毕业论文中小制造企业的采购问题及解决途径

1、梧州学院毕 业 论 文 论文题目中小制造企业的采购问题及解决途径系 别 工商管理系 专 业 工商管理 班 级 06级工商管理（4）班 学 号 06010024443 学生姓名 徐美英 指导教师 乐小兵 完成时间 2010 年 3 月梧州学院经济与工商管理系制摘要在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分，随着市场竞争的日益激烈，企业对采购的要求越来越高。对于众多的中小型制造企业而言，采购环节恰恰是其最薄弱的环节，这是由中小型制造企业本身的特征所决定。本文因此对其进行研究，中小制造企业作为企业生态群中的特殊一员，它的采购有其本身的特点，在本论文中归纳了中小制造企业的

2、特点及采购特点，如采购周期长、单次采购数量少、批次多、采购品种多样化等采购特点。并且论文对中小制造企业进行了界定。然后分析了中小制造企业的采购现状，主要从采购流程、采购计划、采购策略、采购成本、采购人员等方面进行分析。在通过查阅大量文献资料的基础上，总结出了中小制造企业中采购存在的主要问题，即采购观念问题、采购人员问题、采购流程问题、采购方式问题。并提出了相关的解决途径：改变采购观念、加强采购人员管理、改造采购流程、改变采购方式。关键词：中小企业 采购观念 采购流程 采购方式 problemsofpurchasinginsmallandmediumenterprisesandtheirsolu

3、tionsabstract under the conditions of socialized large-scale production and merchandise economy, purchasing forms an important part of the commercial enterprises business activities, and with market competition becoming increasingly intense, the enterprises demands on purchasing is increasing. for m

4、any small and medium manufacturing enterprises, the purchasing function is usually the weakest link as it is determined by the characteristics of small and medium manufacturing enterprises. hence, this paper will examine the characteristics of purchasing in small and medium manufacturing enterprise,

5、 being a special member of the enterprise ecology. this paper outlines the characteristics of the small and medium manufacturing enterprise and their purchasing department, like for example, long lead-time, high quantity of small batch sizes, wide variety of goods purchased, et cetera, and categoriz

6、es them. the small and medium manufacturing enterprises are analyzed based on their purchasing process, plan, strategy, cost and personnel. from studying a large volume of documentary evidence, a conclusion is drawn on problems inherent with small and medium manufacturing enterprises purchasing, lik

7、e purchasing concepts, personnel, process and methods and proposing solutions for each of them.key word : small and medium enterprise purchasing concepts purchasing process purchasing methods21目录前言 1一、选题背景和意义及国内外研究现状 1(一)选题背景和意义 1(二)国内外研究现状 2二、中小制造企业的特点及采购特点 2(一)中小制造企业的定义及特点 2(二)中小制造企业的采购特点 3三、中小制造企

8、业的采购现状 5(一)采购流程模式僵化,采购审批手续繁琐,采购监控难以到位 5(二)采购缺乏计划性,采购工作比较被动 5(三)采购成本较高5(四)没有明确的采购策略,不注重供应商关系管理 5(五)采购人员素质低,采购手段落后 6四、中小制造企业采购存在的主要问题6(一)采购观念问题6(二)采购人员问题7(三)采购流程问题8(四)采购方式问题10五、采购问题解决途径分析11 （一）改变采购观念 11（二）加强采购人员管理 12（三）改造采购流程 14(四) 改变采购方式 16六、结论18参考文献20致谢21前言刚开始决定写这个论题，是因为我毕业以后极大可能在中小企业里就业，而我国又是制造业大国，

9、所以就确定了中小制造企业这个范围。接下来就是从事哪种职业的问题，因为我对选购物品比较感兴趣，所以就锁定了采购部门。然而，一边查阅文献资料一边思考，我发现中小制造企业的采购问题也就越来越多，解决这些问题的空间很大，从而认为这个论题有研究的必要性。一方面，中小企业总量已经超过1000万家，约占全国企业总数的99%。我国的中小企业在国民生产总值的贡献率、国内就业率、税收等方面已经起到其他大中型企业所无法替代的作用。另一方面，采购是中小制造企业的起点，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%，站在这个角度，有人把采购称之为“第三方利润源”。由此可见采购对于中小制造企业的重要性。一、选题背景和意义及

