人资部绩效管理培训PPT课件

1、 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第1页/共28页 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，

2、q 公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。第2页/共28页 绩效管理的目的 战略目的：战略目的：绩效管理系统就是要确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。 管理目的：管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其绩效评价信息）：薪资管理决策、晋升决策、保留解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等。 开发目的：开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效

3、管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在比如说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等，然后寻求改善。第3页/共28页 绩效管理对我本人有什么实际意义？q组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白

4、如何做，做到什么程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？q我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑第4页/共28页绩效管理-我们共同的责任 绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，也不仅仅是管理者的责任，而是我们每个人的责任。 从高层管理者到基层员工，每个人在绩效管理活动中都在扮演自己的角色。第5页/共28页高层管理者在绩效管理中的责任 确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让人们知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统系统时率先垂范 协调各方面

5、在绩效管理过程中的努力第6页/共28页中层及一线管理者在绩效管理中的责任 向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标。 帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发展员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值。 提供员工完成任务所必须的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍。 积极与员工沟通，善于聆听员工的意见和建议，并引导员工讲出自己的想法。 给予员工适当的指导，使他们在工作中不断学习。 评估员工的绩效。 认可员工的工作绩效，并及时识别出不良的绩效。 提出改善员工工作绩效的建议。第7页/共28页员工在绩效管理中的责任 理解自己应该为组织作出怎样的贡

6、献。 了解组织对自己的期望 认识到自己应该在多大程度上满足这些期望。 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求。 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划。 员工在绩效管理中的角色。 主动从主管、同事处寻求绩效反馈。第8页/共28页人力资源部在绩效管理中的责任 开发绩效管理系统。 提供系统实施的技术培训。 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题。 监督和评估绩效管理系统的实施情况。 将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。第9页/共28页 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能

7、够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；第10页/共28页 公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工

8、鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人 都有十分重要意义第11页/共28页 绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈第12页/共28页 绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人工作计划制定个人发展计划定期考核指导与反馈年度考核考核结果讨论年终奖励第13页/共28页 绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可

9、行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，第14页/共28页 绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标

10、业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标q 季度考核q 年度考核第15页/共28页绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈 KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤第16页/共28页与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效?可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性：

11、是否有明确的时间要求？可信性： 指标是否难以操纵?整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 关键绩效指标（KPI）具有八大特点第17页/共28页绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、 直接影响最终成效的步骤第18页/共28页 绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；q重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情；q 实施就是监

12、督、检查，时刻关注员工的工作过程；q 花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程q有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；第19页/共28页 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、 事中和事后的全过程管理q绩效管理是一种动态过程管理模式；q没有计划便无从考核，最

13、终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；q月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。q有利于建立一种绩效驱动的管理文化。第20页/共28页绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤， 直接关系到绩效管理的成败第21页/共28页q数据收集人：被评估人的直接领导

14、人q收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据q首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结；q完成后交直接领导人填写上级评估表格；q 能力和态度徐由内、外部顾客评估q会议参加人：参考评估关系图确定；q主要问题：听取直接领导人的评估意见；q研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；q讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、 填写表格、开会评议、沟通反馈步骤一数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评估步骤四：沟通反馈q决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。q主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。q后续工作：安排有关人员的培

15、训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈等。第22页/共28页绩效信息为什么失真 -1 一、 战略不明确或不明确战略 公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。绩效是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效。 企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核绩效管理与战略脱节，即“不明确战略”但对公司经营目标如何落实到各责任中心一级则关注不够。经营绩效管理是员工个人绩效管理的基础，只此，才能保证战略实施与战略评估有效落实，使得个人绩效符合组织绩效需求。否则，得出的绩效信息就是失真的。

16、第23页/共28页绩效信息为什么失真 -2 二、 指标设置不合理 首先，根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了“组织之墙”，单个组织、个人固守“我的”目标，通俗的说法是耕自留地。 其次，指标脱离企业行动策略和流程。 第三，指标分解造成指标体系被“肢解”。简单地说，指标分解不当使得下级指标不支持上级指标实现。 第四，指标不能反映绩效。许多企业在定义绩效指标停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、企业忠诚度、团队精神、工作创新。一个企业需要多少创新？忠诚度对企业的重要性多大？德的标准是什么？关键是：这些因素能产生绩效吗，是企业绩效的反映吗？第24页/共28页绩效信息为什么失真 -3 三、 绩效管理体系缺乏信息系统支持 信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：减少考核频率和考核工作量；明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化；固化绩效管理流程，保证管理质量；定时记录信息，防止信息遗失。人工作业的绩效管理，可能因为工作量大、记录不及时、流程不稳定而使信息遗失或失真。第25页/共28页绩效信息为什么失真 -