蓝海战略文档

1、蚄与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。葿肇起源袇肅2005 年 2 月由哈佛商学院出版社出版的蓝海战略一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。芁膀演变羆节 蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上

2、，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。羃衿应用羆蚃四步开创蓝海莁蚈、创造杰出的买方效用肆肄即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。肃蒇、制定能为买方承受的战略价格膆蒅 战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，

3、还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。薀蒀芆薁、规划成本目标完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。节芈莆羂、扫除接受障碍首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。螀

4、羇案例蒆莃潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。蒂肀把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层既有能力又有品位和另类需求的小众。这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。薆螄作者为世界经理人网站编辑。袀衿有能力的人自己做，没能力的人则教别人怎么做。薅膅 乔治

5、·萧伯纳，人和超人蚂薈他们在你上MBA或者本科上财务管理课程时教授了些什么?更重要的是，那些内容是否基于真实生活中的经历?或者是一个博士在黑板上画些图并且书写一些神秘的公式?你仍然能记住 NPV、IRR、ECR、LIBOR、bp、Reg Q以及 ACH的含义吗 ?你有必要在意这些术语的含义吗?蚅新经济时代的首席财务官节财务经理在下一个10 年中，会在某几个领域中要面对一些复杂情况，这些领域在课堂中甚至都没有讨论过。这些正在变化的议题有，公司的盈利能力、审计和控制、首席财务官(CFO)的外部导向、与商业银行和投行的关系，以及征信机构的作用。本书在21 世纪“新”经济的背景下，从实践中的

6、首席财务官的角度而不是本本中的首席财务官的角度来探讨这些方面的挑战。肀莇 为什么是新经济呢 ?旧经济有什么问题 ?旧经济一直是由工业生产来驱动的，形成的是制造体系和大众营销体系。在旧经济中，首席财务官的工作相对简单，因为在做生意的方式上存在着下述的一致性。螅蚃 ·影响销售收入和费用的因素持续相似。即使在通货膨胀严重的时期，我们假设我们可以预测和控制损益表上的结果，并且构造出资产负债表来支持我们业务上的需求。螂莀·货币的时间价值无关紧要。我们假设了某个短期利息成本，并且不因为生产周期长或者可以延期付款来对其进行调整。·顾客和供应商之间的关系有一致的模式。我们和乔或者

7、简做生意有15 年之久，因此结果是可以预计并且可靠的。当然，8 年前出现过质量问题，3年前交货时间延迟了几周，但这些供应商是我们的朋友。袅膄 新经济的重点在财务、信息和人员上，打破了上述这些不变的因素，强迫首席财务官们和其他的高管人员一起来重新审视他们做生意的方式。电子商务使得商务全球化，你会从全球各个地方的公司采购，或者向全球各个地方的公司销售。商业在不断地变化首席财务官最好还是面对这个新的世界作出调整。艿腿财务管理中的谎言和错误的信息羅薅以下是向每个学财务知识的学生教授的12 个教规： 1利润和权益报酬率(ROE)是企业首要目标。羁羇 2 营运资本是价值的储备，需要对其管理以保证流动资产对

8、流动负债的比率是高的。肅羅 3 财务是一项专业化的参谋职能。葿羀 4 公司应该自己“拥有”关键的财务职能。膅肂 5为帮助公司的经营活动或战略投资，资本市场以合理的成本向信用良好的企业提供贷款。膁蝿 6银行以合理的价格向公司借款人提供一系列的非信贷服务，作为他们贷款业务营销的一部分。膅蒃 7 资本预算的程序支持战略规划。袃蒈 8 征信机构向贷款人、债权人和投资者提供被审查公司的客观评估。芄袄 9 投资银行就公司的资产负债表的结构、如何筹措权益资金和债务资金以及其他类似的问题向公司提供专业的建议。芁芇 10 审计人员进行控制管理，防止欺诈。莄芅11风险管理包括保险、金融工程和安全程序等各自分立的职

