生产运作管理-供应链管理

1、第十四章： 供应链管理结构第一节：供应链管理的产生第一节：供应链管理的产生1第二节：第二节：供应链管理概述供应链管理概述2供应链管理的产生Customer3C 消费需求的变化消费需求的变化 个性化个性化 及时化及时化 平民化平民化 便利化便利化 资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求ChangeCompetition21世纪的企业竞争环境世纪的企业竞争环境竞争因素的变化导致管理模式的转变居民消费水平居民消费

2、水平基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 竞争方式的变化趋势竞争方式的变化趋势竞争因素的变化竞争因素的变化供不应求供不应求卖方市场卖方市场供过应求供过应求买方市场买方市场第一次转折第一次转折第二次转折第二次转折理性需求理性需求买方市场买方市场消费水平消费水平高高低低价格价格质量质量品种品种时间时间环保环保竞争因素竞争因素竞争因素与消费水平的关系竞争因素与消费水平的关系信誉信誉 典型的生产方式

3、价格价格基于成本的竞基于成本的竞争争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞基于质量的竞争争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞基于柔性的竞争争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞基于时间的竞争争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞基于服务的竞争争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞基于环保的竞争争绿色制造绿色制造 日本的贡献(Toyota)观观察察大大量量生生产产减减少少浪浪费费精细生产精细生产 全面质量管理全面质量管理从制造系统中全面减少浪费从制造系统中全面减少浪费关注用户关注用户 授权给员工授权给员工 采用一些方法以达到零缺陷采用一些方法以达到零缺陷 全面预防维护以减少设备错误全面预防维护以

4、减少设备错误减少准备时间减少准备时间,达到批量为达到批量为1 采用准时生产和看板管理实现零库采用准时生产和看板管理实现零库存存流水线型的工厂结构流水线型的工厂结构 与供应商建立良好的关系与供应商建立良好的关系不断改进不断改进(Kaizen)精细生产精细生产全面质量管理全面质量管理供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整

5、个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过和去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。为什么要合作？为什么可以双赢？一、降低库存成本 大量的库存成本来自于信息不对称和客户关系不善二、快速反应以满足需求 快速满意需求，可以增大盈利空间三、信息流代替物流 降低物流成本 四、供应链供应链快速反应快速反应供应具有柔性供应具有柔性顾客化定制生产顾客化定制生产与最终需求同步生与最终需求同步生产产控制供应链流程控制供应链流程合作伙伴间的能力合作伙伴间的能力是集成的是集成的全面应用电子商务全面

6、应用电子商务并行的产品开发并行的产品开发20世纪世纪80年代年代20世纪世纪90年代年代2000年年制造资源计划制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料根据需求订购物料减少安全库存和周转减少安全库存和周转库存库存依赖于相关订货计划依赖于相关订货计划和可靠的预测和可靠的预测通过变动对供应商需通过变动对供应商需求实现柔性求实现柔性精细生产和精细供应精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存库存,在制品占用最小在制品占用最小成本在供应链上透明成本在供应链上透明多技能员工多技能员工减少工件排队减少工件排队调整转换时间很短调整转换时间很短多品种小批量生产多品种小批量生产每一个阶段连续改

7、进每一个阶段连续改进准时生产制准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定来自最终用户的固定需求量需求量生产能力与需求匹配生产能力与需求匹配固定的生产协作单位固定的生产协作单位柔性的制造系统柔性的制造系统经济生产批量很小经济生产批量很小供应商提前期很短供应商提前期很短 企业运作管理模式的变革供应链管理产生 供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加企业机会成本增加实行业务外包实行业务外包企业间交易成本增加企业间交易成本增加供应链组织与管供应链组织与管理理供应链组织的产生原理供应链组织的产生原理巨大压力巨大压力无限动力无限动力企业间合作

8、与联盟企业间合作与联盟 设计：德国设计：德国 无线电：新加坡无线电：新加坡 发动机：澳洲发动机：澳洲 燃油泵：美国燃油泵：美国 变速器：加拿大变速器：加拿大 转向系统：美国转向系统：美国 金属薄板：日本金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国 组装：韩国组装：韩国案例：美国汽车制造业的供应链供应链发展简史 “推式”时代：p 1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。 “拉式”时代：p 从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。 企业协作：p 进入90年代，工业化的普及使生产率和

9、产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链传统的供应链用户需求用户需求零售商需求零售商需求分销商户需求分销商户需求总装需求总装需求拉动拉动推动推动推动推动推动推动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链精细供应链用户需求用户需求看板看板看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月零部件制

