市场竞争分析

1、第六章 市场竞争分析掌握程度：节知 识 点掌 握 程 度第一节竞争与市场营销一、竞争与营销之间的关系二、竞争三角形理解掌握第二节行业竞争结构分析 一、同行业之间的竞争二、潜在进入者的威胁三、来自替代品的竞争四、供应商和消费者的讨价还价了解了解了解了解第三节竞争对手分析 一、识别企业的竞争对手二、对竞争对手进行分析三、正确选择目标竞争对手理解了解掌握第一节 竞争与市场营销在买方市场的条件下，企业为了能在激烈竞争的市场环境中能有效的生存与发展，就必须通过有效的市场营销活动，即通过市场营销策略的制定和运用，来满足顾客的需要，提高企业的市场竞争能力。因此，要有效的开展市场营销活动，首先对市场竞争要有正

2、确的认识和理解。正确认识市场竞争的关键是不能只看到与企业生产相同产品服务于相同顾客的竞争对手。竞争的本质从企业的角度看是对有限资源的争夺，从消费者的角度看则是对生产具有替代性产品的企业间的选择。本节首先阐述了竞争与营销之间的关系，然后分析了企业、竞争与顾客三者之间的关系，强调企业开展营销活动的过程，实际上是企业与竞争对手、顾客三者之间的动态平衡过程。对四种不同营销导向的发展过程及相互间区别的认识，对企业目标、顾客需求和市场竞争三者关系的理解是本节学习与掌握的重点。概念： 市场导向(market orientation) 企业既重视顾客的需求，也重视竞争者，力求在顾客需求与竞争者之间求得一种平衡

3、的营销观念，称为市场导向。竞争三角形企业营销活动的最终结果主要取决于三项因素企业（company）、顾客（customer）与竞争者（competitor），这三者之间的关系被日本学者大前研一归纳为竞争三角形，也有人称之为3c关系。 产品导向(product orientation) 企业既不重视顾客也不重视竞争，只重视自己的生产的营销观念，称为产品导向。 顾客导向(customer orientation) 企业在制订营销策略时把如何满足顾客的需求摆在第一位，认为哪里有顾客的需要，哪里就有市场，企业应该按需生产，这种营销观念称为顾客导向。 竞争者导向(competitior orientat

4、ion) 企业主要根据竞争者的行动和反应来进行营销活动的营销观念称为竞争者导向。 市场营销（marketing） 市场营销是企业通过市场交换，以刺激、诱发和满足消费者需求，促进企业的生存与发展的一系列活动的总称 (一)、竞争与营销之间的关系现代营销在强调满足顾客需求的同时，也没有忽视与对手之间的竞争。竞争与市场营销的关系可以归纳为以下几个方面： 1市场竞争调节社会资源的分配 企业的营销活动是在与市场的相互作用中进行的，而市场中存在着许多生产相同或相似产品的企业，这些企业彼此之间就是一种竞争关系。根据经济学的原理，当市场中的产品供不应求时，产品的价格会高于产品的价值，企业能够获取超额利润，而市场

5、中的超额利润又会吸引更多企业的进入，导致供给市场的产品增加，新进入企业与原有企业之间展开了对市场的争夺，一旦市场产品的供给远远超过顾客需求时，企业之间的竞争就会加剧。所以，企业在进行营销活动的过程中，必须充分考虑到市场中竞争情况，了解竞争对手所采取的策略，通过与对手的竞争来逐渐壮大自己的实力，以更好地满足顾客的需要。2竞争影响着顾客的需求 从表面上来看，企业之间的竞争与顾客的需求是无关的。企业本身也不希望顾客的要求越来越高，然而，竞争对顾客需求的影响日益深远，导致企业在为顾客提供产品或服务的时候考虑更多的是对手的反应。事实上，在消费者与企业的商品交易活动过程中存在着一种信息不对称的现象，即顾客

6、不可能掌握市场上各种产品的完全信息。企业为了在竞争中获利，往往会不断地为顾客提出各种各样的新概念，为产品增加新功能，并通过各种渠道向顾客传递这些信息，以创造新需求。为了争夺市场的主动权，作为对手的企业，也会采取同样的方式使消费者的期望越来越高，更令消费者的需求日益膨胀。3竞争决定了营销活动的成败 没有市场竞争的压力，企业就不用考虑应该占领哪些细分市场，如何确定产品的定位，更不用考虑降低价格或进行促销活动。在意识到竞争的情况下，企业才密切关注对手的行动，努力争取使自己处于有利的地位。无论是采用价格竞争还是非价格竞争的形式，竞争成功的关键在于如何充分发挥自身的优势，竞争的结果就决定了企业营销活动的