9、能。12首席财务官们使得资本成本最小化，回报最大化。肃芀上述这些公理听起来都合乎逻辑，却没有任何一条是真的。本书将一一讨论这些财务“真相”的神话，并基于对财富500 强中的近50的公司的咨询经历来审视当前的做法。蒄莂蒁为什么要恢复本来面貌聿即使这些财务真相并不是完全正确，我们又有什么必要在乎呢?毕竟，商业和经济类的学科并不是纯粹的科学。我们从来无法确定美联储降低或者抬高利率的措施是否真的会像我们所期望的那样来影响经济活动。我们也无法确定某个新的营销或者广告战役是否会有助于推销最新款式的小汽车、牙膏或者啤酒。薄螃该问题之所以重要，是因为我们为了满足债务持有者、投资者、分析师和董事们的期望来构造我

10、们的企业。 如果上述的说法是不正确的， 就意味着财务中最基本的流程盈利报告、资本战略、征信机构和投资银行的报告、风险管理程序是有瑕疵的，极有可能误导我们和他人。 有误导性或者不恰当的行为会导致错误的假设、 决策，会错误地分配稀缺的资本 ( 有时甚至是无法替代的资源 ) ，也会导致商业计划、市场、产品和技术上有缺陷。膃袈在当今这个商业复杂性不断发展的环境中，运用一些不成立的财务概念是个非常严重的问题。由于将传统的投资工具或者风险重新包装进构成因子中， 从而开发出了复杂的管理工具，使得财务领域经历着快速的变革。这种重新包装使得可以将风险或者投资工具中的一部分转让或者销售给投资者，从而提高了总体的经

11、济效率。袈膄比如说，现在很多风险可以通过套期保值或者使用某些衍生工具来管理。按揭(mortgage)打包成担保按揭贷款债权凭"h 正(collateralizedmortgageobligations， CMO)，以政府房屋贷款协会按揭证券 ( 简称 Ginnie Maes)、联合房屋贷款协会按揭证券 ( 简称 Fannie Mae)等投资工具的形式来销售。毫无疑问，我们不希望一门牵涉到几十亿美元的复杂学科是建立在一套有瑕疵的原则之上。蚀 会发生糟糕的财务决策吗?(1)袀财务上错误的信息、神话以及近视症妨碍企业有效地进行决策以及最优地分配资金。我们依靠一套知识来允许我们进行商业活动。

12、 但是，企业的做法中随处可见半真半假的陈词，这经常给公司以及整个行业造成巨大的损害。羈薄 是否会发生糟糕的决策呢 ?列出错误的商业决策的清单，会使得整个文档库填满。下一节将回顾日光公司 (Sunbeam) 面临的情景、网络公司泡沫、电信行业和安然的崩溃。莂虿日光 (Sunbeam) 公司肈羅1996年的秋天，日光公司的新主席艾尔·邓拉普(A1 Dunlap) 官 _布他将取消6000 份工作 ( 占公司员工队伍的一半 ) ，将 26 个工厂中的 16 个关闭，将与公司核心产品线不一致的事业部变卖，每年推出 30 种新产品，节约 2 25 亿美元。邓拉普原来曾领导过斯考特纸业(Scot

13、tPaper)公司 ( 现在从属于金佰利公司) ，当时他的裁员人数占公司员工队伍的三分之一。袀蒈日光公司的计划。日光公司的计划是基于日光(Sunbeam) 和奥斯特 (Oster)的品牌建立国际小型用具的业务。有的分析师热衷于该计划，有的则因裁员对推出产品和其他战略举措的影响而对该计划持怀疑态度。日光公司的资产负债表上列出的债务有2 亿美元。膈膂为了在 1997年的秋天筹集现金，日光卖掉了6000万美元的应收账款，并推出燃气烧烤架产品的提前购' 买 (earlv buv) 方案，即零售商可以在1997 年的 ll 月和 l2 月“采购”烧烤架， 但到 1998 年年中才需要付款。一旦零

14、售商处塞满了烧烤架，日光又开始了第 2 项销售方案。 开单留置 (bill and hold)计划允许顾客购买日光的货物，先不付款， 并将未付款购买的货物存储在日光的厂房中。这两种销售方案是1997 年销售收入增加额的主要来源，这其实是将未来的销售收入现在人账。薂膇1998 年 4 月 3 日，当日光宣布由于销售收入下滑而导致l998年第一季度亏损， 股票市场为之而震惊。 每股扣除 43美分一次性的费用， l998 年第一季度的每股亏损金额为52 美分，而 l997 年同期的每股收益为8 美分。由于价格更低，销量下滑，占该季度总体收入74的国内销售收入与 l997 年季度收入相比下降了l5 4