10、国内外研究现状 （一）选题背景和意义现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化和质量的需求。对于制造企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程和销售流程。其中采购流程的 “龙头”作用不可忽视，将会直接影响到企业的生产、产品的销售以及整个供应链的最终获利情况。另外一方面，在制造企业中，采购成本占产品总成本的50%70%，随着供应链的发展以及外包的深入，比重仍在上升，有统计表明，采购环节的节约与企业利润之间存在倍增效应或乘数效应:即采购环节节约1%，企业利润将增加5%10%1，由此可见，采购环节

11、的好坏，己成为企业降低成本，提升运营效率的关键因素。 中小制造企业中存在的采购问题，是多方面的，有的是在观念上存在误区，有的是因为采购流程不尽科学，有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，这些问题便促成了论文主题:中小制造企业中的采购问题及解决途径。进行这一论题的研究，主要目的是立足于我国中小制造企业，为希望做大做强的中小企业的事业推进贡献一点微薄的力量。 (二)国内外研究现状 采购问题的发现及解决解决策略，大部分理论依据是从采购管理书籍、供应链管理书籍以及有关论文中获得，所以本论文的国

12、内外研究现状主要是写采购管理和供应链管理的研究现状。对采购管理的研究多在供应链管理或物流管理的论著中出现，占据其中的1-2节， 内容也多是泛泛的采购流程说明，或对采购实务的描述。随着采购实践的日益扩大，近几年，有关采购管理的专著开始出现。如孙明贵在2004年对采购实务进行了专门论述2。又如宋玉卿、沈小静在2009的专著采购管理，本书共包括采购管理新突破、采购战略规划、需求管理与采购计划、供应商管理、采购绩效管理等9个专题的内容，全面反映了采购领域的新发展，体现了21世纪采购管理的前沿理论与实践3。以及张玉斌、陈宇2009年出版的采购管理4。至此，采购管理的理论有了一定程度的发展。 对于供应链管

13、理的研究，国内外的研究始于20世纪80年代，真正的发展则是在90年代后期。近年来的研究主要把供应链管理看作是一种战略性的管理体系，研究到了所有加盟企业的长期合作关系。如森尼尔.桥普瑞和彼得.梅因德尔2003年出版的供应链管理战略、规划、运营5。近几年来，我国有关供应链管理的书籍有挺多，比如马士华和林勇在2005年出版的供应链管理，本书介绍了供应链管理的概念及产生、发展的历史过程、阐述了供应链管理模式的特征及其与传统运作管理模式的差异,对供应链的类型与构建策略、供应链中企业使用伙伴的选择方法、供应链资源计划等方面的内容,做了比较深入的分析6。又如何静在2009年出版的供应链管理，本书介绍了供应链

14、与供应链管理的基础知识，阐述了供应链的设计与构建、供应链合作关系管理、供应链采购管理、供应链分销管理等内容 7。二、中小制造企业的特点及采购特点 （一）中小制造企业的界定及特点1中小制造企业的界定制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的行业，包括扣除采掘业、公用业(电、煤气、自来水)后的所有29个行业。制造业包括产品制造、设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售等的行业8。 本文所提到的中小制造型企业的划分标准采用国家统计局的对大中小型业的划分标准中工业企业的标准，即：职工人数

15、2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业9。其中的“工业企业”包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业三个行业的企业。2中小制造企业的特点 改革开放以来，我国中小企业发展迅速，中小企业在中国经济发展中占有十分重要的地位，目前，中小企业总量已经超过1000万家，约占全国企业总数的99。我国的中小企业在国民生产总值的贡献率、国内就业率、税收等方面已经起到其他大中型企业所无法替代的作用。我国中小制造企业来源于两部分:一是20世纪80年代以前国

16、有和集体的中小企业，这部分企业现在大多已经改制；二是20世纪80年代后迅速发展起来的乡镇企业、个体私营及部分外资企业，这在我国中小企业中占主体。独特的生成背景，使我国中小制造企业除了具有世界上同类企业的共同特征外，还不可避免地带有中国工业化初始阶段和经济转轨过程的明显特征。(1) 处于企业生命周期的较低阶段大部分中小制造企业处于企业生命周期的婴儿期和学步期，虽然创新能力强，成长空间大，但生存能力差，对自己的生长环境和发展方向缺乏清醒的认识，内部管理制度和激励机制不健全。相当部分没有战略或定位不当。一部分发展较好的私营企业和部分国有和改制企业处于青春期，有较强的生命力和强烈的扩张欲望。(2)行业

