让精益走下神坛

1、 1让精益走下神坛 讲师：谢克俭 2 一、谢克俭老师工作经历一、谢克俭老师工作经历爱博瑞公司精益事业部技术总监，首席咨询顾问，丰田公司授权培训讲师。 二、谢克俭老师曾经服务的客户：二、谢克俭老师曾经服务的客户：中国一汽集团FAW、一汽大众、一汽青岛解放、奇瑞汽车、扬州柴油机等。 3丰田人创造的神话 利润：丰田汽车公司在年月结束的会计年度，获利亿美圆，比通用、福特、克莱斯勒家公司的获利总和还要高。同时也是过去年所有汽车公司获利最高者，比行业平均利润高、倍。 股票：年美国三大汽车制造商的股票下跌，丰田汽车公司的股价却比年上涨。截止年丰田汽车公司的市值为美圆比美国三大汽车公司的总和还高。 品质：年丰

2、田汽车在美国市场的招回率比福特少，比克莱斯勒少。 新品开发：其他公司大约年而丰田为个月。 4 2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。 根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭12家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。” 5我们的差距 美国企业接触精益生产20多年,其理念和工具都已经不是新东西; 问题是大家在用精益工具但并不

3、了解该如何在某系统发挥其功能。 很多企业已经认为是使用工具的高手，但不了解工具的背后真正的力量：必须有追求持续改进的文化才可能支撑住精益模式，否则就会变成东施效颦。 6丰田成功的关键丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵旋风。张富士夫（丰田总裁） 7永不言败 丰田汽车公司在年月底结束的会计年度，获利、亿美圆，比通用、克莱斯勒、福特家公司的获利总和还要高，同时也是过去年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高、倍。 8品质决定生死 丰田的成功主要源自其品质声誉.消

4、费者知道他们可以信赖丰田汽车,不论是新购或使用一段时间,其性能都很可靠,不像大多数美国或欧洲制造的汽车,新购买期间的性能大概还不错,但是大约开了一年,就开始出现大大小小的毛病,得进厂修理了. 以2003年为例,丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒少92%. 9卓越的操作流程:战略武器 工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器.丰田之所以能持续成功的运用这些工具与技巧,必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念. 丰田的成功的根源在于,他能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效战略，建立坚实的供应商关系，以及打造并维持一个学习型企业。 10丰田模式并非只是工具与方

5、法 在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题和一起成长。它鼓励、支持、且实际上是要求员工投入、参与。 丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具与方法。你必须依靠员工去减少库存，找到隐藏的问题，并解决问题。 员工有紧迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们不这么做，很快会存货不足。 11错误和正确的几个观点 许多情况下,最佳的做法是让机器停工,不生产材料或零部件。因为这么做可以避免生产过剩，在精益生产方式中，这是最基本形式的浪费。 通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际客户定单的需求波动生产。生产均衡化是连续流生产的前

6、提条件。 通常，最好选择性地增加间接成本，并以取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。 12错误和正确的几个观点 让你的员工忙碌于尽可能快速的生产材料和完成品，不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的能力进行生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且导致雇佣过多的劳动力。 最好选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采用自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具有弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变的有效率，就无法知道流程的哪些部分需要使

7、用自动化以作为支持。 13工厂看起来更像仓库 高成本的设备以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停的生产、员工不停的工作。 他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停的忙于生产的经理人。 14学会审视流程 在任何流程，不论是在制造、营销还是产品设计，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。 例如：没有人喜欢长时间的排队等候，其实物料也有同样的特性。结论是人等候浪费了时间（成本），难道物料等候就没有成本吗？ 15改进流程的方法 杜绝时间与资源的浪费； 将品质深植于工作场所； 寻找低成本但可靠的方法以代替昂贵的新技术； 力

8、求企业流程尽善尽美； 建立追求持续改进的企业文化。 16正确的流程 丰田是一个以流程为导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”，流程是以低成本、高安全与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。 17坚持长期不变的经营理念 丰田非常关注着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客和社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实施持续改善，也不可能促成不断的学习。 18丰田公

9、司成功的秘诀 丰田公司的DNA； 丰田模式的两大支柱； 架构精益化的流程然后不断改进精益生产的核心； 尊重员工和事业伙伴精益生产的灵魂 19精益模式理念（着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴尊重和激励他们使他们成长解决问题持续改进与学习通过改进使企业能够不断的学习。通过改进使企业能够不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）。亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）。不急于决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，不急于决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，并快速执行决策。并快速执行决策。培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励

