够，这过程和输入他不是专门多工具 或方法，而是一种科学。治理人

3、员把它称作人力资源的工作，能够把它分 为三个工作层次。贰、人力资源工作的层次附加价值一、行政作业：如何把职员招募出来，劳顾关系如何坚持，发薪水作业几乎占了做人 力资源人的大部份时刻，因此称人资人员为三保官，确实是指从事劳保、 健保、环保的。二、治理面谈到人力规划、绩效治理、薪资奖金、工作分析与设计开始谈到那个 部份。三、策略面一样在人力资源部门，最咼的主管，专门少有副总的职称，像台积电 如此的外商公司就有，他们对整个公司的竞争优势，策略目标等都有参考 决策的能力，因此是副总的职位。参、人力资源治理的体系：-Hur 宀 環境Eenvironments投入'人力V人力*人力A人力iIn p

4、ut取得開發*報償維持?1產出Output人力资源治理的体系把他们分输入和输出，什么缘故要做如此的程序， 往常的营运本钱和结构和现在完全不一样，过去买一部运算机能够请好几 位职员。现在刚好倒过来，请一位职员能够买好几部运算机，在此本钱结 构之下，往常在治理水电费多少？文具要操纵多少 ?这些差不多上专门微小 的，如果人力资源能够操纵的好，使用上有效率，原比操纵其它的费用的 效率来的大，因为本钱结构里那个最大，如果对公司的本钱结构你有涉及 到，能够分析一下，本公司所有本钱结构支出你把他分成四大类，第一名 第二名等，相信人力资源可不能在前三名之外，在如此的情形之下就必需 摸索一下，如何样运作在输入输

5、出的过程之中，有谈到酬劳率的咨询题， 如果不把他运用好就会闲置在旁，今天职职员作 8 小时，也不敢保证这 8 个小时都没有做自己的事，工作方法差不多上职员能够自己操纵，那投入 和产出此图里的框框里，确实是人力资源操纵的四大功能。如何取得人力，何时取得人力，多少的数量，质量如何。二、人力开发： 进来之后，要如何让他们按照公司设定的工作标准，如果没有意愿要 如何让他有意愿。三、人力报偿：职员到达要给如何样的酬劳，如何样鼓舞他去从事更高的目标。四、人力坚持劳动条件 劳资关系 退休这些东西做为人力坚持 什么缘故绩效治理也能够用到教育训练，专门多教育训练的公司运作 时有许多盲点，包含往常 ISO 的旧版

6、本、教育训练等。做职员调查，了解 职员想要学什么，但这些并不是工作所用到的，这差不多上教育训练上的 盲点，差不多上用调查的，现在不景气，每一分钞票都要花在刀口上，所 谓教训的来源是指公司有公司设置的标准实际考核出来是如此的情形，跟 教育训练的的落差才是作教训练的来源，不是用调查来的。绩效治理在整 个人力资源治理上是专门重要的核心。肆、教育训练的迷思一、宁愿用挖角也不愿投资教育训练企业担忧训练完毕，职员转投效他人或被挖角，人力是一种流淌资产， 例如复兴航空在培训一个机师的时候，最短也要 3 年，长那么十几年的时刻， 花费最少两三百万，多那么五六百万，请咨询担不担忧花了两三百万训练一 个人走掉，企

7、业如果要挖角是不是要本钱，如果自己训练是否比挖角来的 划算，有没什么方式让企业投入那么多钞票又能够让职员留下来，而且不 是硬性留下来，所谓硬性留下来是指像机师签约几年内不能离职，如果离 职就要赔偿，如此子绩效并可不能专门好，所谓软性的，不但情愿留下来， 而且情愿全心投入工作，因此这是目前公司最困扰的地点。二、训练费用是不是都要企业支付 大部份的老总都要职员在星期六或星期日受训，如果使用者受益者付 费的观念能够成立，请咨询那个训练费用该由谁来付担付，该由职员依旧 公司，这目前有许多的迷思在那个地点，还没有一个明确的答案。治理没 有标准的答案，治理并不是讲一确实是一，而是还有一些灰色地带。三、训练

8、是万宁丹吗 ?另外有许多的企业情愿投资在训练上，但不被训练冲昏了头，因为训 练只能解决能力咨询题，无法解决意愿咨询题，我有能力但我不情愿做。 在教训育训练之中有一句话专门有名，与其教会猪去牧羊，不如直截了当 找到牧羊犬，因此存在许多职员角度和公司的角度上的差异的咨询题。四、阻碍职员绩效的变量能力，意愿，资源，这三个代表右边的变量操纵好，还可操纵左边的 变量，能力愈高意愿愈高资源愈高代表绩效愈好，但现在看到企业的作法， 如图中企业猛增加福利训练薪等，但意愿和资源才是最重要的，因为意愿 和资源那边水龙头不翻开，绩效就无法出来，绩效是由好多个变量组成的。五、如何让狗跳火圈 跳火圈确实是绩效，狗会可不

9、能跳火圈，有没有这种能力，一开始狗 不敢跳火圈，狗没有这种能力，人如果表现的不错给他奖励，这确实是正 面加大理论。六、训练需求的来源 要做训练需求调查事实上有专门多来源方向，像经营目标策有改变， 训练需求就会显现，例如要卖单一产品，现在要改卖多样产品，销售人员 只会做单一产品的销售，销售人员就要同意萁他的训练。例如公司是在帮 人规划纲站，他们没有想把产品营销出去，成立网站之后就能够卖东西了 吗？不是，因此网站规划公司是要去了解公司的需求， 训练需求来源并不 是只有调查，ISO专门重视HR，必须了解实际与预期目标的落差，相信老 总会花钞票在这上面，因为他们会认为这是投资而不是本钱。七、训练体系与