17、集中程度低我国中小制造企业主要集中在零散产业，如商品零售、服务业、修理、加工、化工、机械、养殖等行业；产品多为劳动密集型，技术含量和附加值较低，行业进出壁垒低，企业数量多、规模小、竞争激烈10。因此行业集中程度低。（二）中小制造企业的采购特点 1.采购是中小制造企业的起点 从一个制造型企业的整体角度而言，采购是企业所生产产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的一端。企业生产出产品，然后将产品销售给另一个企业，第二级企业采购后，经过加工，再次传递给第三级企业，如此延伸直至最终消费者。整个流动过程就形成了一条产业链，企业的采购也就成了维持产业链的润滑剂。采购不仅仅是要能采购到廉价的产品，还必须关注

18、多项关联因素:因为采购成本在销售额中占有较大的比重，采购产品的积压将导致企业巨额资金的沉淀，资金链的断裂，直至运营的终止。只有在适当的时间，购买到适用的产品，在保证产品质量的前提下降低产品成本，才能为实现企业利润创造条件。2.单次采购数量少、批次多、采购品种多样化中小制造企业根据顾客订单进行产品设计,组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎,采购方式比较原始、零散、单次采购数量少、批次多、采购品种多样化，无法获得规模采购带来的效益12。3采购周期长可以说，这是中小制造企业中普遍存在的问题。分析起来，主要是由以下原因造成的：（1）采购流程复杂一项采购业务的完成要经过

19、技术部、生产部、采购部、企管科、厂长、质检部、仓库、财务部等八个部门，中间的沟通与协调是一个反复的漫长过程，再加上与供应商的讨价还价等，更加导致了采购流程的复杂。（2）信息传递慢采购流程中信息的交互是通过人工传递来实现的，与通过计算机网络传递数据相比，速度显然极低。（3）文档繁杂企业在信息化之前，采购是在纸质文本的基础上进行的。计划单、价格单、确认单、人库单、检验单等的书写、传递，占用了采购人员大量时间，延长了采购周期。（4）供货不及时由于企业采购物料品种多、供应商多、采购部门人员少，导致采购人员没有精力对应到货而未到货的供应商进行及时催货，或者说，他们有时候根本弄不清哪些物料应该到货了。而且

20、由于企业一味寻求更低价格的供应商而频繁更换供应商，也导致了与供应商的关系仅仅停留在买和卖上，不能建立稳固的战略合作关系，从而不能保证其及时供货。三、中小制造企业的采购现状 (一)采购流程模式僵化，采购审批手续繁琐，采购监控难以到 位采购流程从订单开始,涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下；各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性；采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生，影响企业工作效率。 (二)采购缺乏计划性，采购工作比较

21、被动由于企业的采购计划不够周密， 以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地，以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势，常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。 (三)采购成本较高中小制造企业采购成本高有以下几个原因:企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化，使企业难以享受到规模采购的优惠政策，提高了采购成本。企业对于紧俏的原材料，往往采用提前采购、大量囤积的方法，在预计的销售和生产旺季到来之前采购，而这些原材料的供应商由于产品供不应求，往往要求对方使用现金

22、采购，不赊销产品，这给中小企业造成很大的资金压力，有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购，从而增加了企业的采购成本，提高了产品成本和产品价格，削弱了产品在市场上的竞争力。大量采购造成库存原材料增加，库存成本加大，企业经营管理成本增加。同时，当顾客的要求发生重大变化时，企业事先采购的原材料无法使用，造成原材料积压，甚至由于型号、规格不符、时间过长，使原有的紧俏原材料成了报废材料，给企业造成重大损失。 (四)没有明确的采购策略，不注重供应商关系管理这方面的具体问题表现为:中小制造企业没有明确的采购策略，因而采购人员缺乏对采购的深层次理解，把采购仅仅看作与供应商之间简单的“买”和“卖”的

23、关系，只注重谈判、比价、压价，缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。中小制造企业由于没有明确的采购策略，而且采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏，因而企业信誉偏低，对供应商缺乏吸引力，企业就更不注重供应商的管理。企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据，缺乏规范的合格供应商的认定程序，缺乏对供应商质量的考核和监督，导致企业面临采购风险，出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。(五)采购人员素质低，采购手段落后企业采购部门是企业较为敏感的部门，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，企业管理者往往选择自己信得过的人

