职位评估讲义

1、职位评估讲义坚持不懈为互助每天在300个猎头、猎物、HR群中呼唤3万多群友：1猎头免费找候选人：免费发布职位，还赠10个对口CV，3万多人来帮您！2猎物最轻松换工作：1000多职位正等您！1万多猎头免费为您找机会！ 3HR赠千元礼包：马上下载去！不用不知道，用了才知好！4免费换取2万个list、500万CV,您要的尽在职位评估讲义主要内容主要内容 职位评估的意义 IPE系统的操作 IPE系统的应用 如何组织实施职位评估讲义第一部分：第一部分：职位评估的意义职位评估的意义职位评估讲义FGB职位C职位HD职位E职位A职位如何为如何为B B、C C、D D、E E职位确定工资职位确定工资问题：问题：

2、职位评估讲义FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位运用职位评估体系确定的工资级别运用职位评估体系确定的工资级别职位评估讲义职位评估的原则职位评估的原则 权衡职位的相对重要性 评定职位的等级 建立职级体系 为薪酬架构提供基础 为组织间的职位比较提供基础职位评估讲义为何重提职位评估为何重提职位评估 壁垒已被打破 投资无边界 资本全球化运做 业务策略要求有效的结构 不同文化和地域都需要透明的职位设计 跨地域的有竞争力的薪酬 清晰沟通职位和期望的需要职位评估讲义 职位评估的意义职位评估的意义 职位评估，是当前世界比较流行的、先进的人力资源管理科学方法之一。 它的科学性和先进性体现在对

3、企业内部的不同职位，都统一考察相同的付酬因素，通过一套科学、严谨的评价方法，最终确定每个职位数量化的职位价值，并用这个数量值的大小表明不同职位对企业贡献的大小。职位评估讲义美世国际职位评估系统的优点美世国际职位评估系统的优点 一个记点打分制的职位分析方法 先进、易用、易懂 易于向员工和管理层解释 易于辨别职位间的差别 剔除由于职衔带来的混淆 适用于所有层级的综合性体系 电脑化，易于使用职位评估讲义第二部分：第二部分：IPE系统的操作系统的操作职位评估讲义评估的因素评估的因素贡献影响组织因素一：影响因素一：影响框架沟通因素二：沟通因素二：沟通复杂性创新因素三：创新因素三：创新团队知识宽广度因素四

4、：知识因素四：知识职位评估讲义评估结果评估结果职位级别职位级别总分级别265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分级别42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分级别826850

5、7285187573876900749019257592695076951975779761000078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587职位评估讲义在评估开始之前在评估开始之前 确定组织 组织规模 财务数据 审核组织机构图 组织结构图要清晰，相对稳定 职位角色澄清 准备待评估职位的“职位说明书”职位评估讲义因素一：影响因素一：影响 定义：一个职位对其职责/运做区域的影响范围和本质 通过衡量来确定 组织的规模 在组织内的影响职位评估讲义规模是基于规模

6、是基于营业额员工数目组织类型职位评估讲义刻度级别的确定刻度级别的确定刻度级别表A（根据营业额营业额确定）表B（根据员工人数员工人数确定）低(单位:100万)高(单位:100万)低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421483200400714832967400800829675192800140095192908614002500090861590125004000111590127827400070001227827486977000120001348697730451200018000147304510956818000

7、27000151095681643522700040000161643522465284000060000172465283697926000010000018369792554688100000150000195546888320321500001020832032225000根据不同的组织类型调整营业额范围职位评估讲义根据价值链调整营业额根据价值链调整营业额 开发/生产20 应用/装配8销售5 分销/贸易4机构类型表例：贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。则其组织规模的刻度级别为 表A的刻度 4 表B的刻度 5 平均值 4.5组织规模的刻度级别 4职位评估讲义影响层次

8、交付性操作性战术性策略性远见性影响区域职位区域相关职位区域业务单元/部门组织集团如何影响根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织策略或制定运做计划,明确新产品工艺和标准根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命远见和价值确定影响本质确定影响本质=+职位评估讲义计算影响的方式计算影响的方式 对组织中所有有战略影响战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证总权重之和为100%。根据权重，确定影响的层次。 例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位。其中一个职位的权重为30%职位评估讲义贡献级别有限部分直接重要主要难于辨别对完成具体结果的贡献

9、容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性权威作用选择贡献级别选择贡献级别职位评估讲义或，直接从定义选择或，直接从定义选择贡献级别12345影响有限部分直接重要主要1交付2操作性3战术性4策略性5远见性建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响职位评估讲义规模规模/影响点数影响点数职位评估讲义因素二：沟通因素二：沟通 指职位的对内和对外的沟通职责。 通过衡量：沟通、范围来确定职位评估讲义哪个级别的沟通哪个级别的沟通能力范围利益传达内外共享的分歧的共享的分歧的接受和交流内外共享的分歧的共享的分歧的

10、影响内外共享的分歧的共享的分歧的商议内外共享的分歧的共享的分歧的策略性的建议内外共享的分歧的共享的分歧的职位评估讲义沟通传达接受和交流影响商议策略性建议本质通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化通过探讨和妥协控制沟通，达成协议控制非常重要的沟通，且在一个整合的架构内和/或具有长期意味预期输出理解信息理解事实/操作/政策接受概念/操作/方法通过探讨/妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议确定影响本质确定影响本质=+职位评估讲义确定范围确定范围 首先确定沟通是对内或对外 然后确定利益是共享的或分歧的 或者，简单地从定义选择职位评估讲义确定范围确定范围