10、公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题表面化。建立无间断的操作流程以使问题表面化。实施拉动生产以避免生产过剩。实施拉动生产以避免生产过剩。生产同步化和生产均衡化。生产同步化和生产均衡化。异常时停止生产暴露问题。异常时停止生产暴露问题。运用目视化暴露问题。运用目视化暴露问题。只使用可靠的经过测试的成熟技术。只使用可靠的经过测试的成熟技术。管理决策以长期理念为基础，即使因管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。此牺牲短期财务目标也在所不惜。多数精益企业所做的层极 20误区、误区 绝大多数企业

11、把精益生产当成工具； 精益生产不是：5S、准时化生产、目视化或看板； 精益生产的推动必须渗透到企业文化中去。 资深管理层、高级管理层不参加日常的运营作业与持续改善行动，精益生产的推动一定会失败。 结论：绝大多数企业（人）误把一套特定的精益工具当成深层次的精益思维。其实，精益模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本没有考虑过这一点。 21精益生产方式“精益模式”理念稳定的生产（均衡化生产）稳定且标准化的流程目视化管理 准时化生产准时化生产（在必要的时间按照必要（在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品）的数量生产必要的产品）认真的策划认真的策划连续流生产连续流生产拉动式生产拉

12、动式生产模具快速交换模具快速交换高效率物流系统高效率物流系统 自働化自働化（异常发生时立即停止）（异常发生时立即停止）一出现问题，停止、呼叫一出现问题，停止、呼叫等待；等待；异常警示灯（异常警示灯（ANDON）人机分离人机分离误动作防止系统误动作防止系统就地品质管理就地品质管理解决问题的根本原因解决问题的根本原因（问（问5次为什么）次为什么） 人员与团队人员与团队 挑选挑选 人事系统人事系统 决策决策 共同目标共同目标 交叉训练交叉训练 减少浪费减少浪费三现主义三现主义 解决问题解决问题问问5次为什么次为什么注意浪费的形式注意浪费的形式持续改进持续改进 22为组织（供应链）创造价值 发展与员工

13、和事业伙伴关系，在丰田模式中专门设计有促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能够快速的被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的紧迫感。丰田公司管理层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。 23持续改进以解决根本问题 丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习的制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、反省与沟通所学习到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。 24向失败学习 我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是

14、要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法哪？当你诚实面对失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个不满意或错误的事情，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提高实物与知识。 张富士夫 25精英战略与全员参与 六西格玛中的精英战略； 六西格玛思想定义测量分析改善控制 精益生产中的全员参与概念；系统中存在的大问题和小问题；不同的问题有不同的解决方法 26精益企业的创意提案活动 在精益的企业中，使用创意提案活动调动大家参与的积极性是非常重要的方法，创意提案和合理化建议的最大区别在于创意提案的内容都是经过测试

15、的，由提案人组织大家支持共同完成的。 巧妙的利用规则激励大家的参与意识； 专门的组织对提案工作进行有效管理； 每月对提案内容进行评价。 27运用思考，创造品质运用思考，创造品质53年，丰田提出运用思考创造年，丰田提出运用思考创造品质的口号品质的口号 28第一奖金的报酬200000yen190000yen180000yen2000yen1000yen500yen最明显的好处：可以得最明显的好处：可以得到奖金到奖金额度从额度从500日圆至日圆至20万日万日圆圆最多的是最多的是1000日圆的提日圆的提案案 29改善你自己的工作这个方法较简便更重要的是从业员可以亲自改善自己的工作更重要的是从业员可以亲

16、自改善自己的工作自己改善自己的工作，即没有浪费又安全自己改善自己的工作，即没有浪费又安全尊重员工，又使员工积累了经验尊重员工，又使员工积累了经验 30这是一个很伟大的提案保留下来第三：改善要靠大家的合作，因此上级联第三：改善要靠大家的合作，因此上级联络大家，可以改善人际关系，大家一起享络大家，可以改善人际关系，大家一起享受成功之快乐受成功之快乐 31管理从管“理”开始 过多关注管理中控制和监督的缺陷； 标准不能执行的真正原因； 何为管理中的“理”； 员工的素质为何有如此大的变化； 没有低素质的员工，只有低素质的领导； 从改变观念上解决问题。 32精益是系统工程 精益生产改造必须是系统工程； 点