24、从事采购工作，在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。由于中小制造企业采购从业人员素质偏低，因而给采购管理工作带来了较大障碍:一方面，企业采购从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段进行采购跟踪、采购分析和采购评估等采购管理工作；另一方面，企业采购方式和手段较为单一，电话询价采购、亲赴厂家采购较为普遍，运用对比价采购、电子商务、招标采购等采购方式的较少12。四、中小制造企业采购存在的主要问题 （一）采购观念问题 1重销售轻采购很长一段时间以来，无论是在企业界还是在管理学界，人们讨论最多的都是市场营销，而不是采购管理。大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，如何增加销售，“营销为上”的

25、观念在企业管理者的心目中根深蒂固。在很多企业，采购部门仅仅是服务于生产部门的辅助部门，这样的定位反映了公司领导的经营理念，体现了一种管理思想，从一个侧面反映了决策层对采购的重视程度，然而正由于这样的定位，助长了生产部门的主体意识，他们往往对采购部门的意见采取强硬的态度，惟我独尊，但由于他们对采购环节缺乏了解，对市场行情更是把握不准，从而与采购部门在采购环节中的具体做法产生较大的分歧。另外一方面由于公司内部对采购部门的重视不够，也就造成了采购部门对供应商的重视程度不够，没有建立起对供应商的评价体系，从而使采购人员也缺乏对供应商考评的重要性的认识。随着经济的发展及竞争的加剧，许多企业也开始注意到采

26、购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念；或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。由此带来的后果是，企业采购管理方面的漏洞很多，组织成员缺乏整体意识，工作效率不高，严重降低了组织的竞争力，弱化了采购职能。 2过度利己，损害对方利益 受传统思想的影响，在交易过程中，采购与供应历来就是竞争大于合作，“单赢”的理念始终左右着交易双方的思想。供求关系是以对抗为主，一个人得到利益就导致对方的损失，谈判的目的则在于双方都试图通过高超的控制策略让另一方处于劣势，一方赢利以另一方失利为

27、代价。在实际操作中也是拼死拼活地为己方谋取利益，采购方总希望供货方在保证质量的前提下价格越低越好，售后服务越完备越好，最好能够完全按照采购方的要求无条件执行。供货方更是想方设法提高产品价格，谈判不到位，就千方百计地偷工减料降低成本。双方都是从一次性交易出发，几乎不考虑长期合作，只是在乎眼前利益，赚一笔是一笔，有时候甚至是鱼死网破，导致谈判失败。但市场经济相信一个 “真理”，就是只有永远的利益，没有永远的朋友。当合作只能带来单方面的利益时，这种 “游戏”也就失去了内驱力和生命力，合作显然不会长久。单赢的最终结果只能是 “双输”。 (二) 采购人员问题采购人员问题是许多中小企业面临的最直接的问题，

28、它一方面直观表现为一种现象，另一方面又可作为许多 “不良”现象的原因所在而被研究，在这里主要提出两点: 1采购人员的素质低 在多数的中小制造企业中，采购人员的素质普遍不高，最直接的表现在业务技能方面:没有一定的专业背景，也没有经过严格专业的培训，因此，对采购产品的真实成本不熟悉，不了解。在采购的开始阶段，采购人员对供应商所做的潜在供应商评审只是一个形式，同时由于缺乏工程技术工作背景和专业知识，对采购的机械配套件的设计、制造等工艺流程不太清楚，对产品成本的构成根本无法进行科学的分析研究。这就导致在采购过程中，当进行商务谈判的时候，只能横向比较产品的价格。用报价作为价格谈判的唯一条件，最终得到的采

29、购价格只能是一个相对的最低价。另外由于不具备质量验证的知识和背景，采购的原材料质量就难免会存在问题，以至于严重影响了后续产品的市场竞争力。采购人员的业务素质较低是采购质量不稳定，产品成本高居不下的主要因素之一。2采购人员的结构不合理 在许多企业中，由于上层领导对采购活动在思想观念方面存在种种误区，将会导致企业在资源配置方面的偏差，具体体现在两个方面：人力资源及非人力资源。人力资源因素又分别体现在数量与质量两个方面。一方面，许多企业的采购人员严重不足，三五百人以下的制造企业，采购部门通常只配备一人，与庞大的工作量相比，采购人员的个人能力即使再强，也无法保质保量的完成采购任务。另外一方面，企业在对

