浅谈民营企业人力资源的管理

1、 工商管理专业毕业论文毕业设计（论文）说明书题 目:浅谈民营企业人力资源的管理 专业班级: 09工商管理 学 生: 指导教师: 总评成绩: 年 月 日目 录一、摘要1二、人力资源管理理论综述2（一）人力资源管理的概念2（二）人力资源管理在民营企业中重要性2三、民营企业人力资源管理的现状5（一）缺乏正确的人力资源管理观念5（二）缺乏人力资源战略规划5（三）员工流失快，人才稳定难6（四）人事法规政策淡漠，薪酬体系混乱 7四、民营企业家族式人力资源管理问题8（一）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化8（二）在人力资源配置上，重学历轻能力8（三）在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才9（四）在人

2、才开发利用上9五、民营企业人力资源管理创新模式的对策9（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式9（二）绩效管理与宽带薪酬相结合10（三）建立优秀的企业文化11（四）通过培训提高管理者的素质,做好人力资源管理工作 11（五）家族企业自身制度创新11结论12致谢14参考文献15成教学院工商管理专业毕业论文民营企业人力资源的管理 【摘 要】现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的核心竞争力，因此民营企业必须树立科学的人才观将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。在经济全球化的进程中，谁拥有了高素质的人力资源，谁充分发挥了人

3、力资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在竞争中占据优势。在我国民营企业人力资源管理中，缺乏合理规划，管理人员素质不高等原因制衡着企业的发展，尤其是家族企业。所以，要解决民营企业中的人力资管理问题，必须做到合理规划，提高管理者的素质，加强企业文化的建设，建立起合理的薪酬管理系统，从而提高人力资源管理的效率和促进企业的发展。【关键词】民营企业； 人力资源管理； 问题； 对策前 言改革开放以来，由于自身体制灵活以及对市场的准确把握，民营企业获得了快速发展，现已成为国家经济体系的一个不可或缺的重要组成部分。我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随

4、着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。前段时间富士康的跳楼事件就是一个典型。在调查中发现,富士康公司员工缺少职业生涯规划,基层员工上升空间设置不合理,薪酬偏低且晋级提薪困难,工作设计单调重复,工作时间作为主要绩效考核指标,培训项目形同虚设,职业服务欠缺等,至于权利诉求和人文关怀更是天方夜谭。在如此企业制度的缠缚羁束下,人渐渐沦为技术的奴隶,以何葆有自我发展的意愿,饱含热情地投身于工作呢?管

5、中窥豹,可见一斑。富士康事件虽属极端事件,但企业在人力资源管理过程中存在的诸多问题确需引起我们极大地关注。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。二、人力资源管理理论综述（一）人力资源管理的概念所谓人力资源管理，是对人力资源进行的计划组织 指挥和控制的活动，主要指利用现代科学技术和管理理论，对人的思想、行为这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以充分发挥人的主观能动性。（二）人力资源管理在民营企业中重要性人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速

6、发展,人力资源管理在民营企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。1. 资源管理能够提高员工的工作绩效 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反

7、应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡

8、献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 根据民营企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯设计,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作效

9、率。2.人力资源管理是企业发展的需要人是民营企业生存和发展的最根本要素。这是因为民营企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的,但在工作过程中,管理者是通过员工的努力来实现工作目标的,这就要求员工必须具备良好的能力素质,掌握市场运作规律,圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工,才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系,为员工充分发挥潜力提供必要的支持,让员工各尽其能,共同为企业服务,从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性,协助企业实现竞争环境下的具体目标。3.人力资源管理是民营企业核心竞争力的重要要素美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3m公司)，几十年来锐意创新，

10、总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3m公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是： (1) 企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这

11、种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。 3m公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。 在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 &

12、quot;花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。 在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了"高效洗涤剂"、"生物技术洗衣粉"等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。人是企业拥有的重要资源,也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.s.克需曼曾经说过:“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着

13、企业对人力资源的利用和开发,企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中,成为企业谋求发展壮大的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。三、民营企业人力资源管理的现状随着社会环境的不断变化，民营企业的各种不足也就逐渐暴露出来，严重阻碍了民企的进一步发展，其中民营企业人力资源管理体系不完善是一个重要原因。民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体有以下几个方面

14、： （一）缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。（二）缺乏人力资源战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足

15、。许多民营企业业主存在功利主义，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，这必然极大的阻碍了企业自身的发展。我国，特别是最近几年珠江三角洲地区民营企业出现的民工荒问题无不与这些企业缺乏人力资源战略规划相关。民工荒现象严重制约了企业的发展,究其根源是企业发展速度快,对人力资源需求增加,与此同时,国家各项措施出台缩小了农村剩余劳动力外出的推力,而企业又未提前做好人力资源规划,以至在变化来临时无法应对。如果这些企业在民工荒之前就意识到这一点，或多或少能够减少民工荒给企业带来