17、的效率和整体的效率不同； 定量的指标并不说明什么； 必须考虑样板与公司整体目标的关系； 不能将四大层极中的任何一个层极； 最重要的是建立持续改进的文化和培养精益领导。 33精益化改造从生产系统开始 实施精益生产从生产系统开始? 样板区选择的原则:一、有代表性二、热情高三、不要太大四、注重人气无论样板线再短，也必须是系统样板的榜样作用，从样板中获得经验，培养自己的精益领导，给大家信心。 34系统运做的核心：目标拉动 精益更是哲学，是思维模式； 拉动的思维是成为精益人的关键； 纲举目张； 我们不是上帝，我们不能知道未来； 根据事实解决问题永远都不会出现计划错误； 我们的目标是客户的需求。 35系统

18、为目标提供支持是成功的关键 理想状态（精益消费）和实际流程（现状）之差是改善点； 整个系统必须严格的围绕目标进行运转； 生产部门和其他部门之间的关系； 被管理者是管理的客户； 提供高效周到完美的服务。 36目标是决定成败的关键 目标的质量决定结果的质量； 目标必须是大家希望的； 目标必须是很难完成的； 不要以成败论英雄； 不是看有多高的水平，而是看你进步了多少 发展才是硬道理。 37精益领导（LEADER） 决定精益成功的是中层领导； 领导需要特质； 关键是营造精益文化； 改善的急先锋； 工具使用的高手； 丰富的实战经验和好的人缘； 营着困难冲锋的勇士。 38强调一线领导的作用 一线领导绝不能

19、是“警察”； 一线领导更不能是“保姆”； 精益企业中基层领导是实现精益模式的关键要素；对他们的期望值也远远超过了其他公司； 精益的成功关键在于中层； 转化高层意图成为行动力，使愿景与一线的动作不会脱离。 39培养精益领导是成功关键 精益领导是：和我一起做，不断提出问题，并和大家一起解决问题。好象手中没有任何权利；但别人感觉权利很大。 即不是自上而下，更不是自下而上。用问问题的方式让属下思考；少说“是或否”，多说“为什么”。 不要剥夺任何人做决策的权利； 有足够的说服力，让别人接受你的观点。领导要不断面临证明的压力； 立足现场（三现注意），十分了解现场，给现场管理者有力的帮助。 40实现精益的步

20、骤精益的概念：消耗最少的资源，最大程度的满足客户需求。实施步骤：找到一个变化的因素（不满足客户需求）；找一个老师；创造一个危机；绘制价值流图；选择一个环节实施。精益必须简单化，但更必须系统化。 41不要为了精益而精益 精益的目的为了解决问题； 随时随地，及时解决问题； 问5次为什么，寻找问题的根源； 首先进行复制； 然后根据自己的限制条件加以改造； 从某部分直到整个公司。 42精益领导的角色及实施策划计划不重要但策划最重要；领导的角色像三人爬坡最上面的人；什么是问题；问题在哪里；谁对问题负责，不要剥夺别人的权利；计划是什么怎样管理计划；问题和公司的大目标之间的关系；向哪个方向走；1.需要什么样

21、的资源。 43我们需要的领导力 领导的作用是让别人都能思考起来； 管理就是承担责任； 领导就是调动大家的主观能动性让别人负起责任来； 不代替别人做决策； 不依赖自己的技能解决问题；让大家提高技能； 作好再发生防止； 给属下正确的问题比给正确的答案重要。 44解决问题驱动组织学习 没有问题实际上是最大的问题； 每个问题都是改进的机会； 彻底了解情况然后再定义问题； 建立强有力的支持性论据； 进行问题根本原因分析； 考虑各种解决问题的方法，建立共识； 使用PDCA循环建立持续改进的学习文化。 45案例一：中国的TFAP工厂 丰田90%股份，中方两家股东10%股份； 所有的员工全部都是中国人； 中方