30、采购人员的素质要求方面存在着较大的误差:要么不重视采购人员的道德品质，要么太过重视道德品质而忽视对业务素质的要求。至于企业在非人力资源配置方面的误差，则是企业 “轻视采购”思想的具体体现:没有必须的办公空间，没有必须的办公设备，采购流程不是过于复杂，就是过于简单，忽视采购制度建设，没有采购培训，从硬件到软件，采购人员的办公需求均被搁置在最无人注意的角落。这种状况下，采购问题层出也就毫不为怪了。 (三)采购流程问题 中小制造企业大多数还停留在传统采购流程阶段，一般要经过选择供应商提出申请、编制计划、签订合同、收到货物、验收入库支付货款等一系列的活动（如图1）。在这个过程中，不同阶段的任务要由来自

31、不同部门的人员完成，这些人员包括采购人员会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。供应商制造部门采购部门供应投标准备货物收款选择供应商采购计划提交生产向库存提货准备采购单验收接收货物通知财务请求与谈判答复库存发出送货信息订货交货付款和制造部门协商和制造部门确定订单细节通知制造部门图1 传统的采购流程图6传统的采购流程存在的问题和不足：物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。采购部门作为一个单独

32、的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行。正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化，从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，

33、这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺13。（四）采购方式问题我国大多数中小制造企业仍然停留在传统采购模式的采购方式中，传统采购方式有以下弊端14： 1采购目的简单，采购过程缺乏主动性在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存而采购。采购部门往往只关注库存，而忽略了企业的生产过程，也并不了解生产的进程和制造需求的变化，因此，采购过程缺乏主动性，采购部门指定的采购计划难以适应制造需求的变化。 2供需双方信息不透明传统的采购模式是典型的非信息对称博弈过程。供需双方的信息不透明，供应方和采购方都尽量隐藏自己的信息，不能实现有效的信息共享，供需双方需要通过多次协商才能达成协议。

34、3采购部门难以控制采购的产品质量和采购风险在传统的采购模式中，采购方与供应方的工作是不透明的，采购方难以参与到供应方的生产过程和质量控制活动中去，双方对质量控制缺乏合作，采购部门对采购物品的质量检验只能采用事后把关的方法。因此，采购部门难以控制采购的产品质量和采购风险。 4供需双方大多是临时的交易关系，竞争多于合作 在传统的采购模式中，供需双方常常围绕交易价格争论导致双方关系紧张，难以形成良好的合作伙伴关系。采购方与供应方之间缺乏有效的合作与协调。拼命压价是传统的采购方式，千方百计逼迫供应方让步；而供应方有时也会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟采购方，以取得自己眼前的利益。所以，供需双

35、方大多维持的是临时性交易关系，竞争多于合作。五、采购问题解决途径分析（一）改变采购观念 1引入供应链管理理念 在前面的采购观念问题中提到企业重销售轻采购，引入供应链管理理念能很好的解决这个问题。供应链是围绕核心企业, 通过对物流、信息流、资金流的控制, 从采购原料开始，制造成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 6。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds f

36、low）和信息流（information flow）6。这种管理理念体现了采购的重要性。 2建立共赢的经营理念企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和 “卖”。在 “卖”的方面，在20世纪末，企业开始利用客户关系管理思想更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户等15。然而，在 “买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起重视。当企业之间的竞争逐步被供应链之间的关系所替代时，供应链上的企业合作逐渐转向以价值为基础，而不是以成本为基础，供应商的关系变得越来越复杂。合作伙伴们需认真检查供应链各个环节的价值，评估各自获取这些价值的能力。采购商也将评估竞争威胁，这些威胁不

37、仅来自传统的竞争对手，而且很有可能也来自供应链中的合作伙伴。正如美国著名的战略管理学者迈克尔.波特(m.e.porter)的观点:在一个行业中存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。因此在整合供应链的过程中，企业之间建立共赢的思想非常关键。合作则意味着生存、发展、强大，孤立则意味着困境、甚至于退出历史舞台。双赢观念指导下与供应商建立的伙伴关系与传统的供应商关系对比如表1所示：表1 在双赢观念指导下与供应商建立的伙伴关系与传统的供应商关系对比表 此表由本人参考文献6、7自行编制。因素传统关系伙伴关系供应商数量许多，互相争斗少量，紧密合作关系特