15、。芇薃 日光公司的结果。由于日光公司所谓的误导性举措，出现了一系列集体起诉案，有人代表在 1997 年至 l998 年期间购买了日光公司普通股的所有股民，控诉日光公司发表的一系列报表对那一期间的收入和盈利数据存在着重大错误和误导。进行所谓的误报和省略是想努力让日光的投资大众相信日光的季度收入和盈利增长率可以持续两位数。羀芀截至 l998 年，其资产负债表上列示的债务为20 亿美元，现金流为负，资产净值是负的 6 亿美元。 六月份， 日光公司的董事会不满邓拉普糟糕的财务表现，终止了邓拉普的任职，从而结束了他在该公司莇羄 两年的控制性做法。他的记分卡上显示裁员12 万名、巨额亏损和公司士气低落。一

16、名董事说道：“我们已经对( 邓拉普的 ) 让公司前进的能力失去了信心。”蚂罿 将重点放在短期的盈利上，而不是深思长期的战略，使其极度地削减成本，员工的士气被挫伤，零售商愤怒，操纵收入数据来迎合市场的期望。最终，股东们采取了法律行动，证券交易委员会 (SEC) 起诉邓拉普和另外 4 名前任高级经理，指控他们欺诈。莇莅互联网大崩溃膀螈许多投资者和贷款人有疑问，在新经济的商业模式下，他们在买入、大肆宣传和管理互联网公司的股票时究竟在考虑什么，那些本应该比他们知道更多的首席财务官们在考虑什么。我们听到的不是股东权益报酬率 (ROE)和现金，而是“眼球”和“点击率”这些衡量顾客兴趣的概念。但是，登录一个

17、网站并不意味着记录了收入或者支付了账单。蒇蒂 许多网络公司的问题是他们没有在实际市场条件下经过实地试验的可行的商业模式。实际上，众多的战略与长期建立的商业惯例是背道而驰的。在接下来几节里，我们讨论其中的3种。袁薇不合逻辑的计划。 超市的利润占销售收入的百分比低于2，这样已经存在了几十年了。其利润取决于大宗采购、低廉的劳力成本( 除了屠夫、面包师这些专业化工人以外) 、低廉的场地成本以及让消费者参与到采购活动中。当一些网上零售商承诺竞争性的价格以及免费送货，他们没有意识到在选货以及送货中所发生的成本现在是由购物者负担的。因此，这些网上公司 ( 如 Webvan)大部分都失败了。模糊的计划。几个网

18、络公司的经营计划是模糊不清的，他们花费成百上千万的资金企图寻找到可行的战略。通常这些公司刚开始的导向是开发某个网站，会有越来越多的潜在顾客访问，这些顾客会形成再次访问的习惯，以获得这些网站就某些特定问题，如妇女问题、健康问题或者投资建议等方面的问题提供的指导或者点子。这些网上公司的主要收入来源将是网站广告，还可以来自于相关辅助服务所收取的费用。不幸的是，这些公司中的绝大部分没有吸引到足够多的“眼球”或者广告商，因此无法生存 ( 如 drkooD eom)。薇袃荿 会发生糟糕的财务决策吗?(2)蕿天真的计划。除了那些受到垄断保护的企业，所有的企业都必须随时监控竞争对手在规划些什么，尤其是对于某些

19、会影响到他们生存的举措。你们生产的小器具推出了一种新的颜色或者形状，对手也许并不太在乎，但是如果你开发了一种新技术从而消除了人们对于这种器具的需求，他们就会在意了。蚇芃 网络公司这个行业通常忽视了那些使用与他们相似的界面外观、定价和营销诉求来直接竞争以获得相同顾客群的公司的存在。互联网上浏览的简单性使得竞争性选购成为潜在的问题。很多研究表明，顾客对于特定网站的忠诚度是有限的。另外，一些拥有无限资金、已站稳脚跟的零售商如沃尔玛(Wal Mart) 已经开发了自己的电子商务活动来留住忠诚的顾客。肁莈一个网络公司的成功。从对于某个特定市场的控制、服务满意度以及顾客忠诚度的角度来衡量， 有一些 ( 网