22、股东的工厂依然存在； 丰田在中国最好的工厂之一； 效率不比日本的工厂差； 没有人违反规则。 46案例二：美国的NUMMI工厂 工厂已经接近破产的边缘； 每次评比在通用倒数第三； 没有利润，员工十七非常低落； 与丰田合资； 评比中永远第一； 通用最好的工厂和评比永远第一； 美国工厂的楷模。 47交期交期定单定单投产投产定单定单投产投产制造周期1制造周期2库存精益生产与ERP的区别 48在混乱中寻求规则 49现在寻求规则任何方案都无法对应一片混乱的系统 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59c1.c1.使用廉价设备实现程序化使用廉价设备实现程序化解决如迷宫样的杂乱现象 60按售

23、出情况从事生产的概念较薄弱A.由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，出现停滞现象。 每天平均作业时间生产节拍= 每天所需数量切莫按设备和人的能力进行生产（例 如 ） 每 天 平 均 作 业 时 间 8 小 时 460 分 种 每 天 所 需 数 量 460 件 /天 460 分 种 生 产 节 拍 = = 1 分 种 /件 460 件 /天 61按售出情况进行生产者 使低成本生产成为可能 62 63前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况 64（4 4）低水平物流）低水平物流A、低水平物流会导致滞留在必要的时候 运输必要数量的 必要产品 65工厂库存及出货运输库存及分发工厂+成本成

24、本成本物流 提高物流效率的方法 66 如果只考虑运输费用 大量运输势必减少运输频率 后道工序的售出情况无法频繁地反馈给前道工序由于不清楚什么时候可以被送走，所以前后工序都需要有仓库导致过量生产无论运输成本如何低廉，如果准时化水平低下就不可能降低物流的总体成本，也不可能实现高效物流。 67C、丰田生产方式的历史也是物流系统改善的历史同时实现准时化生产和低廉的物流 小批量 缩短滞留 实现高效 多频次 时间及运送周期 装截率（例如）改善前：单载运输）改善后：混载系统）改善后：接力式运输）改善后：中转运输 68D、为实现准时化而在物流上下工夫高装载率及多次提取)改善前：单载运输 69)改善后：混载系统

25、 70)改善后：接力式运输 71)改善后：中转站运输 72中转站运输不好的例子 73中转站运输的好例子 74精益化改造的流程价值价值流流动拉动追求完美 75正确的认识价值利润的来源增值的活动 76价值：正确的认识价值 工作：创造附加价值的活动； 干活：不创造价值，但现在需要； 浪费：即不创造价值，也不需要。 77每个人做的越多越好吗？ 传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进行激励。 从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。制造速度快的人对整体是否有效率？ 78正确认识成本和效率 整体效率比个

26、体效率重要的多整体效率比个体效率重要的多 79“效率”提高了，为什么赚不到钱 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。 传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？ 事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。 80如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同 81用力做并没有效率 在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。 努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现，只有这样，效率才能提高。 82正确认识成

27、本和效率 提高效率和强化劳动不同 83读懂价值流加工时间0、5分滞留时间一小时加工时间0、5分加工时间0、5分滞留时间24小时滞留时间一小时周期增值率=增值时间/制造周期=0、001精益企业理想目标=25% 84增加加工速度不能提高“效率” 周期增值率是考核企业精益化水平的重要指标； 加工时间对周期增值率影响很小； 影响周期增值率的最根本的原因是滞留时间； 缩短滞留时间并不影响加工的过程； 增加设备能力和增加人的能力不是使企业精益化的根本方法。 85价值流：创造价值是系统行为 绘制价值流图时必须考虑系统； 门对门是改善的分析原则； 寻找对目标影响最大的因素是项目获得成功的关键； 改善的内容必须

28、直指最终希望达成的目标； 让人讨厌的秘籍就是什么都做。 86改善前价值流图改善前价值流图Purchased Goods7.5 DaysSupplierDaily to 1 W eeksFreezer4 DaysChristianSalvansonW holesaler25 DaysW holesale / CustomerW arehouseRedistrib 10%UPS6 Days$770KCSGW3 People5000 C-StoresGW -7%Merchandise - 51%Not Touched - 42%0.7% ReturnsPriced - 92 Cust.21 Orde

29、rs/W eekAvg. Order-1460 Cs80 Ship Loc.8-10 Day L/TNon-Priced-80 Cust.40 Orders/W eekAvg Order-255 CsSales UpdateSales HistoryForecasting &DRPMRPW eeklyProductionSchedulingRaw MaterialStorage-FreezerDryRefrigeratedPrepRoomNorth StarW ork OrdersL/T DEBS - 4 Ship 11 ReceiveL/T DSD - 16 to 24 DaysO/

30、S 7 Skus-900,000 units4 MAP Lines, 1 Doboy Line5MAP Shapes, 1 Doboy Shape194 Raw Matl. SKUs213 units/OperatorAvg 28 EE/Line 16 to 34Efficiency - 945 to 100%Avg D/T 17 Hrs/PeriodC/O - 6 People, 15 Mins.Recipes - 44SKUs - DSD - 33, 27 MAPSKUs - DEBS - 55, 49 MAPRework - 369/ 8 Hrs17% or QC for gasAvg.