38、征短暂，更换频繁，不可靠长期、稳定、可靠、可信度高选择标准价格多标准：质量、价格、服务等质量控制检查、观点单一供方对质量全权负责合同小合同大合同，开放式，长期信息专用、不对称共享技术支持不提供提供（二）加强采购人员管理 1把好采购人员的选聘关 首先企业应树立“品管用人”的观念，重视对采购人员业务素质和职业操守的考察，慎重筛选，一旦录用，才能保证所选之人能够满足企业的用人需要，不会因选人不当给企业资源造成损失和浪费。 2建立采购培训制度 组织的生命力有赖于学习能力的提升，而培训则是提高学习能力的有效途径。在一些大型的工业跨国公司中，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团

39、总部，培训师是从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括:采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训方式极为灵活，很少用讲课或理论探讨的方法，一般是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则进行精心组织和总结。对于大多数的中小型制造企业而言，受人力、财力等各种因素的制约，不可能完全效仿以上所述的跨国公司的做法，应从公司的实际出发，增强培训意识，为采购人员提供培训机会。其实培训的方式是多种多样的，如可以采用轮岗的方式来培训那些有潜力的采购人员。一个采购主管在晋升为采购经理之前，我们可以把他送到生产、计划或后勤部门进

40、行实习，深入的了解所需物料在产成品中的使用要求及安装位置等，以便在未来的采购业务中出现变化时及时决策，提高工效。 3设计合理的采购人员薪资和绩效考核方案 这是对采购人员进行有效激励的强有力手段。参照国外规范化的战略采购管理来看，跨国企业在制定内部分配方案时，会适当向采购人员倾斜或基本工资、岗位工资、或奖金，他们会适当提高一个幅度，以便使采购人员体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。因此，国内企业要彻底改变那种认为采购人员工作难度比推销工作简单得多，凭什么要拿高工资、高待遇的想法。4采购人员的能力素质sak模型通过以上的措施，尽量使其成为一个合格的采购人员，这里有一个采购人员的能力素质s

41、ak模型作为参考，如图2：sak模型skillknowledgeattitude专业形象应变能力表达能力时间管理观察力亲和力了解供应商产品对技术了解对市场了解知识面广诚实、乐观、自信、勤奋耐心、积极、坚强、毅力图2 采购人员的能力素质sak模型 （1）态度（attitude）与品德方面结合我国企业的实际，要求采购人员做到以下4点：志士不饮盗泉之水；敬业精神；承受困难的毅力；虚心、诚心、耐心。（2）能力（skill）方面包括：应变能力、团队协作能力 ；表达能力 ；市场分析；成本分析和价值分析；前景预测（3）知识（knowledge）方面 包括：采购知识、商品学知识、物流知识、市场营销知识、商务谈

42、判知识、税务财务知识、相关法律法规4。（三）改造采购流程 前面已经提出了传统的采购流程存在的问题，供应链管理下的采购流程（如图3）能够很好的解决这些问题。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商及零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。供应商采购部门制造部门销售订单准备货物收款采购订单协调采购通知财务接收货物制造工程制造订单请求请求付款订货信息反映制造信息反映通知采购部门交货制造计划销售计划图3 供应链管理中的采购流程61供应链管理下的采购流程有如下的优点（1）缩短采购周期通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采

43、购周期，从而以及时迅速的采购保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失。 (2)保证采购物料的品质采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的产品品质赢得顾客的满意。因此，从物料的高品质开始，保证产品的高品质，对企业的发展来说是相当重要的。 (3)持续保证采购流程的低成本运行市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地，从而使产品获得

44、持续的市场竞争力。因此，企业应尽可能地“开源节流”，保证采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。 (4)增强对市场的响应能力及时准确地把握顾客需求变化的信息，对于企业立足风云变幻的市场至关重要。企业通过迅速有效的信息传递系统，把顾客需求的变化传递给相关部门和供应商，以便及时准确地调整产品的结构和性能，让顾客满意。根据市场变化所作的调整，应及时反映到采购流程的运作上。从产品增值的起点，就做出针对性的调整16。 2流程再造的条件及应注意事项流程再造是在信息化的基础上实行的，并常常被称为企业管理的一场革命。但是流程再造的成功率并不高，hammer指出在实施流程再造的企业中有50%-