20、络 ) 公司近似成功， 其中最为著名的就是亚马逊公司(Amazoneom)。但是，即使该公司拥有近2000 万的顾客，公司仍然必须迟早得盈利。在最近l2 个月的会计报表期间， 即截至2000 年 12 月的会计年度， 其报告的亏损金额为 l4 亿美元。 亚马逊公司的累积资产净值为负的23 亿美元。其销售的书籍以及其他货物比一般零售价格低20。 40，所以毫无疑问， 公司永远都无法获得尚可的回报。同时，许多网络公司的现金储备迅速耗尽，有 50 或 60 家公司剩余的资金只能支撑公司不足一年的时间。电信行业由于全球管制的放松、新产品和服务的推出以及金融市场的繁荣，电信行业在20世纪的最后几年是个迷

21、人的行业。但是，由于一些相互竞争的技术( 如有线对无线和窄带对宽带) ，新成立了许多公司，对资本性资产进行不现实的借款和股权投资，还有白热化的价格竞争，这个行业实际上处于无序状态。螇蚄仅仅在 1996 年到 l999 年这段期间， 行业整个花费超过了3500 亿美元，其中借贷的850亿美元和筹集的250 亿美元的股权是用来建造通讯网络。由于投资者对一些已存在公司( 如：美国电话电报公司， 当然也有贝尔 ) 的竞争能力失去信心， 同时也意识到这些高固定投资的商业计划的非确定性，电信服务公司和其设备供应商的股价暴跌。在美国和欧洲的债务总额超过 7000 亿，其中一大部分极有可能会违约。葿肇电信的结

22、果。各个电信公司的首席财务官在这个财务崩溃中犯了三个错误。袇肅 1 依靠债务。首席财务官允许电信公司沉迷于债务资金，错误地相信债务的外显成本较低，因此引入大量的债券融资。其中一个例子就是美国电话电报公司，1998 年的长期负债为 70 亿美元，仅仅两年以后，长期负债就跃为570 亿美元。芁膀 2 依赖投资银行。首席财务官依赖投资银行就融资事宜、债券持有人和股东预期事宜提供指导。市场以越来越高的成本吸收证券，所以并不清楚他们提供的建议是否完全客观和精确。投资银行在完成交易后收到大额的酬金收入。助长成瘾从伦理上而言不好，从个人经济上讲却是不错的，至少从短期来看，他们可以收到经纪人佣金。 3缺乏可行

23、的权变计划。资本支出激增，但收入的增长却只是平羆节 平。当权益报酬率开始下滑电信行业的报酬率由1996 年的 l4 下降到2000 年的 6首席财务官必须迅速实施权变计划。比如减少资本性计划，对全公司范围的费用和其他举措进行审视。美国电话电报公司这些事情都未做，却为收购支付高价，并且当预期的收入增长没有实现时，公司也没有充分地应对。不可避免的结局是整合、破产和重组，直到行业经济合理化。同时，一些更敏捷的竞争者没有受到固定资产投资的阻碍，向顾客提供诸如光纤等新技术。计算机和互联网业务活动中也许存在利润机遇，有可能通过数据、优先送货以及其他特色来提供增值服务并实现可观的收入。羃衿羆安然的灾难蚃 近

24、几年里安然公司的情景是最能说明财务上的启示。故事中很多内容需要在国会听证会、法庭诉讼、行政审核中展现，但我们知道他们商业战略中注重能源和诸如宽带容量、用水服务这些新商品的买卖，这其中财务职能是他们的关键因素。莁蚈安然公司在水利和电力销售领域中因为糟糕的全球投资决策而产生了边际资产和负债，他们创建了表外合伙企业来转移这些资产和负债。这些结构使得公司的复杂度和风险增加，并且导致公司需要承担合伙企业的债务，造成安然股票价格下滑，信用评级也被降为投资级别以下。肆肄虽然表外交易实际上是由安然公司担保的，但几乎所有的征信机构、分析师和银行家都忽略了这些担保给安然造成的潜在负债。l996 年年末的股价是每股

25、20 美元， 2000 年中期为每股 90 美元，普通股的股价的上扬诱惑着投资者，这些安排成了融资的主要驱动器。但是，当股价随着大市场环境下滑时，公司无法再形成新的或者包含原有的表外企业。到 2001 年第4 季度，混淆的财务信息披露让投资者和金融界困惑。公司的股价实际上降到了零，债权人排成队提出诉讼，美国司法部开始考虑提出刑事控告。肃蒇本书中列出的l2 条教规中有10 条体现在安然的故事中。由于本书的限制，我们没有考虑其他的事项，如膆蒅薀蒀芆 由于这些行为，威胁到2 万份工作和退休计划的悲伤故事和教训。薁节·对于能源行业的影响( 安然经受的能源交易量占美国的五分之一)芈莆·