31、 Batch - 10,042 / 2 hrAvg. Run Rate - 9581 / 2 hrPotential Run- 9360 to 14040Pieces of Equip - 351 to 5 range of usageMultiple runs of 5 exceedsequipment capacityCustom er Location Lead Tim e Del Freq Defect Batch SizeTypeFilm- W hite Bluff, TN1-4 W Ks W eekly .51% 40,000 imp.Meat- St. James, MN 10

32、Days W eekly .27% 1650 LbsCheese - W iscoson 2 W Ks W eekly .38% 2500 LbsBread- St. Cloud, MN 3 Days Daily 2.75% 300-400 Dz LoavesPatties -Atkinson, IL 1 W eek 1 W ks .17%Salad - Sycamore, IL 5 Days W eekly 0%Corrugated - St. Cloud 2 W Ks 1 W ks 0%Total Suppliers: 30# SKUs / Supp: 1-11# Supplier Bra

33、nded: 3# RM / Storage TypeFreezer - 22 SKUsDry - 18 Bread - 127 W arehouseRefrigerated:- Cooler - 9 SKUs- Temp Room - 9 SKU2.5Days$320K HrProduct Current State Value Chain M apOrderEntryMSC/SC12 Days$1.6 MManual Order 3012GWNPDMRPPurchasingSupplierPull fromsuppliersMultiple,dedicatedproductioncellsE

34、lim inateCS &ReduceInventoryInv. Red./Elim inateMSC/SCDevelopRegionalDistributionthroughwholesalersGrow GW ,DSD, CDCProductivity,efficiency,qualityim provem entsRawMaterialReductionProductionschedulebased onyesterdayssales1 to 2 Daysinventoryon DSDtrucksSim plifyinfo flowNew ProductDevelopm entC

35、ost effectiveregionalm anufacturingSystem -wide Lead-tim ereduction 87改善后的价值流图 88寻找改善点 理想状态和实际状态的差是改善点； 并不存在完美的改善； 注意限制条件； 不要夸大限制条件的作用； 寻找最合理的方法解决问题。 89建立快速流动的系统 库存的危害绝不仅仅是利息； 掩盖问题阻碍企业进步。在工厂内建造河流不是水库 90精益的核心：速度 6西格玛的核心是“精度”； 精益的核心是“速度”； 精益决不是不关心精度； 速度的加快发现问题的速度也在加快； 速度的加快解决问题的速度也在加快； 速度实际就是效率。 91企业物

36、流供应商工厂本厂物流中心顾客生产物流（厂内物流）销售物流采购物流回收物流1、生产物流（内部物流）：从生产地到顾客手之前；2、销售物流（市场物流）：到市场后，再送到顾客中；3、采购物流：购买商品的原材料的活动；4、回收物流：接受容器和退货等活动。 92工程内物流和工程间物流 先将离散型制造业的生产线模拟成管道； 在工程内使用标准作业的方法加快流速； 工程间使用看板连接； 后工程到前工程取用； 93 什么是精益物流打倒物流！打倒物流！ 94精益物流（JIT） JIT指的是，在必要的时间生产必要数量的必要的产品。并且只将所需要的产品、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到客户手中。 近年来，JIT

37、（JUST IN TIME）不仅作为一种生产方式，更是作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 95后工序既客户后工序既客户 19561956年，大野耐一第一次有机会到美国，年，大野耐一第一次有机会到美国，美国的超级市场启发了他的想象力。美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾顾客客”的后工序只在需要的时候，的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于按仅需要的数量，到相当于 “ “超市超市”的前工序去的前工序去“购买购买” ( (引取）所需要的引取）所需要的“商品商品” （零部件），准时生产就能（零部件），准时生产就能 实现。