7、成败。 4不断的竞争使企业发展壮大 竞争是企业发展之母，通过相互竞争，企业可以提高生产率和对市场的适应能力。特别是在强大的竞争对手的压力下，企业只有以最强大的竞争对手为目标，超越对手，才能赢得顾客的需求。实践证明，企业持续成长的动力，并不是来源于顾客需求，而是源于市场竞争的压力。在竞争压力传递机制的作用下，企业不再满足于现有的技术水平与产品质量，惟恐被对手超越而失去了原来的市场。于是，有意识地提高满足顾客需要的能力，这些能力的提高客观上促进了企业的不断发展壮大。理解要点：第一， 可以说，正确地理解竞争是正确地理解市场营销的关键。如果没有市场竞争，或者说在卖方市场的条件下，就没有开展营销活动的必

8、要。第二， 市场竞争通过发挥价值规律的作用对社会资源进行优化配置。具有竞争力的企业能在竞争的环境中获得生存与发展，没有竞争力的企业就会被市场所淘汰。第三， 市场竞争对企业形成一种压力和推动力，要求企业要不断地开发新产品，提高产品质量和服务质量，使消费者的需求得到更好的满足。更重要的是，竞争要求企业不但要满足消费者已经产生的需求，还要通过自身的活动去刺激和引导消费者的需求。第四， 因此，企业必须要分析市场，研究竞争对手，根据消费者的需求和竞争对手的策略来制定和运用企业的营销策略。 （二）、竞争三角形1企业、竞争与顾客之间的关系 企业营销活动的最终结果主要取决于三项因素：企业（company）、顾

9、客（customer）与竞争者（competitor），这三者之间的关系被日本学者大前研一归纳为“竞争三角形”，也有人称之为“3c关系”，如图6-6所示：图6-6 竞争三角形 图中的企业、顾客与对手分别位于竞争三角形的三个顶点上，企业的营销活动就是在不断地与另外两个顶点（顾客与对手）的要素相互作用的过程中完成的。一方面，企业要不断地为顾客提供有价值的产品和服务，而这些价值能否实现完全是由顾客来决定的；另一方面，任何行业都存在着众多的企业为同样的顾客服务，为了自己的生存和发展，企业不得不与对手争夺顾客，竞争的结果最终决定了每个企业的命运。2顾客需求与竞争的有效结合营销学中把忽略顾客需求的各种作法

10、称为营销近视症，事实上，片面强调顾客需求而忽略了竞争的作法也是一种严重的营销近视症，只不过，这种近视症到目前为止远未引起人们应有的重视。现在的企业越来越重视在顾客需求与市场竞争之间的平衡。(请参阅营销近视症的有关内容)根据企业在开展营销活动过程中对顾客需求和市场竞争的重视程度不同，有四种不同的企业营销导向。这四种不同的营销导向的形成遵循着产品导向、顾客导向、竞争导向和市场导向这样一个认识不断深化的过程。（如图6-7所示）(提示：复习营销观念的演变) 第一阶段，既不重视顾客也不重视竞争，只重视企业的生产，被称为产品导向。产品导向是早期的企业广泛持有的一种观念，这种观念适应了市场上物资严重短缺，产

11、品供给远远少于顾客需求的状况，因此不断提高生产效率，扩大生产规模，提高产量。 第二阶段，企业开始注重顾客的需求，而进入顾客导向阶段。以顾客为导向的企业在制订营销策略时把如何满足顾客的需求摆在第一位，认为哪里有顾客的需要，哪里就有市场，企业应该按需生产。显然，这种作法有利于企业深入了解顾客的需要，并利用现有的资源，在满足顾客需要的同时实现企业自身的目标。 第三阶段，企业转向注重竞争者的情况，变成竞争者导向。以竞争者为导向的企业，主要根据竞争者的行动和反应来进行营销活动，其最大的缺陷在于受竞争者的影响过多，企业的行动完全是被动的反应，容易忽略了顾客的需求。其正面效应体现在：时刻保持警惕性，以找出对

