(房地产管理)房地产公司项目部绩效考核管理制度

1、2019 年房地产公司项目部绩效考核管理制度2019 年 1 月第一章总则 2.第二章考核组织与方法3.第三章项目评审与内部招标5.第四章阶段考核7.第五章项目竣工考核1.4.第六章项目竣工考核结果应用1.8第七章申诉及其处理2.0.附件1：考核申诉流程图、表格2.1附件2：员工申诉表2.2.附件3：员工申诉处理记录表2.3第八章 附则 错误.!未定义书签。第一章总则第一条为提高房地产项目部运作效率，进而提高业绩，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。房地产项目部指项目公

2、司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目正式施工开始，到竣工验收结束。项目部由一个项目经理和若于技术人员、助理人员组成。第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬发放；2、 工资调整；3、 开发培训；4、 职位调整第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、营销策划部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成

3、、落实考核的工作，包括如下职责。1、负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2、负责项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；3、负责指导项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术部门对项目的考评。3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；4、负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；5、负责对项目考评结果进行审批；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8、项目人员考评申诉的处理。（二）项目公司人力资源管理负责人职责：作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；2、协调、处理各项目人员关于

4、考评申诉的具体工作；3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）项目经理的职责1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；第五条 考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20 日内完成。第六条考评关系（对象、主体、权重）与统计（详细内容见第四章）考评指标的权

5、重第七条考核权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考评和项目考评表中的相关内容。 在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为 “一票否决”指标或 “单项否决”指标。第八条考评程序1、 阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源管理部门。2、 人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副经理签署意见后， 人力资源管理部门门负责准备相关考评资料和考评结果的初步意

6、见并召集考评管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。3、 项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算控制、 安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、成员个人在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。4、 全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。第三章项目评审与项目经理选聘第九条

7、 工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作，根据项目金额大小、工程施工难易程度、实施进度的弹性、人员素质要求、技术、质量保障要求等指标（参见集团薪酬设计方案中项目评分表） 评定项目系数，项目系数经一级公司项目评审委员会审批后确定，项目系数用来调整未来该项目参加人员的项目阶段绩效工资基数和项目结束竣工绩效工资基数 （参见集团薪酬设计方案） 。第十条 系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信息。第十一条符合条件的相关人员报名参加

8、项目经理竞争选聘，并且制定项目具体实施方案和详细实施计划。第十二条除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者的综合能力和素质进行评审。第十三条项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，确定项目经理。第十四条项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案和计划签订责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表送人力资源管理部门备案。第十五条项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源管理部门进行招聘项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内

9、容和考评标准。第十六条项目立项后，实行项目经理负责制，项目经理到位之后，有关项目的一切安排、协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO规定）等除外。第十七条项目考核相关流程和关键活动/ 指标如下表：流 程1、项目评审2、内部竞聘3、项目运作4、项目考评5、奖惩兑现关项目难度项目经理进度阶段考阶段绩键评估竞聘者设预算核效工资活界定项目计力杀质量项目考项目竣动或指标经理竞聘 标准项目计划 选定经理、 成员项目启动 准备人力核工绩效 工资第四章项目阶段考核第十八条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行考评。考核分为对项目经理考核和对项目

10、成员考核， 项目成员的考评得分 除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中差得分91-10081-9071-8061-7060项目经理考评系数1.21.00.80.60.4第十九条 阶段划分由项目管理委员会根据项目实际情况确定，以方便考核且具有明显阶段性成果和标志为选择依据，工程项目大体上可以分为基建工程阶段、主体结构阶段、装修装饰阶段和竣工验收阶段。第二十条 阶段考核流程参见下图：项目阶段考评流程图:期初启动阶段考核项目管理委员会、工程部和相关部门分别与项目经理明确阶段/项目任务计划、考核指标和权重，签订业绩合同，项目

11、经理与项目成员确定关键业绩指标JF人力资源管理部门备案JL工程部派专人对项目进行跟踪/记录阶段/项目结束，相美方完成对考核对象的评分并将相关考核数据报 人力资源管理部门1人力资源管理部门汇总统计相关评分人力资源管理部门将结果报分管工程部的副总审核项目管理委员会对最终考评结果审批1人力资源管理部门将考核结果反馈给项目经理，项目经理将考核结 果反馈项目成员否阶段考核结束， 核算阶段绩效工资考 核 申 诉 流 程第二十一条 项目阶段结束对整个项目的考核项目阶段结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目 的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的项目实施方案为基本依 据。项目阶段结

12、束考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%.%第二十二条项目阶段结束对项目经理的考核项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理 进行评价，具体考评详见下表。项目经理项目阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目 经理项目管理委员会对 项目阶段考核65%工程部20%其他相关部门10%平均分项目成员5%平均分工程部对项目经理阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%技术、质量标 准的执行%项目管理 条例的执行%团队管理%阶段总分意见、建议与 综合