38、实现。 96从相反方向观察物流从相反方向观察物流 如果只依靠同时向所有工序指示生产计如果只依靠同时向所有工序指示生产计划的推进方式，在像汽车这样工艺链长，划的推进方式，在像汽车这样工艺链长，涉及零部件数量多的所有工序中实现准涉及零部件数量多的所有工序中实现准时化生产是非常困难的。时化生产是非常困难的。推押式推押式拉动式拉动式后工序到后工序到前工序领前工序领取必须的取必须的零部件！零部件！ 97均衡是看板使用的前提 均衡的前提：品种均衡和数量均衡； 不均衡需要系统有更高的频率响应速度； 供应链跟不上系统速度就必须使用库存； 生产系统将是一片混乱。 98努力做到均衡生产 生产过程的运转应该象龟、兔

39、赛跑中的乌龟一样，即不会超负荷，又能够稳定的前进。 消除浪费只是精益生产所必须做工作的1/3。避免员工与设备的工作超负荷，以及避免生产安排的不均衡也同样重要。但绝大多数的人们并不明白这一点。（3M管理） 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产中启动、停止、停止、启动的过程。 99系统运做中的个 muda：浪费。包括我们通常讲的七大浪费。这些浪费消耗掉大量的成本，使制造周期变的非常长，导致为取零件或工具进行了大量的无效移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。 muri：员工或设备的负荷过重。可以看出muri是muda极端相反。Muri是把人员或机器推的超出自然限度，

40、负荷过重的员工将导致安全与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产瑕疵品。 mula：这是前两个m的结果。在工厂里有时会负荷过重而有时又会产量不足。不均衡产生与不规则的生产日程或内部发生的问题而导致的波动。 100不均衡会导致浪费 产量的不均衡代表设备、材料、人员都必须按照最高时的产量需求进行设计，而实际上，平均水平与数量远远达不到这样的水品。 如果你的流程不均衡或不可靠，你就开始决定使用精益思维，只着重祛除生产方式中的muda，其结果你会发现在系统中麻烦大了。超负荷的系统随时都会崩溃，到处都在着火，由于负荷过重使你没有能力快速解决问题，最终的结论是“精益生产根本不能用”。 101龟兔赛跑 丰

41、田人认为：我们宁可像乌龟那样慢但稳，也不愿像兔子那样快而不稳。传统的方式迫使人们像兔子，他们多半是非常辛勤的劳动，使自己疲惫不堪，然后打个盹。在系统中有人（有时）很忙，但也有人（有时）很闲，只要完成任务，领导就不会考虑不均衡的问题。 大野耐一说：“相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定的乌龟教不会导致浪费的情景，表现也较令人满意。惟有当员工都变成行动缓慢但稳定持续的乌龟时才能实现丰田生产方式。 102不均衡的问题 顾客的需求无法预测：若有顾客在一周内突然购买平时需求量小的品种，这会非常麻烦，如果准备全品种的大量库存，回因此而损失库存成本。 有卖不出去的风险：如果存货不能被销售，

42、麻烦更大了。 资源使用不均衡：制造不同产品所用的设备和人不同，这很容易造成能力上的忙闲不均，产生muda和mura。 对上游流程造成不均衡的需求：“牛鞭效应”会严重影响供应链运行，造成缺货和供应商轮番空闲。 103均衡生产的优势在顾客需求时，弹性的根据其需求来生产：可以降低工厂存货及因为存货过高而产生的其他问题。降低未能售完货品的风险：若工厂里只按照顾客的定单进行生产，就无须担心堆积与整理库存的成本。平衡员工与机器的使用：均衡化后，人和设备的负荷就会非常平稳而杜绝3M。抑制牛鞭效应的发生：在供应链上使用准时化生产和拉动的方法使供应链稳定下来。 104稳定的关键在客户 生产时间的均衡化对整个生产

43、流程会带来巨大好处，包括你可以一丝不苟的规划生产细节，并把工作标准化。 丰田的供应链从表面看来是十分痛苦的，因为一旦客户需求发生变化时供应链就会拉断，因为没有维持最终成品的存货。 但在丰田的供应链中大家却可以高枕无忧，因为丰田公司是非常可靠的客户，他本身的生产是均衡的。 105存货在均衡生产中扮演的角色 维持少量最终产品的存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费。因为在维持少量的最终成品存货作为缓冲的情况下，你及你的供应商便可以均衡化的进行生产了。 106接单生产和接单调整（接单生产和准时化同时完成） 不可以为了接单而造成生产系统的均衡化被破坏，从而导