12、手的弱点和自己的不足之处。 如今，企业已进入了第四阶段，既重视顾客的需求，也重视竞争者，即所谓的市场导向。这个阶段的企业力求在顾客需求与竞争者之间求得一种平衡。 营销近视症 忽视顾客需求和竞争的各种做法称为营销近视症。（分析两种营销近视症对企业的后果 ）理解要点：正确理解竞争对企业开展营销活动具有十分重要的意义。但企业对竞争的认识和反应不能脱离企业自身的目标和条件、顾客的需求。必须在市场竞争、顾客需求和企业自身三者之间的互动关系中来理解竞争。产品导向、顾客导向、竞争导向和市场导向反映了企业在开展营销活动过程中所重视的不同方面。这四种不同的营销导向的形成也符合人类认识不断深化的逻辑过程。在生产力

13、水平比较低下的卖方市场条件下，营销导向必然是产品导向，即只考虑企业能生产什么产品，而不去考虑顾客的需要和市场的竞争状况。当市场由卖方市场变成买方市场时，企业就必须按照消费者的需求来组织生产，这就是顾客需求导向。在激烈竞争的市场环境中，只考虑消费者的需求来开展企业的营销活动并不能保证企业有效的生存与发展，它会使企业丧失竞争力而被竞争对手所淘汰。这是一种营销近视症。因此，要求企业必须对竞争对手的行动作出及时的反应，根据竞争对手的策略来开展企业的营销活动。这就是竞争导向。但遗憾的是，这种竞争导向的营销观念同样是一种营销近视症，它只考虑如何对对手的行动作出反应，却忽略了顾客的需要，其结果必然是两败俱伤

14、。因此，正确的营销导向应该是市场导向，即企业在开展营销活动时，充分考虑到企业、竞争者与顾客三者之间的平衡。第二节 行业竞争结构分析从企业的角度看，竞争是不同企业之间对有限资源的争夺。生产相同产品的企业之间为了获取更大的市场份额，努力开发新产品、提高产品质量和服务质量、不断降低产品价格等。这些都是企业经常使用的竞争手段。但是，企业所面临的竞争威胁并不只是来自于生产相同产品的企业之间。在社会经济活动中，与企业的生产经营活动有关的其它利益主体也会与企业争夺有限的资源，从而对企业造成竞争的威胁。这些其它利益主体包括供应商、市场的潜在新进入者、生产其它替代品的厂商、卖方和买方等。（如图6-12所示）学习

15、重点：第一， 对各种竞争力量是如何对企业形成竞争压力要有正确的理解。各种竞争力量是从不同的角度与企业争夺有限的资源。生产相同产品的企业之间争夺市场（顾客）资源；生产替代品的企业及新进入者也是与企业争夺市场资源；而供应商希望降低原材料的质量和提高供应品的价格，消费者要求提高产品的质量和服务水平，降低产品的销售价格与企业争夺财务资源。第二， 各种竞争力量对企业形成竞争的压力并不是单方面的，换言之，每种竞争力量都会从几个不同的方面对企业形成竞争的压力。因此，在学习过程中，应注意各种竞争力量是如何影响市场竞争状态的。第三， 生产相同产品的企业是最直接的竞争对手。其它竞争力量最后都是通过这些直接竞争对手

16、对企业产生影响作用的。因此，在五力模型中，同业间的竞争分析是处于核心的位置。重要术语： 进入障碍（entrance barrier） 新企业在进入某个行业的时候所遇到的各种不利因素都可以归纳为进入障碍。这些障碍既有经济性的，又有策略性的，在有些行业甚至还存在制度性障碍。 退出障碍(withdraw barrier) 潜在进入者除了考虑进入的障碍以外，还需要考虑在竞争不利时，如何退出所在的行业。一般说来，由战略因素、资产专用性以及其它的各种转换成本的存在，使得企业退出现有行业不是十分顺利，这样又形成了一种障碍-退出障碍。 替代品(substitute) 替代品是指在满足顾客的需要方面，能够与该行

17、业产品提供具有同样价值的产品。（一）、同行业之间的竞争行业内最明显的竞争就是现有企业之间的竞争，即生产相同或类似产品卖给同一个市场的消费者的企业之间发生的竞争。正是这种同行业间的激烈的竞争才导致整个行业的利润水平下降，并迫使一些企业从该行业中退出。决定一个行业内竞争程度的因素主要有： 1行业内竞争者的数量 当行业内竞争对手较多时，往往很难有某一个或几个厂商占有主导地位，则市场价格和供求状况都将由竞争来决定，竞争会变得非常激烈。但并不是说，在只存在一个或少数几个竞争者居于领导地位时，行业的竞争一定会减弱，更多的情况是，因为此时的竞争是由一定的协定或规则来决定，一旦规则被打破，其竞争结果将不堪设想