13、评价：注：具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致。项目成员对项目经理阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标 （举例供参考）权重得分综合得分备注：与成员沟通效果%团队管理%业务指导%阶段总分意见、建议与综 合评价其他相关部门对项目经理阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键考核指标%关键考核指标%阶段总分意见、建议与综 合评价注：相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务， 在项目阶段期初制定关键考核 指标与项目经理协商一致形成考评表， 报人力资源管理部门备案。项目阶段结束 后根据人力资源管理部门的安排

14、参与对项目的考评。第二十三条项目阶段结束对项目成员的考核项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行 综合考评，具体考评详见下表：项目成员项目阶段考评汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分目员 项成项目管理委员会对项目 阶段考核结果50%项目经理40%其他项目成员10%平均分项目经理对项目成员阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间项目经理考核指标权重得分综合得分备注：关键工作1%关键工作2%技术、质重标准的执行%工作配合%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综 合评价：注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标 并与项目成员协商一

15、致，形成考评表报人力资源管理部门。项目成员对项目成员互评阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标 （举例供参考）权重得分综合得分备注：团队合作%敬业精神%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综 合评价第五章 项目竣工考核第二十四条 项目竣工考核与结果统计项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工 考评结果，具体考评表如下。项目竣工考核汇总统计表考核对象考核主体权重得分合计得分项目项目管理委员会 项目竣工考核60%工程部 30%其他相关部门10%项目的综 合评价和 建议项目竣工考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%K

16、PI-4%KPI-5%.%注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目初期确定的关键业绩指标完成情况进 行综合评分。工程部项目竣工考评表考核主体职务/职称项目名称期间工程部考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与 综合评价：注：项目竣工后，工程部依据项目初期确定的项目关键考核指标进行考评。其他相关部门项目竣工考评表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与 综合评价：注：其他职能部门在项目竣工时，依据项目初期确定的关键考核指标对项目进行考评。第二十五条项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算项

17、目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核， 只把个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：项目竣工考核计算-项目经理考核对象内容得分权重综合得分综合 权重最终得分项目经理/负 责人阶段1%A150%A3=阶段2%阶段3%0 0 0 0 0 0%A1*60%+A2*40%项目竣工 考核A250%项目竣工考核计算-项目成员（全项目参加）考核对象内容得分权重综合得分综合 权重最终得分项目成贝阶段1%A170%A3= A1*70%+A2*30%阶段2%阶段3%0 0 0 0 0 0%项目竣工 考核A230%第二十六条项目考核系数的确定:项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的考

18、评系数，具体参见下表：项目竣工等级优良中差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目考核系数1.21.00.80.60.4第二十七条项目经理和项目成员考评系数的确定:（一）项目经理考评系数的确定：项目竣工后根据项目经理各阶段的考评结果统计计算的综合分值确定项目经理的考评系数，具体参见下表:项目经理等级优良中差综合得分91-10081-9071-8061-7060个人考评系数1.21.00.80.60.4（二）项目成员考评系数的确定:然后将项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值, 综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考评系数。第六章项目考核结

19、果的整理和应用第二十八条作为员工绩效工资的发放依据：依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考评系数和项目竣工考评系数（详见第四章和第五章）。（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：项目阶段绩效工资=项目阶段绩效工资基数X个人项目阶段考评系数其中：项目阶段绩效工资基数=基本工资X阶段持续月数X项目系数项目系数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见房地产企业薪酬管理制度）（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为：项目竣工绩效工资=项目竣工绩效工资基数X项目竣工考评系数X个人项目竣工考评系数其中：项目竣工绩效工资基数=（1/2） X基本工资X项目持续月数X项目系数项目系

20、数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见房地产企业薪酬管理制度 ）项目竣工考评系数详见第五章。第二十九条作为工资调整的重要决定因素项目竣工后，按照项目成员（包括项目经理）的综合考评系数进行排序，依据排序名次确定项目成员薪酬累进器的增减分值，具体计算公式如下：f（x）=35 X（t/12） X（n+1-x）/n-10其中： x 为项目成员的排序名次；t为项目成员在项目上的持续月数；n为参与排名的总人数。第三十条作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为“优”、 “良”、 “中”、 “基本合格”、 “不合格”五各等级，则将全部个人的项目考核系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。“

21、优”、 “良”、 “中”、 “基本合格”、 “不合格”的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，同时将详细的理由向项目管理委员会和该成员本人解释说明。第三十一条作为员工培训的依据：人力资源管理部门根据项目成员考评指标得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训可以改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。第三十二条作为职位晋升的基本依据：在提升项目经理或其他相关较高一级的职位时，优先在项目综合排名在前20的项目人员中推荐，排名在20以后的项目人员不予考虑，特殊情况必须经集团人力资源管理部特批，对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人员上报公司总经理办公会审批后作为后备人才储备并重点进行培养。第七章申诉及其处理第三十三条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 管