45、70%的革新以失败而告终，因此中小企业在进行流程再造时一定要慎之又慎，不可盲目跟风或急躁冒进。实施流程再造需要三个必要条件，一是企业必须拥有较高素质的领导人;二是企业要有较规范的管理基础;三是企业需具备完善的物质技术基础以支持扁平式的组织结构。此外中小企业在进行流程再造时还必需注意做好以下四个方面的工作，首先是必须清楚自身的现状，明确上项目的目的，坚持以自我为主，不要被厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的 “洗脑”搞昏了头，其次是合理定义自身的需求，并在定义需求时将问题细化，明确实施层次、实施重点，不要盲目追求 “大而全”。再次是合理发挥实施顾问的作用，既不能认为顾问对自己企业的业务不了解而不

46、予信任，也不能过分依赖实施顾问。最后是要选择流程改造的正确时机。流程重造不能全线出击，必须首先分析全部的作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。因此对于大多数希望做大做强的中小企业而言，逐步推进流程再造的进程是相当重要的。 (四)改变采购方式 按采购对象的不同，采购方式主要可分为以下几种:直接采购直接向物料生产厂商进行采购;委托采购委托某代理商或贸易公司向物料生产厂商进行采购;调拨采购在合作厂商或客户之间，将过剩物资互相调拨。目前在制造企业中常用的方式是直接采购，按照采购的具体实施方式不同又可分为:比价采购和招标采购两种形式。在新的市场经济形势下，利用现代信息技术的平台，对于多数

47、中小企业而言，可以尝试采用以下几种采购方式：1.联合招标采购 对于日常消耗量大的物资，应坚持采用招标采购的方式获得；对于消耗量不大但通用性很强的物资则可采用与其他企业联合的方式，利用联合所扩大的采购量，合作进行招标采购。对此，曾为多家企业成功策划了采购管理方案的沃顿咨询公司的陈司星就曾经指出:在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在采购成本控制上无路可走，比如跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的有效方法17。联合招标采购的优势，从以下两个方面可窥一般，一是多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强了集体谈判能力，获取采购的规模优势，争得了和大企业一样的 “

48、江湖地位”；二是联合采购的对象多是原材料生产企业，这样可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少了中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 2.集中采购 集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于由多个小企业组成的集团公司。但是需要特别明确指出的是集中采购不能单单靠公司的采购门来完成。例如，海尔集团的电缆采购案例，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的采用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来

49、的几百种减少为十几种，采购产品种类减少，才能顺理成章的实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本18。由此可见，集中采购为集团公司旗下的小企业节约了较多的采购成本。 3.第三方采购 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外经验表明，与企业自购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本20。目前中国企业很少涉足，在国外己是颇为流行的一种采购方式，比如说，美国地方政府采购

50、联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上18。 4.电子采购 电子采购是电子商务的重要形式，也是采购发展的必然趋势，它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是改变了传统采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率（如图4）。电子采购的优点如下: 通过电子目录，可以快速找到更多的供应商;根据供应商的历史采购电子数据，可以选择最佳的货物来源。 通过电子采购流程，缩短采购周期，减少采购的人工操作错误；通过供应商和供应链管理，减少采购的流通环节，实现“端对端”采购。 通过电子招标、电子询价等采购方式，形成更加有效的竞争，从而降低采购成本。适合网

51、上采购的企业，应建立内部网和管理信息系统，构建自己的电子商务系统，早日实现网上采购，从而提高企业的经济效益20。采购需求需求确认供方选择新供方原有供方订单跟踪电子支付结束图4 电子采购程序图 以上电子采购程序可简单说明如下: 提交采购需求。最终用户通过填写在线表格提出采购物料的要求，对于经常采购的物品，可以建立一个特别的目录供用户选择，以便提出采购申请。 确定采购需求。根据企业预先规定的采购流程，采购申请被一次自动的传送给各个负责人请求批准。 选择供应商。一旦采购申请单得到认可，采购人员按不同情况采取两种方式，如果所需物料已有供应商，则该申请单自动转化成订单发送给供应商。如果没有固定的供应商，采购人员需通过采购网站或互联网寻找供应商，这比从行业杂志、推销员上门推销高效、快捷。 下订单。订单通过电子邮件的方式传送给供应商。 订单跟踪。采购人员可以根据订单号跟踪订单的执行情况直至交货。 电子支付。如果联结了银行系统，则可进行电子支付，完成采购过程。 诚然对于多数中小制造企业而言，进行电子采购并非易事，这种转变也不可能一蹴而就，但网络的发展很迅速，从传统采购逐步