11、沟通贡献级别内部共享外部共享内部分歧外部分歧1传达2接受和交流3影响4商议5策略性商议在同意组织内。说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人。职位评估讲义因素三：创新因素三：创新 指职位关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品的特定要求。 通过衡量：创新性、复杂性来确定职位评估讲义 创新的层次创新的层次跟从核查修改改进创造/概念化突破没有变化极小的变化日常修改重大改进新技术、方法改革主要的革新职位评估讲义复杂性的层次复杂性的层次复杂性明确的困难的复杂的多维的不要求调查分析需要调查和分析需要在许多方面做广泛的分析需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案可能是操作方面、

12、财务或人力资源方面之一容易了解可能是操作方面、财务或人力资源方面之一不容易了解三个方面中的任意两个 例：运做、财务和人力资源所有三个方面 例：运做、财务和人力资源职位评估讲义或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择创新复杂性明确的困难的复杂的多维的1跟从2核查3修改4改进5创造/概念化6科学/技术重大突破分析复杂的事情，改善或更新方法和技术职位评估讲义因素四：知识因素四：知识 指职位要求的可以完成目标和创造价值的知识。 通过衡量：知识、团队角色、宽度来确定职位评估讲义知识知识专业深度管理宽度和深度有限的职位知识基本的职位知识广博的工作知识技术专家职能专才组织通才职能的杰出人才宽广的操作经验

13、又广又深的又广又深的操作经验操作经验专业内的标准水平职位评估讲义在组织管理多个曾面的应用方面，有丰富而深入的经验 集团内某职能方面的专家 横跨几个前线和大多数支持部门的 深刻知识 组织内在某职能方面的专家 横跨一个前线和许多支持部门的深 刻的知识宽广的技术知识，需要一个与专业领域技术性或职业道德水平一致专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的技能宽广的技术知识基础性的技术知识技术知识限制在狭窄的范围内87654321专才专才通才通才职位评估讲义确定需要的知识程度确定需要的知识程度知识有限的工作知识基本的工作知识宽广的工作知识专家专业标准水平职能部门专才/组织通才职能方面杰出/宽广的实际工作经验

14、宽广和深入的实际经验职位评估讲义团队角色团队角色团队团队团队成员团队领导多团队经理团队经理团队成员团队成员团队成员团队领导多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员职位评估讲义宽度：知识应用的地域性宽度：知识应用的地域性香港香港中国中国亚太亚太亚洲亚洲全球全球职位评估讲义确定宽度确定宽度宽度宽度国内的洲际全球的职位负责不同的市场，进入亚洲的战略（penetration)职位评估讲义团队知识团队领导多团队经理1有限的工作知识2基本的工作知识3宽广的工作知识4专家5专业标准水平6职能部门专才/组

15、织通才 7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验8宽广和深入的实际工作经验或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择宽度国内洲际全球通过在一个工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队职位评估讲义 评估示例 影响 得分 177 沟通 得分 50 创新 得分 55 知识 得分 105 总分总分 382评估结果评估结果这些得分意味着什么这些得分意味着什么?职位评估讲义评估结果评估结果职位级别职位级别总分级别26504051754176100421011254312615044151175451762004620122547226250482512754927630050

16、3013255132635052351375533764005440142555总分级别42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分级别8268507285187573876900749019257592695076951975779761000078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111

17、758511761200861201122587职位评估讲义第三部分：第三部分：IPE系统的应用系统的应用职位评估讲义 IPE系统的应用系统的应用 明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观地了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段职位评估讲义FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位清晰的职位等级清晰的职位等级职位评估讲义工资结构工资结构工资无结构工资具有随机性内部无公平职位评估讲义职位间的相互关系职位间的相互关系级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经

18、理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理职位评估讲义任职者和职位间的形象比较任职者和职位间的形象比较FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位职位评估讲义第四部分：第四部分：如何组织实施如何组织实施职位评估讲义 评估的过程评估的过程 选择标准职位 收集标准职位的数据 选择评估分析人员 组织评估委员会 沟通 培训 评估职位 使用职位评估结果职位评估讲义标准职位的选择标准职位的选择 标准职位需具有代表性 任职者是有代表性的 职位越高，越具有独特性职位评估讲义收集职位数据收集职位数据 数据收

19、集 审核公司材料 审核现有职位描述 与关键人员面谈 确认职位 使用现有的职位描述 使用分析问卷 修正职位描述 写出新的职位描述职位评估讲义评估委员会评估委员会 需要有跨部门的经验 诚信 成员应是同一层次的职位评估讲义沟通沟通 不是为了减员减薪 关注职位，而非任职者 需要了解市场上类似职位的情况 使用经过测试的评估方法 公平并系统地评估职位 可以比较所有职位 了解职位的人才可做评估 职位描述是职位数据的主要来源职位评估讲义培训培训 在实践中学习 未经培训，不可评估 获得激励职位评估讲义评估评估 所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的、可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估职位评估讲义使用评估结果使用评估结果 薪酬管理 业绩管理 培训需求分