如何用CMMI模型提高组织的能力

1、CESICESI1用用CMMI模型提高组织的能力模型提高组织的能力国家软件标准化推广中心林 平CESICESI2Page内容提要软件组织为何要引入CMMI？ 软件组织面临的挑战和问题 实施CMMI的成效 CMMI对国内软件组织的影响CMMI模型简介 模型的基础理念 CMM模型的产生 CMMI模型的结构 CMMI过程域软件组织实施CMMI的途径 实施CMMI的途径 成功的要素CESICESI3Page软件组织为何要引入CMMI？ 企业面临更多的挑战与市场竞争 新的发展方向和机会 软件外包服务，业务合作 “认证” 要求 市场宣传、投标资质、顾客的压力 ISO9001，CMMI，信息安全，知识产权保

2、护 顾客满意度，要求按时交付产品；以较低的成本、开发出更多功能、更好质量的产品 企业能力提升的要求 业务和规模和扩展（开发团队人员增加） 更复杂的产品 人员流失（组织的知识资产没有保留和积累） 项目的可预见性不足CESICESI4Page本资料来源CESICESI5Page很多不成熟的软件组织面临的问题项目有可能获得良好的性能和结果，但是需求经常得不到一致的理解，并且往往是不受控制地进入项目进度和预算经常得不到保障项目的进展无法度量产品的内容没有跟踪和控制，版本混乱工程活动没有标准，实施得不一致开发团队没有经过培训，相互间不协调缺陷增生项目的成功依赖于技术骨干质量？质量？“一切取决于进度一切取

3、决于进度”CESICESI6Page本资料来源CESICESI7PageCMMI 业界公认的能力提升模型 CMMI 是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）发布的技术报告 软件过程改进方面得到国际认可的标准 为国内外众多大、中型软件/IT公司广泛推行 有数据表明CMM模型有助于改善企业内部管理 指导企业从一个杂乱、不成熟的状况向成熟、规范的过程演进CESICESI8PageSEI 收到45个国家/地区的评估报告数据截至06年3月CESICESI9PageCMMI评估次数和等级数据至06年3月CESICESI10Page过程改进的成效改进的方面中值数据点的数量低值高值成本20%213%8

4、7%进度37%192%90%生产率67%1611%255%质量50%1819%232%顾客满意度14%6-4%55%投资回报比4.8 :1142:127.7 :1 N = 24, as of 9 November 2005 Organizations with results expressed as change over timeCESICESI11Page140%-140%0%Over/Under Percentage波音公司波音公司 工作量估计工作量估计Without Historical DataWith Historical DataVariance between+20%to-1

5、45%Variance between-20%to+20%(Mostly Level 1&2)(Level 3)(Based on 120 projects in Boeing Information Systems)Reference:John D.Vu.”Software Process Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.”7th SEPG Conference,San Jose,March 1997.CESICESI12Page软件生产率的提高软件生产率的提高 SoftwareProductivity in SLOCS / D

6、ay80%TotalSoftware Maturity Growth and Automation Resulted In 80% Software Productivity ImprovementReference: Presented at SEPG 9988 89 90 91 92 93 94 95.L110%L245%25%L3CESICESI13Page质质 量量 改改 进进CESICESI14Page过程改进产生的变化建立过程组织过程财富过程改进的机制技 能结 构策 略文 化过程改进的基础设施提高质量提高生产率降低成本降低价格扩展市场增加贸易额外回报成功的过程改进带来的“链式反应”

7、CESICESI15PageCMMI对国内软件企业发展的推动国内软件企业短期内快速开展过程改进和评估，虽然存在各种各样的问题和争论，也缺少富有说服力的定量的投资收益数据，但在以下方面的收益是不容置疑的： 培养了一批软件过程改进人才，尤其是 SEPG 组长； 软件从业人员的质量管理和过程改进意识得到极大提高； 软件企业项目管理、开发过程管理水平得到较快提高； 对于有一定规模的软件企业，过程改进和评估可以更好地促进其健康稳定的成长； 软件开发和生产活动的规范化，为软件产业的快速发展奠定了基础。 信息来源：信息来源：信产部科技司 05 年 12 月软件过程改进与评估推进座谈会 CESICESI16P

8、ageCMMI模型简介什么是CMMI？ CMMI 能力成熟度模型集成 Capability Maturity Model Integration 软件过程改进方面得到国际认可的标准 目的：为软件组织改进和提高过程能力提供指南 内容：涵盖系统工程和软件工程管理的最佳实践 - 涉及产品的开发和维护活动、覆盖产品从概念提出到交付和维护的整个生存周期。 评估组织当前开发管理状况的标尺CESICESI17PageCMMI不是 一套可以直接拿来用的过程模型的实践只是告知要做的事，但并未说明如何来做。 局限于单一的学科领域（如：软件工程）系统工程，IPPD 可以马上解决所有问题的“银弹” 只适用于规模较大的