26、;公司作为美国最大金额的破产案( 几乎是 1987 年发生的金额第二大的Texae0 公司的两倍 ) ，在商业历史中处的可疑地位。回到学校!羂螀上述这些情景每个都说明了本书中要探讨的某个教规：羇蒆 ·日光公司：无知地注重利润( 教规 l) 。莃蒂 ·网络公司：没有构造合理的商业计划( 教规 5) 。肀薆 ·电信行业：投资银行的偏见( 教规 9) 。螄袀·当然还有安然：是这l2 条教规中的10 条教规的“邮递员” 。衿薅我们对于每条教规都可以举出过去几十年里发生的真实事例。但是，我们不是为了攻击指责犯错的公司，这样做会罄竹难书。相反，我们希望就首席财务官和

27、财务职能的职责和局限形成一些常识。膅蚂我们首先来看第一个教规吧。薈 教规 1盈利能力 (1)蚅 MBA的财务管理课上：节肀 利润和权益报酬率(ROE)是企业首要目标。莇螅真实世界中：蚃螂 利润和权益报酬率是企业的首要目标。但是，广泛存在的对盈利报告进行操纵粉饰以满足股票市场的预期，以及分类成本核算体系的不精确性，使得这些指标大部分都没有意，相晤吾由；方辑讲公士平硼企谛暑嘉央排千管理。莀袅膄艿 是否有人说：我们把所有的会计师杀光?腿羅薅羁引用莎士比亚的亨利六世第二篇中著名的一段原话是：“我们该做的第一件事就是把所有的会计师杀光。 ”( 第 4 幕第 2 景 ) 。这主意也许不太糟糕，那会计职业也

28、可以考虑受到相似的待遇。会计依据几个世纪之久的概念提供错误的信息，用一些账户编码和描述，与21世纪的问题几乎没有任何相关性。羇肅根据大多数商学院会计学教授的陈述，利润看起来是个直截了当的概念。你用销售收入减去制造费用( 销货成本 ) 、营销和管理费用， 冥买世界的财务管理出的结果就是税前利润。扣除税再除以发行在外的普通股的数量，得出的就是每股收益(EPS) 。投资者和股票分析师用年度每股收益乘以一个基准的市盈率 (P E)，就可以计算出“公允”的股票价格。如果计算出的结果低于当前市价，可能是买人的时机；如果结果高于当前市价，要考虑抛出。羅葿这听起来如此简单，任何比较聪明的人都应该能够做这样的计

29、算。但是，我们刚才所描述的概念中惟一无法随意操纵的是发行在外的普通股数量。除此之外，任何概念都可以有不同解释，有时甚至可以进行欺诈。如果为了满足投资界或者是出于其他原因的考虑，对盈利数据做过“管理” ，则依靠精确的财务报表来制定的商业决策不可避免地会出错。羀膅 利润为何重要?肂膁单纯地看利润或者其他用美元表示的任何金额( 或者任何货币单位表示的金额) 是没有任何意义的。在不知道生成利润所必须的投资之前，说我们上个月或者上个季度获利100 万美元，该信息是没有价值的。通常，我们一致同意使用的标准指标是权益报酬率(ROE)，它代表投入资本的收益率，用百分比表示。l2 的权益报酬率可以和可能的投资备

30、选方案比较，也可以和行业内相似公司的回报率进行比较。蝿膅打个比方，餐饮业务在2000 年的平均回报率是l9 4，但美国所有的上市公司的权益报酬率是15 8。如果你们的餐饮业务的权益报酬率比行业平均值低，你可能不会在乎你们已经打败了其他美国公司。餐饮这行的具体数据，见表l 1。蒃袃蒈芄 表 11餐饮行业的一些具体数据袄芁芇莄芅肃 a会计年反截止于2001 年。芀蒄 b会计年度截止于 2000 年。莂蒁 C虚构的餐饮连锁店，以后的讨论会用到。聿薄螃膃明显地，各公司的报酬率都与权益报酬率的平均值( 或者统计均值) 有较大的偏离，诸如麦当劳这样历史悠久的公司的权益报酬率是成功的，而其他连锁店就不是那么

