人力资源规划设计-中华讲师网

1、人力资源规划设计人力资源规划设计 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。 全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基于这样一个事实：于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键人是保持竞争优势中最大和最关键因素。因素。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台现代企业人力资源管理的特征现代企业人力资源管理的特征l现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人现代人力资源管理的重要特征之一就是高层

2、管理者直接参与人力资源管理活动。力资源管理活动。l直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。l技术与战略的直接结合。技术与战略的直接结合。l制度的理论基础与文化适应性。制度的理论基础与文化适应性。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台将我们公司最好的将我们公司最好的2020人拿走，微人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。软在世界上将变得无足轻重。 比尔比尔盖茨盖茨 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台通用电气通用电气(GE)的领导者必须懂得，的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的的20，还要

3、给业绩良好的，还要给业绩良好的70打打气加油，让他们提高进步，不仅如气加油，让他们提高进步，不仅如此，此，GE的领导者还必须下定决心，的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴此，真正的经营才会产生，才会兴盛。盛。 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理的实质人力资源管理的实质l人力资源管理的实质是人的管理；人力资源管理的实质是人的管理；l人的能力的开发与利用；人的能力的开发与利用；l人的个性的开发与利用；人的个性的开发与

4、利用；l人的情绪的开发与利用；人的情绪的开发与利用；l人的价值的开发与利用；人的价值的开发与利用；l人性的开发与利用。人性的开发与利用。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台为什么要谈人力资源管理为什么要谈人力资源管理l中国社会的特点；中国社会的特点；l企业发展的要求；企业发展的要求；l管理的实质。管理的实质。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台l中国社会的特点中国社会的特点l急速转型急速转型l机会较多机会较多l制度不完善制度不完善 l价值混乱价值混乱l浮躁浮躁l中国人的特点中国人的特点l无信仰无信仰l无规矩无规矩l缺乏信任缺乏信任l缺乏自律缺乏自律 l心理脆弱心理脆

5、弱找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台中国没有企业管理中国没有企业管理l中国历史上的农业文明中国历史上的农业文明 ：重农轻商：重农轻商l文化理念中的重义轻利；文化理念中的重义轻利；l中国没有形成企业（公司）的文化；中国没有形成企业（公司）的文化；l中国数千年的管理思想针对三种组织中国数千年的管理思想针对三种组织 。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台我们的错误我们的错误 l决策的浪漫化；决策的浪漫化；l决策的模糊性；决策的模糊性；l决策的急躁化；决策的急躁化；l没有一个长远的人才战略；没有一个长远的人才战略；l人才机制没有市场化；人才机制没有市场化；l单一的人才结构

6、。单一的人才结构。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？l是因为他们不够聪明吗？是因为他们不够聪明吗？l是因为他们能力不强吗？是因为他们能力不强吗？l是因为他们没有关系吗？是因为他们没有关系吗？l是因为竞争对手过于强大吗？是因为竞争对手过于强大吗？找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台 是自己打败了自己是自己打败了自己一个人最大的敌人是一个人最大的敌人是自我自我自我的膨胀导致决策的失误自我的膨胀导致决策的失误结论：结论：是人力资源出了问题是人力资源出了问题找讲师，就上中华讲师网 中国

7、最大的培训讲师选聘平台荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果l跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年；年；l绝大多数公司在绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了；岁生日之前就夭折了；l1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹了；销声匿迹了；l在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年；年；l所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年；年；l多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台l结论结论

8、l不同的阶段有不同战略；不同的阶段有不同战略；l不同的战略决定不同的结构；不同的战略决定不同的结构；l不同的结构决定不同的职能分工（工作）；不同的结构决定不同的职能分工（工作）；l不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；l不同的人才需要不同的制度；不同的人才需要不同的制度；l不同的制度需要不同的管理和领导方式；不同的制度需要不同的管理和领导方式；l不同的领导和管理方式需要培养。不同的领导和管理方式需要培养。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台管理的实质管理的实质l管理是通过别人来实现预定的目标；管理是通过别人来实现预定的目标；l管理就是

9、自己不做事，让别人来做自己想做的事；管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事； l管理是管理是“用人用人”；l管理是渐进的过程管理是渐进的过程l管理首先是把简单的问题复杂化；管理首先是把简单的问题复杂化；l通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；l最终达到自觉化。最终达到自觉化。l管理的实质是人力资源管理。管理的实质是人力资源管理。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台中国管理者的双重任务中国管理者的双重任务l用人（制度）用人（制度）l育人（文化）育人（文化）不同层次管理者的职能：不同层次管理者的职能：l高层造势高层造势l中层做实中