10、组织需求 评估的程序有四个能够去做切入，第一个学员的反响，第二个学员上 完之后，感受今天学到什么，第三个行为面，回去职务后，会有一些不一 样，第四个，除了行为改变之外，结果要有所改变。在训练之前能够先评 估一下目前情形如何，训练之后才能比拟，如果训练没有比拟，那就无法 得知此投资的效益在那儿。核心作业流程，专门多企业并没有注意到那个环节，企业大部份都注 意到薪资等这些差不多上属于下游的部份，如果上游的部份没有做好，下 游做的再好也没有什么成效，上游是指什么，公司在做些什么工作，公司 人员时刻都不够用，但是绩效不行，这是什么缘故，因为显现了一些结构 上的咨询题，我们现有职员在做的工作，跟客户需求

11、和竞争优势和企业目标完全不符合，所作的情况完全无法替企业达成满足客户的需求，建立竞 争优势，训练都没有用，因此必须重新检视陆、工作流程与人力需求竞争优势确实是从核心工作建起来的，有核心工作就有工作流程，如 果要做内控的部份，有标准作业，分人负责，公布发行，组织架构也确定 了个人职掌也确定，包含了工作讲明书、人力需求规划、人力培训打算， 看到企业一直在做下游的情况，没有考虑到上游的情况，核心工作就帮助 公司吸引公司的客户，企业人力工作，从生产到营销等。并不是公司的每 一项都要第一名才能获利，只要找到一两样把最精华的人投入到里面，全 力投入部份要紧的地点。柒、绩效评核的方法一、相对绩效与绝对绩效第

12、一件事是情况实际执行出来的结果，第二件事是指设定好的指标， 这是一种高普考制。这两种都有优缺点，请看在业务部，第一个三位业务 人员中，只核发奖金给业绩最高者，第二个三位业务人员中，如业绩到达 目标以上者，即发奖金，请咨询第一种是相对依旧绝对的，是相对的要看 人和人之间相比，那第二个是绝对的，只要有到达即发奖金。二、相对绩效的优缺点-联考制优点：区隔职员绩效、标准较易衡量、去除运气成分。缺点：竞争破坏合作、相互勾结串通、无法区分差异程度、工作不同 不易比拟、硬性区隔差异。三、绝对绩效的优缺点一高普考制优点：评量标准客观、提供赶忙回馈、鼓舞职员合作。缺点：主管一视同仁、评量过程偏差、评量本钱较高。

13、四、绩效治理与目标治理目确实实是达成公司目标，满足职员对成就的需求内涵是结合目标治理与绩效治理目标承诺。五、执行评核之流程 该如何评核给分，第一要熟悉受评者，一定要有平常的记录和观看， 否那么如何给分，最后要一些报表，那如果平常没有一些记录，期末如何得 到这些。六、360 度绩效评核在外商公司采纳了 360 度的考核，请咨询是相对绩效依旧绝对绩效， 答案是相对绩效，什么缘故是相对绩效，要紧是要来降低单一主管对员管 的主观。七、执行评核时之咨询题 缺少标准或标准不明确、中间倾向、太松或太紧、偏见成见，这些差 不多上建立在相对绩效之上。八、执行评核时之陷阱 过去成效的陷阱确实是那个人过去都专门烂，

14、今年不可能会变好，给 我的刻版印象，近期成效在打考绩的近几个职员表现都不错，可能由这几 个月的表现而决定这一整年的表现。一、绩效面谈之目的是期望绩效考核出来的 PDCA 对受评者绩效之回馈，第二个是对评结 果有一致之看法，第三个拟定绩效改良打算或职员进展打算，如此才能关 心那些丙等乙等提升。二、绩效面谈的预备 在面谈之前要先给职员一些预备，要通知他要整理自己工作绩效、分 析遭遇之咨询题、摸索想反响之意见、或自我评核，都能够。这是双方面 的。三、绩效面谈之进行三明治法一面谈的开场白面谈的目的 建立互信、获得双向沟通接着进入第一片吐司，确实 是要让职员去除保护网。二正面确信专门确信你之前半年或前一

15、季的表现，如果在面谈的时候碰到主管一 开口确实是哀息，那职员就觉得那个主管可不能帮到什么忙三提出期望与落差，对事不对人，以解决咨询题代替指出错误，先针对以后而不是一昧的=h=、一k 指责过去。四指互动与倾听五总结双方意见不一定要职员同意主管的分数，我们要了解相异点在那。六拟定绩效改良及职员进展打算。七面谈的结语是职员评核表，最后要告知他们那些做不行的地点，那些做的好的，因为不能期待职员能够自动自发就变好了，这是不可能的。玖、结论 功能最大确实实是能对企业产生最大的杠杆效率是什么，是人力取得 与开发，在开发的部份是较能掌控的，人力取得，找好的人是对公司比拟 有关心，然而期望找到的人只要不要太差 - ，而在水平左右，透过开发的 治理，这确实是能够操纵。开发治理确实是能够模块化