31、好。但是，表现不佳的公司的管理者只是大概地从权益报酬率或者利润的角度知道他们得到的回报是不足的。低于平均值的回报率可以由多方面的问题造成，比如竞争、较高的食物成本、消费者口味的改变或者其他因素。袈袈业务部门的权益报酬率虽然使用权益报酬率或者其他基于利润的指标时有一些问题存买世界的财务管理在， 公司仍经常给每个业务部门或者战略业务单位(SBU)计算权益报酬率。 本来，这个指标应该告诉高层管理人员哪些部门完成了他们的目标，并为公司的总体成功奉献了力量，哪些公司表现不佳，需要给予更多注意。假设我们要管理温蒂国际，就可以用行业权益报酬率作为公司的目标，努力改善那些表现不佳、拖公司利润回报率后腿的店铺(

32、 或者店铺群 ) 。膄蚀战略业务单位分配的权益资本袀羈计算战略业务单位的权益报酬率需要根据某些容易获得的标准指标如人数或销售收入，将整个权益资本分配给每个业务部门。假设虚拟的餐饮连锁What A Hamburger! 的销售收入总计l2 亿美元， 总共需要6 亿美元的权益资本。如果你负责的战略业务单位或者店铺群的销售收入为120 万，即占公司总销售收入的0 1，分配给你的权益就为0 1，即 60万美元。根据你部门的成本计算出利润，再计算出你部门的权益报酬率。如果你部门的利润是 $75， 000，则你们战略业务单位的权益报酬率为12 5 ( 用$75， 000 除以 $600， 000) 。薄莂

33、What A Hambuger!公司的创建者兼发言人克莱尔·本杰明(Claire Benjamin)：是友善的。她可能喜欢你们的汉堡包，但如果公司的权益报酬率是13 5，就可能对你们战略业务单位仅125的权益报酬率不满意。她希望能达到行业平均值194。她可能让一些工程师、厨师和会计来到你们的店铺，告诉你要雇佣更廉价的佣工，与供应商更积极地谈判，工作更长的时间，通过一些当地事件宣传店铺，在电影院安排一些搭卖广告或者接通自动调温器以保证使用更少的空调。 这些行得通吗 ?变动成本和固定成本损益表上由你直接控制的项目是企业经营中的一些变动成本，如薪金和福利、食品和供应品的采购，以及本地销售成

34、本中的某些部分。虿 教规 1盈利能力 (2)肈但是，这些变动成本并不是真正地可以控制，因为仍然要维持一定的质量标准，之所以称为变动成本是因为金额会随着销售水平而发生变化。羅袀 你其实不能订购更低等级的肉或者枯萎的莴笋或者腐烂的土豆，你也不能在清洁用品的质量上打折扣，或者节省纸杯、纸盘和餐巾纸。另外，供应品上的节省造成的影响是微不足道的。人工成本是“棘手的” ，因为通常有最低工资的要求，在某些权限范围，还会受到工会合同的限制。蒈莄你们店铺中的固定成本几乎完全不由你控制。你无法轻易地将店铺移到租金较低的场所，经理和主管的薪金不由你确定，你不会漏掉公用事业费、保险以及设备的租金( 或者折旧费 ) 。

35、并且，你肯定需要分摊公司总部的间接费用如营销费用、高官的薪金 ( 包括克莱尔· 本杰明的 ) 以及一般管理费用。莈螈战略业务单位的权益报酬率的结果蒃蒃某些成本项上也许有一定的“变化”，但不会超过几个百分点。如果你非常积极地降低费用，我们假设你成本降低了25，你们部门新的权益报酬率为172 ( 用 $103，125 除以$600，000)( 见表 l 2) 。虽然你们部门的权益报酬率比行业平均值要低，却比 What AHamburger!其他的店铺或者战略业务单位要好许多。蝿芆蒆薃 表 12What A Hamburgerl的利润试分析膀羈芅蚃薁莆羄螃 a 成本 ($1 ， 125，o