44、致了效率、品质和安全被破坏，从而，量身定做的汽车必须等待更长的时间。 精益生产方式并不是接单生产制度，而是“接单调整”（change to order）制度。其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产线上，根据顾客的需求来改变其规格。这是制胜的法宝。在生产线上任选一辆车，把他加以调整和改变。原则是一天必须做很多次这样的改变，因此我们总是储备足够的零件来执行工作。 107用拉动来抑制“牛鞭效应” “牛鞭效应”； 供应链上游的库存将越来越大； 拉动是唯一解决“牛鞭效应”的方法； 信息的传递是关键； 用看板的方式解决问题。 108“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 当今世界的商

45、业竞争已经不是以单个企业为基本单位,而是供应链间的竞争. JIT物流的两个战略目标: 1.增加盈利. 2.提高公司的竞争力. JIT是在整个供应链上实现同步(与最终产品的销售速度相同)生产,均衡生产,小批量多频次运送.并大幅缩短供应周期.从而实现上面两个战略目标. 109实施精益物流阶段五 利用信息网络ERP连接供应商，快速多频的发出信息，消除“不知道”恐惧。信息信息信息信息信息流：发出信息间隔一小时看板实物看板实物看板实物看板实物物流每小时一次 110改善的十大原则1、抛弃传统固有观念；2、思考如何能行，而不是不行；3、不寻找借口，先否定自己；4、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法

46、立即行动；6、不要花钱做改善；7、勇敢的迎着困难上；8、问5次为什么找到真因；9、靠众人的智慧，不是一个人的知识；10、改善永无止境。 111君子不器 最重要的是确立思想； 最重要的是明确目标； 最重要的是寻求适合自己的方法； 最重要的是树立坚定的信念； 最重要的是勇于实践； 最重要的是敢于否定自己。 112现地现物主义 只有在现场，才能够看到工厂实施精益生产模式的进行状况，才能看到作业标准是否被遵守，物料是否及时到达，标准工作流程是否合理，是否遵守着平稳的流程准时化生产。报表无法告诉你这些资讯。 努力观察作业员是否使用ANDON请求支援，管理者是否有快速的反应。 像发现精益现场的问题，前提是

47、你必须亲自到现场去看。 113现地现物主义 不带任何成见地到现场实地观察生产情况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么” 大野耐一 现地现物精益生产方式的精髓 丰田模式要求员工和经理人必须深入了解操作流程、标准化工作等，同时还必须有能力对实际情况进行仔细评估与分析（也可能包括数据分析）。 另外还必须掌握如何对观察到的问题找出根本原因，并有效地与他人沟通。 114现地现物主义 并不是到现场去查看而已。而是要问“发生了什么？你看到了什么？问题何在？” 关键是去了现场你也未必了解了问题，你对问题进行进一步分析吗？你真的了解情况和问题吗？ 最根本的是我们必须根据实际信息（而非理论数据）而进行决策。统计

48、数字只能说明事实，但我们需要知道的更多。 凭常识就可以判断和决策只能建立在收集足够的资料和深入分析后才能知道常识的正确性。 115精益管理原则1、永远记得最终目标、永远记得最终目标仔细规划你的最终目标。开会有明确的目的。2、对自己与他人明确分配任务、对自己与他人明确分配任务3、根据证实、证明过的信息与数据来思考和陈述、根据证实、证明过的信息与数据来思考和陈述亲临实地以确认事实（现地现物）。你必须对你向他人报告的信息负责。4、充分利用其他人的智慧与经验以传输收集或讨论信息（现地现物的形式）、充分利用其他人的智慧与经验以传输收集或讨论信息（现地现物的形式）5、快速与他人分享你的信息、快速与他人分享你的信息总是考虑到谁能因为收到此信息而收益。6、快速报告、沟通、资讯、（报告、快速报告、沟通、资讯、（报告/联络联络/相谈）相谈）7、以可测量的方式分析并了解你的能力的缺失、以可测量的方式分析并了解你的能力的缺失理请你需要进一步发展的技能与知识。8、持续不懈的智力于改进、持续不懈的智力于改进9、思维脱离条条框框或超脱常识与标准规则、思维脱离条条框框或超脱常识与标准规则10、时时留意保护自