9、组织和较大型的项目有相当多的小型组织的评估实例CESICESI18Page为何要关注过程“产品的质量在很大程度上取决于用以开发和维护该产品的过程的质量。”人过 程技 术Q & P Based on TQM principles as taught by Shewhart, Juran, Deming and Humphrey.CESICESI19Page什么是过程？为实现预定目的而执行的一组实践；过程包含工具，方法，材料及人员。CESICESI20Page了解过程 规定了实现预定目的或成果所要完成的一系列活动/任务 - 要做什么； 执行活动相关的角色和职责 谁来做； 完成活动所要采用的

10、技术、方法和步骤 如何去做CESICESI21Page一个混沌的过程The work is done quite well 输 入可接受的产品返 工顾顾 客客CESICESI22Page妥善定义的过程In Out/软软 件件 开开 发发 活活 动动/质质 量量 门门质量目标 和支持活动的计划CESICESI23PageCMMI的核心理念 -过程管理过程度量过程度量过过 程程 控控 制制需需 求求过程改进过程改进过程制定过程制定过程实施过程实施CESICESI24Page CMM的产生 将近有将近有1/3的的IT (计算机和软件计算机和软件) 项目在完成项目在完成前被撤消。前被撤消。 项目在预算

11、上的平均超支达到项目在预算上的平均超支达到 189% 具有一定难度项目在进度上的平均超时达具有一定难度项目在进度上的平均超时达 222% 一般来讲，项目所交付的产品只包含了最一般来讲，项目所交付的产品只包含了最初所规定特性的初所规定特性的 61% 只有只有 26% (约约5分之分之1 )的软件项目按时间和的软件项目按时间和预算的要求完成。预算的要求完成。制约项目成功的主要问题不是技术而是管理问题！制约项目成功的主要问题不是技术而是管理问题！Source: The Standish Group项目状况统计(Chaos Report 1999)CESICESI25PageCMMI 的历史和演变19

12、8719911995199720002002CMM FrameworkPublishedModel Refinedand Published asSW-CMM v1.0SW-CMM v1.1 Published1993Software Acquisition (SA-CMM),Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM),Organizational Workforce Capability Development (People CMM)Developed CMMI InitiativeLaunc

13、hedCMMI-SE/SWVersion 1.0PublishedCMMI-SE/SW/IPPD/AVersion 1.1Published2005SW-CMM v1.1 Sunset062007CMMI-DEVVersion 1.2PublishCMMIVersion 1.1SunsetCESICESI26PageCMMI相关历史1930s：Walter Shewhart开始了基于统计质量控制原理的过程改进。1980s: W. Edwards Deming, Joseph Juran,进一步发展了这些原理；1987年 Watts Humphrey 发布过程改进原理在软件工程应用的成果 - 成

14、熟度框架。1991年8月: 基于Watts Humphery 等人的工作， SEI建立了第一个CMM模型：SW-CMM。自1991年以来，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, P-CMM, IPD-CMM等。1997年美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架。2002年1月CMMI V1.1正式发布，并立即被广泛采用，截止到2006年初已有超过1500个基于CMMI的评估报告给了SEI。2006年8月，CMMI V1.2正式发布。CESICESI27PageCMMI 产品结构CMMI Core (22 Process

15、Areas) CMMI核 (22个过程域）SE Related Examples系统工程相关的实例IPPD Addition集成产品与过程开发附加内容SW Related Examples软件工程相关的实例CMMI for Development V 1.2HW Related Examples硬件工程相关的实例CMMI for DevelopmentCMMI for ServiceCMMI for AcqusitionCESICESI28PageCMMI 产品系列CMMI AppraisalARC V1.2SCAMPI V1.2ARC - Appraisal Requirements for

16、 CMMISCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement评估方法培训IntroductionTo CMMICMMI IntermediateConceptCMMI InstructorTrainingCMMI Lead AppraiserTrainingSCAMPI Class A Team TrainingCESICESI29Page CMMI 模型概要一个模型 二种表现CMMI-Dev阶段型阶段型连续型连续型CMMI-Dev连续型连续型PAPA0 1 2 3 4 5过程能力过程能力PA能能力力等等级级ML 1M