36、oo) 下降了 0 5 ($28 ， 125) 。螈肇螃螃这样管理企业是否合理?计算部门权益报酬率时的分子是利润，是扣除部门经理几乎无法控制的成本后得出的。我们已经指出了几类这样的费用，如公司总部间接费用的分摊以及一些本地的固定成本。分母是完全任意分配的权益，通常是根据销售收入或者人数来分配。膈薅另外，如果我们战略业务单位的权益报酬率仍然无法达到目标会如何?管理人员也许决定关闭我们的店铺， 由于终止租约以及解散员工而需支付的终止合同成本公司也承担。但是，集团公司的管理成本不会消失，仅仅是重新分配给余下的战略业务单位。当然，这样会使得这些单位更加难以达到部门权益报酬率的目标，因为现有战略业务单位

37、分摊到的总部间接费用会随着业务部门数的减少而上升。在我们讨论另外一种更好方法之前，还是重点分析一下分类会计的内在问题。虽然GAAP(公认会计准则 ) 是财务会计报告的基础，在计算收入、成本和收益时仍然允许相当大的自由度。“权责发生制会计(accrualaccounting)”是依据销售日而不是成本的发生时间，确认为销售收入的时间是开发票的时间而不是收到现金的时间。“( 现金收付制会计”注重这些事件发生的日期，但通常是小公司采用。)螅袃将成本分摊给销售收入得出利润，不是一个新问题，早在1934 年本杰明·格雷厄姆(BenjaminGraham)和大卫·多德 (DavidDod

38、d)就意识到并且进行了剖析。这两位作者是非常著名的投资评论家，他们在划时代的课本有价证券分析(SecurityAnalysis)一书中用了四分之一的篇幅来解释和重新计算公布的财务报表中的盈利数据。他们建议要作以下调整：蕿芇·重新编制非经常性收益或者费用。薄羃·去掉任何没有正当理由却确认的收益。羀螅·修正一些对资产净值所作的分录如准备金账户(reserveaccount)。莃肃 ·分析库存的成本核算法和计提折旧的方法。莁蒇 ·调整子公司和联营公司的经营而产生的盈利。莆膂 ·根据上述调整重新计算所得税。蒈腿·加入或者去除某些未记

39、录的资产和负债。模拟会计(pro forma accounting)膅节现在，财务结果常取决于各种判断，如应该包括或者剔除哪些收入和成本?某些支出是应该资本化还是记为费用?特定的业务活动应该在哪里汇报?这些步骤通常称为模拟会计。以下是一些这方面的例子，由你来确定会计的选择是否合适。衿蚇·如果经销商收到了货物，但需要再过们的零售顾客才需付款，是否应该确认为收入1997 年的财务结果打气。6 个月才需付款，并且届时货物已经卖给了他?在序言中， 日光公司就用这种方法来给他们在袄莂 ·发票都还没有打印出来，是否可以算作收入 ?有些网上公司将“未开账单的服务 (unbilled se

40、rvices) ”也包括在报表的销售收入中， 即使顾客有权利在任何时间不需要支付罚金就可以终止合同。 科文斯 (Covance) 公司和帕莱克塞尔 (Parexel) 公司在 2001 会计年度就采用了这种策略。芀荿·由于收入下降，将一些关键成本递延，这样得出的盈利数据是否可信?伊士曼柯达(Eastman Kodak) 在 1998 年削减研发成本，使得盈利增加30。蚃 教规 1盈利能力 (3)莂·公司当前注销了一大笔费用以增高接下来年度的盈利数据，是否算欺诈行为?思科(Cisco) 和戴姆勒一克莱斯勒 (Daimle 一 chrvsler) 最近用这种方法使得未来年度的结

41、果看起来有很大改善。蚁螆·如果通过利用准备金而使得利润每年的数据平稳，是否能够相信这样的利润报表?准备金账户是资产负债表上建立的特殊账户，以备企业将来可能之需。高技术公司通常设置准备金，以备将来收入增长缓慢时使用。蚆蒂·如果产生收入的费用列为营销成本而不是销货成本，我们是否有生成收入的成本的精确数据 ?各互联网零售商将某些费用放在错误的类别，以提高毛利的数据( 销售收入减去销货成本)。螇薈衰退和所报盈利蒄薂2000年到 2001 年的经济衰退给所报盈利带来了新的问题。繁荣的时期， 公司可能尽力用天花乱坠的广告宣传当时的数据。在经济疲软的时候，首席财务官面临压力，要现在就用药