10、造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用用户户用户需求用户需求总体的用户需求总体的用户需求全球物料全球物料计划系统计划系统推动式计划推动式计划拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动一个星期一个星期一个星期一个星期2个星期个星期几个月几个月库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息1995 集成化的敏捷供应链集成化的敏捷供应链零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用用户户单个的用户需求单个的用户需求Internet信息系统信息系统用户需求用户需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动四天四天一天一天几个星期几个星期拉动拉动2000 用户化的敏

11、捷供应链用户化的敏捷供应链结构第一节：供应链管理的产生第一节：供应链管理的产生1第二节：供应链管理概述第二节：供应链管理概述2 供应链(Supply Chain)是,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain供应链基本概念供应链基本概念供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业核

12、心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13-n 层的客户层的客户顾客顾客/最终客户最终客户n3-n 层的供应商层的供应商最初的供应商最初的供应商 核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商3最初的最初的供应商供应商n1n图图 供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构HP打印机的供应链管理示例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位

13、于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。示例：示例：HP打印机供应链打印机供应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成效果：效果：服务水平为服务水平

14、为98%，各成品配送中心保持，各成品配送中心保持5周库存量，节省周库存量，节省3000万美元万美元HP打印机的供应链管理 联合采购：集中供应商的采购需求，和上游供应商谈判，取得价格、供应等优势HP打印机的供应链管理 延迟策略：针对欧洲市场需求，延迟包装制造基地：制造基地：美国美国荷兰荷兰英国英国德国德国法国法国意大利意大利HP公司的供应链再造 HP公司生产DeskJet系列打印机的供应链，有5个部门分别生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。 原方案：工厂生产“地区性”产品：打印机，电源插头，变压器，说明书，统一包装，发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但工厂生

15、产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了满足不同地区/国家的需求，批发部门不得不为不同品种建立较大的库存。在欧洲，亚洲特别明显。供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链 体现物理功能、低成本 反应性供应链 体现市场功能、快速响应用户需求以速度、柔性和质量为核以速度、柔性和质量为核心心以成本和质量为核心以成本和质量为核心供应商选择供应商选择规划零部件和成品的缓冲库存规划零部件和成品的缓冲库存合理的最小库存合理的最小库

16、存库存策略库存策略配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造保持较高设备利用率保持较高设备利用率制造策略制造策略大量投资缩短提前期大量投资缩短提前期不增加成本前提下缩短提前期不增加成本前提下缩短提前期提前期提前期模块化设计，尽可能延迟模块化设计，尽可能延迟产品差异产品差异绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化产品设计产品设计对不可预测的需求做出快速反对不可预测的需求做出快速反应应,使缺货、降价、库存最低使缺货、降价、库存最低以最低成本供应可预测的以最低成本供应可预测的需求需求基本目标基本目标产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求

17、相对平稳产品特征产品特征反应性供应链反应性供应链有效性供应链有效性供应链内容内容供应链的特征 复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构供应链管理的概念 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 供应链管理

18、可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理 采购管理 库存管理 运作计划与控制 分销管理等Monczka, Trent和和Handfiel(1998)供应链管理供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是是这样一个概念，这样一个概念，“它的主要目标是以系

19、统的观点，对多个职能和多层供应商进行整它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和和Masters (1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任信任和承诺发展成伙伴关系，和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求

20、协同运作，以协调高客管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强供应链管理强调战略决策。调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为是链上每一个职能的

21、共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。看成新的平衡机制。4)一种新系统方法一种新系统方法整合而不是接口连接。整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeret al (2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行供应链管理是对传统的企

22、业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。几种典型的供应链管理的定义几种典型的供应链管理的定义集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享） 各种技术支持各种技术支持回流回流供应供应生产作业生产作业物流物流需求需求供应链管理涉及的内容核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最

23、初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流产品流客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单配送订单配送制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发与商品化产品开发与商品化反向物流反向物流(回流回流)物流物流财务财务生产生产采购采购营销营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终最终用户用户来源：来源：Douglas M. Lambert, Martha Coope

24、r and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998供供应应链链管管理理流流程程结结构构供应链管理的特点 供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Win-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postpo

25、nement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“” 争

26、夺“中场”的战斗越来越激烈实施供应链管理的必要性 物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%); 库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐

27、级放大Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)供应商供应商批量批量制造商制造商批量批量分销商分销商订货订货零售商零售商订货订货数量时间消费者消费者需求需求物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源: 国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，1999供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍效率低 加工和制造是总时间的1