17、L2ML3ML4ML5组织的成熟度等级组织的成熟度等级阶段型阶段型CESICESI30Page成熟度等级 - 阶段型OptimizingQuantitativelyManagedInitialManagedDefined21 34 5 过程为项目而制定过程为项目而制定而且经常是反应式的而且经常是反应式的过程为组织而制定过程为组织而制定过程得到测量和控制过程得到测量和控制关注过程改进关注过程改进过程不可预测，过程不可预测，控制差，反应式的控制差，反应式的持续优化级持续优化级受管理级受管理级已定义级已定义级初始级初始级定量管理级定量管理级CESICESI31Page阶段型按成熟度等级划分过程域组织

18、革新和部署原因分析与解决5 持续优化级持续优化级4 定量管理级定量管理级3 已定义级已定义级2 受管理级受管理级持续的过程改进持续的过程改进定量管理定量管理过程标准化过程标准化基本的项目管理基本的项目管理组织过程性能定量项目管理 需求开发技术解决产品集成验证确认组织过程焦点组织过程定义 + IPPD组织培训 集成项目管理 + IPPD风险管理决策分析与解决需求管理 项目策划 项目监督和控制 供方协定管理测量和分析过程和产品质量保证配置管理1 初始级初始级过过 程程 域域成熟度等级成熟度等级 关注于关注于质质 量量生产率生产率风风 险险返返 工工共计22CESICESI32PageCMMI阶段型

19、 - 结构成熟度等级过程域 1过程域 2过程域 n特定目标通用目标特定实践通用实践SGGGSPGPPAMLCESICESI33Page过程域 (Process Area) 过程域过程域是一系列实践和目标的集合，通过执行这些实践就能实现一组相应的目标。 例如，项目策划 PPCESICESI34Page特定实践和通用实践 特定实践特定实践描述为了达到某个过程域的特定目标所期望进行的活动。 例如，PP PA SP 1.4：建立工作量和成本的估计值 基于估计原理估计项目工作产品和任务的工作量和成本。 通用实践通用实践确保制度化，使得与该过程域相关联的过程都有效、可重复且持续。 例如，GP 3.2：收集

20、改进信息 收集从策划和实施本过程导出的工作产品、测量、测量结果和改进信息，以支持将来使用和改进本过程和过程财富。CESICESI35Page连续型按类别划分过程域项目管理项目管理过程域过程域类类 型型需求管理 (RM)需求开发 (RD)技术解决 (TS)产品集成 (PI)验证 (VER)确认 (VAL)工程工程测量和分析 (MA)过程和产品质量保证(PPQA)配置管理 (CM)决策分析和解决 (DAR)原因分析和解决 (CAR)支持支持项目策划 (PP)项目监督和控制 (PMC)供方协定管理 (SAM)集成项目管理 (IPM)风险管理 (RSKM)定量项目管理 (QPM)组织过程焦点 (OPF

21、)组织过程定义 (OPD)组织培训 (OT)组织过程性能 (OPP)组织革新和部署 (OID)过程管理过程管理类类 型型过程域过程域共计225持续优化级4定量管理级3已定义级2已管理级1已执行级0 不完整级CESICESI36Page 了解CMMI 确立过程改进的目标 建立过程改进的组织机构 资源支持 建立过程体系 项目实施与改进 正式评估组织实施CMMI的途径 CESICESI37Page了解CMMI时时 间间 接 触了解和意识 理 解 承 诺 试 用 推 行 规 范 化采纳并吸收先导试验信息转化承诺与改变的程度承诺与改变的程度q 确保领导层的支持q 接受CMMI的有关培训q 做好组织变革的

22、准备CESICESI38Page确立过程改进的目标 结合组织的发展和商业目标 市场的要求：企业形象，提供软件外包服务，认可的资质 提高组织开发管理能力、产品质量、顾客满意度 分析组织的现状 企业已进入发展期 是否需要规范化的管理机制？ 确定改进的行动路线 成熟度等级 改进的周期CESICESI39Page改进的周期 SEI 统计 从L1达到CMMI L2 通常需要22个月 从CMMI L2达到L3 还需要18个月的努力 国内情况估计 从L1达到CMMI L3一般需要12个月CESICESI40Page建立过程改进的组织机构管理指导管理指导委员会委员会EPG行动组行动组 A行动组行动组 N工工 作作 组组管理指导委员会：MSGManagement Steering Group EPG：工程过程组（Engineering Process Group）CESICESI41Page资源支持 政府鼓励过程改进的政策和资金 资金准备 外部咨询、培训与评估费用（30-50万） 内部EPG投入的工作量 考察和选择适当的咨询机构CESICESI42Pa