42、以期盈利尽早获得强劲的恢复和上扬。当然，这种类型的操纵取决于将来正的利润数据。当前的亏损金额可能由于下述措施而“被加重”：膈羆·降低实物资产的价值以减少将来折旧费用。芃蚂 ·增加坏账的估计，这样当收到现金时可以增加将来的盈利。 ·即使现在并不确定重组的实际成本，也要记录重组费用。蕿蚈 ·将当年实现的销售延迟到将来的会计年度报告，以提升将来芆螂 的销售收入。分类账会计的问题对资产和费用的经济处理和会计处理会有很大的区别。例如，不允许我们将最重要的资源即人员，记录在资产负债表上，但是对于高科技和其他类型的企业而言， 人力资源的经济价值是明显的。 为了开 发有

43、用的财务数据， 出现了几个问题，人力资本的问题仅仅是其中的一个。下面简单地列出其他的一些问题。羀膆·折旧的规则。会计规则确定折旧和摊销期间的长短，而不是根据资本资产的有用年限。例如，如果合理地维护并且每天只运行一个班次，机器的有用年限可能是10 年，或者如果有新设备来更换的话，其有用年限是4 年。但是会计的折旧年限却是8 年。肅袁·综合。按分类账户的编码，数据通常混在一起，没有考虑到企业流程的运作。例如，银行费用是一起汇报的，却没有显示出各个战略业务单位(SBU)对成本中心财务部门的不同使用费，甚至某笔付款是否通过余额补偿(balancecompensation)的方式进行

44、都无法识别。(“余额补偿”是指使用银行存款账户上的余额支付银行服务，而不是直接付费。余额是贷记，则转化为的费用等同于运用短期利率，通常等于现行的91 天美国短期国库券的利率。)莁袈·可避免的成本。因为某些成本可能是无法避免的，所以可能难以评估会计数据。例如，按照每平方英尺25 美元将场地费用分摊给某项活动。但是，如果该场地没有其他的用途，在决定是否应该外包或者取消这项活动时， 是否应该包括这项成本 ?计算机和电信收费、 行政管理费用和其他费用都有类似的难处。袄羁利润和企业目标薈芆尽管会计信息系统和企业资源计划(ERP)系统的运用是众多的，但很少企业有按顾客、产品和市场分类的利润数据。

45、ERP 系统将公司的信息通过成千上万个计算数据表格联系在一起。每个表格用一系列的决策节点来指引软件遵循某个决策路径。企业资源计划将完成基本业务流程所需的各种任务合在一个单一的软件包里。薃羁 如果缺乏可信的数据，战略业务单位的经理们则要么被迫依据会计分类账提供的综合的回报率数据，要么采取向所有人销售的策略。向所有人销售是霰弹枪的方法，即管理者希望覆盖整个市场面最终实现的收入会带来足够数量的盈利。这两种方法都不是特别有效。管理人员应该将有限的资源集中在那些经过仔细思考、 能给企业带来卓越效果和盈利的目标上。我们咨询的任务中， 前期的一个步骤是询问德鲁克 (Peter Drucker) 类的问题：

46、谁是你们的顾客 ?他们为什么购买 ?公司也许能从理论上回答这些问题，但是我们分析了他们的销售行为，发现与既定的企业目标有很大的偏差。世上最精明的营销组织为他们的销售人员开发了数据并制定了原则，当顾客属于既定范围以外，他们会避开。罿肈我们已经看到财务报表可能会有误导性，使得管理者( 和投资者 ) 依赖一些没有精确反映销售收入、成本和盈利的结果数据。一旦债务市场和权益市场认为这些数据和盈利实际上都是做过手脚，股东和贷款人可能会亏钱。当管理者使用这些数据，但是报表中的财务数据却不准确，就可能出现一些不幸的商务决策。蚆肁对于这些讨论，证券行业和证券交易委员会关心的是投资界，我，们关心的则是你们企业的管理。要获得有用的盈利信息，有两种方法。莀蒅1监管机构的举措，要求坚持GAAP中的标准，来控制( 财务信息的) 滥用。莅教规1盈利能力(4)膁 2 换为另外一种程序，用现金流量表。监管机构的举措螁膇前美国证券交易委员会主席阿瑟·李维特(Arthur Levitt)任财务活动的管理25期 1993 年到 2001 年致力于打击财务报表的“管理”行为，即那些沉迷于编造盈利数据的首席执行官们篡改盈利数据。美国证券交易委员会现任主席哈维&