组织结构审核研讨会

1、组织加架构审核研讨会组织加架构审核研讨会项目的总体思路项目的总体思路经营远景经营成果经营战略企业对人员的要求员工的重要需求人力资源策略客户满意员工敬业人力资源操作方案人力资源策略板块我们希望通过研讨会实现的结果我们希望通过研讨会实现的结果 了解公司目前组织结构的优势以及可以改进的地方 明确公司副总层级在战略流程中的角色，职责、以 及各系统之间的协作关系 明确华润公司的人力资源战略，为下阶段的绩效管 理体系与薪酬体系的建立确定指导原则组织结构研讨会的议事日程组织结构研讨会的议事日程研讨会的背景研讨会的背景 与战略确定的关系 与建立绩效管理，薪酬体系的关系组织架构概述组织架构概述 明确什么是组织架

2、构 决定组织结构的因素 不同类型的组织结构审核华润目前组织架构审核华润目前组织架构 明确华润组织结构的特点 分析华润组织结构的优势及劣势 讨论改善华润目前组织架构的途径明确华润各位副总所负责部门的角色与责任明确华润各位副总所负责部门的角色与责任 明确部门在流程中的角色 明确部门间的协作关系组织结构研讨会的背景组织结构研讨会的背景讨论组织结构的重要性在于 明确目前华润结构是否具实现战略的职能 明确各个部门在实施战略中的角色 明确各个部门在绩效管理体系中将被考核的领域 战略目标 指 标 指标值 实现障碍 行动方案 负责人实施战略与回报实施战略与回报经理回报系统目标副总绩效考核副总回报系统目标部门目

3、标经理绩效考核个人目标部门目标公司BSC个人绩效考核个人回报组织结构概述组织结构概述组织结构的要素组织结构的要素 商业战略与业务流程所需要的部门 部门层级的深度 各个层级上部门所管理的下属部门的权限范围 回报关系 非正式结构组织结构的两个维度组织结构的两个维度水平维度水平维度:工作单元的界限在哪里?垂直维度垂直维度:需要建立多少级别?决定组织架构的因素决定组织架构的因素 商业战略 核心业务流程 公司发展阶段 公司的资源 公司文化合理组织结构所具有的特征合理组织结构所具有的特征 促进公司各层面的决策制定 保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的 环节发生 满足并支持核心的、创造收益的业务流程 使

4、企业与客户间能够自由、顺畅接触商业战略与业务流程对组织结构产生影响商业战略与业务流程对组织结构产生影响企业组织架构部门职能职位技能任务商业战略业务流程组织结构的典型类型组织结构的典型类型职能型职能型公司从上至下的活动是由职能来进行归类，并组成各个部门的：运营、财务、人力资源、市场等等产品型产品型根据提供的不同产品或服务确定组织结构客户客户/区域型区域型根据客户特点、市场区域确定组织结构矩阵式矩阵式企业架构同时由职能而分的部门与由产品而分的部门相互协调而形成的组织架构职职 能能 型型业务财务人力资源工程销售市场服务部门产品市场/区域 优 势 部门内专业分工/关键能力聚集导致 高效运作效率 不同地

5、域、产品或市场部门的人员精 简 劣 势依赖于工作的频率交涉，以致减缓决策 制定内部决策未能反映客户购买方式需要高效的单一或相关产品 产品产品/服务部门型服务部门型企业综合部产品A产品B服务A服务B服务C产品业务职能服务基层运营 优 势 各产品/服务部门能够更容易的承担责任 使专业从事高科技产品领域成为可能 最易实现全球性产品的侧重点 以产品/服务部门为基础能够使决策速度 更快 劣 势 客户重复购置产品，产生过剩的销售行为 缺少对市场的关注，阻碍成套产品的销售 对内部技术的侧重阻碍了协同发展新产品的 机会 对资源分享不够，以及独立业务的规模经济 导致高成本地域客户客户/地域型地域型 优 势 当地

6、负责可以由适当级别的人员进行市场决策 注重外部问题可以保证服务更满足客户需要 对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要能 够传递和分享资源 使公司有机会针对客房需要，提供整合的解决方案 能够使用灵活的，针对性强的方案来进行产品发展 劣 势 技术的全球化可能会失去了产品的技术的专 有性 需要在一些经营领域建立世界范围的生产能力 可能会重复建立一些功能部门（例如：销售 部、制造部、研发部等）职能部门区域产品基层运作矩矩 阵阵 式式 优 势 能够灵活调动资源来强调最重要的问题 在经营部门或各个项目中分享资源，而不是 重复利用资源 经理具有合作精神和参与精神 劣 势 经理的权利和责任不匹配 公司制度常

7、常不稳定，并彼此矛盾 非传统的职业发展道路 众多的报告关系可能会降低经理的权利 与其它结构比较，解决问题的方案需要更有一致性 经理可能缺少关键技能，包括沟通与解决矛盾的技能 垂直组织结构垂直组织结构管理层级图管理层级图 管理层 1 2 3 4 5 6不同管理层级深度的利与弊不同管理层级深度的利与弊层级层级扁平扁平 更快，且可减少沟通障碍 快速决策 员工能够更多与高层直接联系 相对具有独立工作能力的员工 升职机会较少多级别多级别 监督负担小 控制范围较窄 更多升职机会 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长需要考虑的问题需要考虑的问题 是否具备合适的人选来担当第二层次的管理岗位

8、？ 是否具备系统确保决策的一致性？水平组织结构水平组织结构控制跨度图控制跨度图Span of Control 控制的跨度 3Span of Control 控制的跨度 2不同控制范围的利与弊不同控制范围的利与弊广泛广泛 低管理成本 监督更加因难 对员工技能和主动性的要求更高 更直接的沟通 员工从老板那里得到支持和协助 将有所减少狭窄狭窄 高管理成本 经理有更多的时间投入管理工作 更多的监督自律性不强 沟通所需时间较长 更多的部门间隔阂不同决策机制的利与弊不同决策机制的利与弊集中集中 控制考虑 一致性 本地决策对整个公司的影响 或对公司其他部门的影响 可用较少的资源进行管理 借助于IT的技术支持

9、优化管理 流程分散分散 反应能力增强 独立性和自律性增强了个体 的能力 IT技术促进信息共享和沟通 需要考虑的问题需要考虑的问题 决策由那些那些直接接触信息的人作出 但在如下情况下由高层作 出所做的决策很难更改 高成本 对公司产生全局影响华润华润组织结构审核组织结构审核组织架构审核原则组织架构审核原则审核公司的组织架构应该主要考虑以下重点原则：审核公司的组织架构应该主要考虑以下重点原则： 能否体现企业核心竞争力 组织架构的等级深度是否有利于决策的制定与实施 组织部门的管理范围是否合理 回报关系是否合理及具有高效性 组织架构匹配核心运营流程明确华润各个部门的角色明确华润各个部门的角色战略业务流程战略业务流程部门部门市场流程流程流程客户要求明确核心的、实施经营战略的创造收益的流程明确核心的、实施经营战略的创造收益的流程通过流程分析实现的结果通过流程分析实现的结果 明确该部门在企业战略中的角色 明确该部门在流程中的位置以及参与的程度 明确该部门与其它部门在流程中的协作关系 明确该部门的内部客户以及资源提供者讨讨 论论 内内 容容第一步第一步 分析有哪些部门参与了该流程的活动第二步第二步