“现场改善”

1、“现场改善” 摘要：日本世界级的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，把握好现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获取长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同之处，在于不需要复杂的技术、繁琐的步骤和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 关键词：现代企业管理；质量控制 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）002-0000-01 企业在

2、日常运作中应追求以常识性、低成本方法来解决问题。在检视周围的环境时，应从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和最优势之路。 虽然“改善”的步伐是一小步一小步阶梯式的进行，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。日本与欧美管理界崇尚的方法有所不同：日本的每一家企业公司不能保持永久不变，都是在进行着持续的改善，而欧美管理界人士则认为：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术来进行大步伐的革命性改变，然而创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果。相反的

3、推荐精选“改善”通常没有戏剧性的效果，而是微不足道的小改变效果，但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。但是这种运用常识的方法和低成本的“改善”手法能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点是很能适应一般企业的生产特点的，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的改善，一旦发现有不妥之处，那么再恢复过去的话所造成的损失是无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。 改善与管理，在改善的范畴里，管理有两项主要的功能：维

4、持与改进。维持指从事保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及维持这种标注所需的训练和纪律。在维持功能下管理部门要执行工作的指派，使每个人都能依照标准的作业程序来工作。改进则是以改进现有标准为目标的活动。 改进可以再分为“改善”和“创新”。所谓“改善”是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次积累而成。推荐精选“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生戏剧性的变化的改进，相反，“改善”则是要强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与以及自律来达成的目标。这都是一些常识性和低成本的改进方法。所以在企业的改进中改善是持续的，是不间断的，是起主导作用的，而创新必须是有计划的，是起

5、辅助作用的。因为改善更灵活，小规模，是有利于低成本的一种方法，而创新则是不稳定的，是需要投入更多资金的一种方法。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要“改进”结果，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达到，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。 许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与，管理部门的承诺与参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。 企业

6、就是要永远的不能满足于现状，员工通常比较喜欢停留在现状，而不去主动的改善。所以这就需要管理者不断的去设定新的挑战目标以带动整个改善的循环。 推荐精选在一个企业中就质量、成本和交期的主要目标而言，要将质量视为最优先的目标，不管交期和价格的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍然无法竞争。要有“质量第一”的理念，而且还要有管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个

7、问题，与凭借感觉及预感是没有什么两样的，这不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于目前应专注的地方，以此作为改善的出发点。 全面的质量控制是管理模式的经典之一。及时生产方式首先是由丰田汽车发展而来的，及时生产方式目的是消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。在一个企业现场是最主要的，因为它是产生利益的直接场地。以前在欧美企业，现场通常是和管理阶层“隔绝”的，管理阶层很少接触现场。但如今都是管理人员与现场作业人员密切沟通的，这样彼此之间的信息能更好的流通。作业人员能跟了解管理阶层的希望，以及他们在整个改善过程中的职责。若将现场居于管理

8、结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪吗，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。 推荐精选在现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现场、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期成功与否的要素。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光，可视化管理里面管理人员必须管理5个M：人员、机器、材料、方法及测量。在人员里面主要是要了解作业员的士气、技能及其方法是否正确。机器方面要有防错装置，但机器停下来的时候要知道是什么方面的原因，是质量，故障，还是保养而停机。材料方面要知道物料流通是否方便，是否产生过多的数量，物料储存的位置要标示出来。方法是督导人员如何知道作业者