10、层做实l基层做事基层做事l高层出思想高层出思想l中层出方法中层出方法l基层出技巧基层出技巧找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台 l判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。在于他如何做出了成绩。l通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。 因此：因此：l管理者更像教练，而不是选手；管理者更像教练，而不是选手；l更像导演，而不是演员；更像导演，而不是演员；l更像指挥，而不是乐手。更像指挥，而不是乐手。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台

11、企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台企业可持续发展企业可持续发展理念依据理念依据l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回

12、答企业是什么。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。业。l核心价值观：企业确定处理与股东、客户、社会、员工关系核心价值观：企业确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。的基本准则与是非标准。 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉l企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术

13、、管理竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。等要素的集合。 企业核心能力标准图企业核心能力标准图流程流程知识知识技术技术关系关系找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型l核心能力核心能力核心人才模型核心人才模型l战略、核心能力、核心人才的逻辑假设战略、核心能力、核心人才的逻辑假设找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术

14、专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台构建企业人力资源开发与管理体系的基础构建企业人力资源开发与管理体系的基础使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流程业务流程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些顾客在哪些方面与员工方面与员工有接触？有接触？“员工的行员工的行为方式是否为方式是否正确？正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要

15、素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥我们必须拥有什么样的人有什么样的人力资源管理实力资源管理实践？践？”“我们如何吸我们如何吸引、开发、激引、开发、激励与保有信奉励与保有信奉组织价值观的组织价值观的员工？员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台l人性假设模型：人性假设模型：“合法利己合法利己”处罚淘汰处罚淘汰合理竞争合理竞争宣传教育宣传教育损人利己

16、损人利己合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德无私奉献无私奉献找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、评价约束机制。汰机制、激励机制、牵引机制、评价约

17、束机制。l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。术，提高人力资源开发与管理的效率。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制l激励机制：激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意根据现代组织行为学理论，激

18、励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计计 、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理的四大机制

19、人力资源管理的四大机制l约束机制约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以约束机制的核心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系格体系为核心的职业化行为评价体系 。l以以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系；指标体系为核心的绩效管理体系；l以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；

20、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；l员工基本行为规范与员工守则。员工基本行为规范与员工守则。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制l竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力

21、资源的激活，防止人压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。现为竞聘上岗与末位淘汰制度。l竞聘上岗制度；竞聘上岗制度； l末位淘汰制度：末位淘汰制度：l人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分人员分流制度）。流制度）。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心人力资源价值链管理人力资源价值链管理创造要素的价值定位创造要

22、素的价值定位谁创造了企业的价值，价谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合值创造理念的整合知识创新者和企业家是企知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。业价值创造的主导要素。2：8原则原则依据战略要求对价值贡献依据战略要求对价值贡献排序排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评以素质模型为核心的潜能评价系统价系统以任职资格为核心的职业化以任职资格为核心的职业化行为评价系统行为评价系统以以KPI指标为核心的绩效考指标为核心的绩效考核系统核系统以经营检讨及中期述职报告以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统为核心的绩效改进系统以提高管

23、理者人力资源管理以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环责任为核心的绩效管理循环系统系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立两金工程（两金工程（“金手铐金手铐”、“金饭碗金饭碗”）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益核心是组织权力和经济利益分享分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图找讲师，

24、就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统素质评价系统素质评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权

25、责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理人力资源管理4 4种新角色种新角色(IPMA (IPMA 素质模型素质模型) )人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源素质人力资源素质l了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 l熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 l了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 l了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境

26、 l将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 l了解业务程序了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 l了解团队行为了解团队行为 l具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 l具有创新能力，创造可冒风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 l平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 l具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源素质模型人力资源素质模型l理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 l在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 l具

27、有分析能力具有分析能力,可进行战略性和创造性思维可进行战略性和创造性思维 l有能力设计并贯彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 l能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力有解决争端能力 l具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力 l具有营销及代表能力具有营销及代表能力 l具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 l展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 l提倡正直品质提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 l理解理解,重视重视,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源管理新角色人力资源管理新

28、角色找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台专专家家人力资源管理角色模型人力资源管理角色模型找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任

29、的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理

30、者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图找讲师，就上中华讲师网

31、中国最大的培训讲师选聘平台人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台工作工作分析分析与与素质素质模型模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力资源资源规划规划1根据

32、企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合