16、的损失。（三）员工流失快，人才稳定难员工跳槽数民营企业最频繁了，据统计，民营企业普通员工有20%-50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。 佚名.民营企业如何留人. 中国人力资源网.2006-7-24. （见表1）表1：民营企业员工离职率统计表离职率员工类型百分比（离职员工占该类型员工的百分比）普通员工20%-50%中高级管理人员、技术人员20%（资料来源：作者根据中国人力资源网相关资源统计）在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，

17、而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。个别有某项特长的专业技术人员,在企业工作一段时间,利用企业的资源培养、锻炼了自己,掌握了企业核心技术或关键客户,一旦与老板发生不愉快或感到老板对自己不信任,便会拉出一帮“弟兄”另立山头,开辟天下,与原来的企业对着干,争夺有限的市场资源,形成新的竞争对手。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力

18、成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。 （四）人事法规政策淡漠，薪酬体系混乱 绩效评估的目的     摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之

19、间发展最佳的契合点。 评估目标    摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（score card）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉

20、称之为key work partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系,员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定,随意性较大,很难保持前后的一致性,结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有的民营企业，管理上缺乏科学性，以罚代管，处罚比奖励多得多，动不动就以克扣员工的工资和奖金来处罚，增大员工的工作压力，使工作难以愉悦，另外对企业的管理也存在着随意性，老板临时动议，朝令夕改，或者当员工发生矛盾时难以做到公正公平，从而失去人心。民营企业内部管理过程中出现的这些问题容

21、易挫伤人才的积极性，使优秀的人才感到难有作为而选择离开。企业内部薪资标准的不规范,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的积极性,出勤不出力的现象比较普遍.部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大于20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。四、民营企业家族式人力资源管理问题家族企业是民营企业中的重要组成部分，家族企业在人力资源管理过程中放映出来的问题也就是民营企业人力资源管理的问题之一，所以研究民营企业的家族形式的人力资源管理问题就成了研究民营企业管理

22、问题的必不可少的一部分。家族企业人力资源管理中有以下几点突出的问题。（一）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。我国很多民营企业仍然采用家族式管理90% 的民营企业财务管理控制在家庭成员的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。 马 念. 浅议我国民营企业人力资源管理存在的问题和对策j.

23、中国集体经济. 2011，01，：124 （二）在人力资源配置上，重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。（三）在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才毋庸讳言，技术进步已经成

24、为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。（四）在人才

25、开发利用上重视人才引进，轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。五、民营企业人力资源管理创新模式的对策（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要

26、什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。 在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。（二）绩效管理与宽带薪酬相结合 美国的ibm公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取

27、了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"ibm会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在： (1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。 (2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4)有通过自己的勤奋获得利益

28、的权利。 ibm公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程。越来越多的中小企业像大企业学习，展开内部绩效管理，然而由于认识模糊，导致绩效管理仅成为评定年终奖的工具，不仅没成为有效激励的工具反而引起了内部的矛盾。宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的心得薪酬结构、绩效管理与宽带薪

29、酬相结合，通过绩效管理考核出员工的工作贡献，再对比宽带薪酬确定员工的薪酬标准，这样不仅有利于激励员工对工作的热情，也使得岗位有限的中小民营企业中的人才不会因为缺乏晋升空间而离职（三）建立优秀的企业文化积极的、有利于企业发展的企业文化具有使导向功能和凝聚、协调与控制作用。越来越多的企业已经开始意识到：维持企业凝聚力的不是那些“通点即转”的机器设备，而是能吸引和统一全体员工意志的企业文化。联想集团人才云集，业绩辉煌，这和柳传志倡导的企业文化是分不开的。联想文化包括：讲共享、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高新技术企业的社会形象。

30、要想充分发挥企业文化的作用，必须让企业自身独特的文化精神理念指导员工的统一行动,当一个企业的所有员工都深信其所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满激情、头脑活跃、积极创造，就会最大限度地发挥自己的潜能。（四）通过培训提高管理者的素质,做好人力资源管理工作管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责,企业管理者应该具备良好的政治思想素质,具有强烈的事业心和高度的工作责任感,具有创新意识,善于学习,具有敬业精神,具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解,更加明确了企业管理者。通过自我完善,自我提高素质,在人力资源管理的工作中

31、有助于管理者落实责任,确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系,维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。（五）家族企业自身制度创新在目前，要家族企业把经营权完全交给他人是不现实的。而能做的一方面是实行产权多元化，出让部分股权给高层管理人员和科技骨干，以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，也可以促进公司直接结构完善。 随着企业发展壮大，信息、技术、市场等各方面的只是发生巨大变化，这些都超越了个人和家族成员的知识和能力。家族企业业主可以掌握大权，而将部门经理甚至总经理转让给专业人士，让其掌握经营权，部门家族成员可退出管理层 另外，家族企业可以吸收外部专家和咨询机构参与决策，使得决

32、策科学化。结 论随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在民营企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。民营企业在人力资源管理过程中存在着缺乏真确的人力资源管理观念，不重视规划，管理素质低，薪酬体系混乱等等问题。家族企业在人力资源管理过程中出现管理不规范，重学历轻能力，不合理开发等等为题。古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马.而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞

33、争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。将能君不御，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。