18、。竞争者数量的衡量也可以采用市场集中度的方法。2行业增长情况 在增长迅速的行业里，企业只要保持同步的增长，就会有收益。在增长缓慢的行业里，由于各个竞争者都在争夺一个有限的市场，其竞争必然变得非常激烈。3产品差异化程度 在产品差异化程度比较高的行业内，企业的竞争往往通过产品的功能、质量、服务和品牌来实现。当产品差异化程度比较低的时候，造成顾客经常从一个品牌换到另一个品牌以寻求较低的价格，于是，企业之间的竞争只能依赖于价格手段，这样势必一场价格战，最终导致整个行业的利润水平下降，使竞争白热化理解要点 ：第一， 同业间的竞争是最直接的竞争。竞争的程度及所造成的竞争压力主要取决于对手的数量、规模、生产

19、效率、所生产的产品的差异化程度。如果一个行业存在大量的势均力敌的对手，则会表现为强大的抗风险能力和明显的价格优势而对企业形成竞争威胁；如果一个行业内各企业所生产的产品差异化程度低，则各企业就只能在相同的有限市场空间中进行针锋相对的竞争。第二， 同业间的竞争威胁还表现在竞争对手是否是好的竞争对手。好的竞争对手要能遵守游戏规则，能对自己所在的行业和自己在行业中的相对地位有现实的假定和认识。不会过分地估计产业的增长潜力而盲目地扩大生产能力，也不会作出错误的相反估计而对新来者敞开大门；不会过分地估计自己的能力而挑起恶性的竞争，也不会过分低估自己的力量而回避对新进入者的报复。如果竞争对手是坏的竞争对手，

20、就会在行业中挑起恶性竞争，特别是价格战，从而造成两败俱伤的恶果。 关于波特行业竞争分析模型的不同观点在波特的行业竞争模型中，行业竞争要素包括：潜在进入者的威胁、现有竞争者的抗衡、替代品的竞争压力、购买者和供应者的讨价还价能力。而弗雷曼则认为，波特的竞争分析模型应该加进其他利害相关者这一要素，这时的波特竞争分析模型变为图6-8：其中其他利害相关者是指政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。它们各自对各个企业的影响大小不同。（二）、潜在进入者的威胁概念 ： 学习经验曲线 在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加

21、而下降，这种现象称之为学习经验曲线。 结构性障碍企业进入新的行业遇到最多的经济性障碍有规模经济障碍、必要资本量障碍、资源占有障碍以及信息障碍等，这些障碍往往是由行业的结构造成的，所以，也称之为结构性障碍。 策略性障碍策略性障碍是在位企业为了阻止潜在进入者的加入而采取的各种措施形成的障碍，策略性障碍可以分为价格策略与非价格策略两类。 制度性障碍由于政府的行政干预而造成的障碍，如进入配额、税收补贴和政府的不对称性管制等，称为制度性障碍。只要某个行业具有足够的利润，就会有新的企业加入到该行业之中，并加剧了该行业的竞争。新加入者的直接影响就是使行业内产品的价格下降，进而导致行业的平均利润水平降低。但是

22、新加入者往往会受到各种因素，如经济规模、学习经验曲线、品牌忠诚度和资本要求等条件的限制。1进入障碍新企业在进入某个行业的时候所遇到的各种不利因素都可以归纳为进入障碍。这些障碍既有经济性的，又有策略性的，在有些行业甚至还存在制度性障碍。企业进入新的行业遇到最多的经济性障碍有：规模经济障碍、必要资本量障碍、资源占有障碍以及信息障碍等，这些障碍往往是由行业的结构造成的，所以，也称之为结构性障碍。而策略性障碍是在位企业为了阻止潜在进入者的加入而采取的各种措施形成的障碍，策略性障碍可以分为价格策略与非价格策略两类，其中价格策略主要包括掠夺定价、阻止进入（限制）定价、提高对手成本、报复性定价等；而非价格策

23、略包括专利竞赛、r&d（研究与开发）、创新、品牌战等，这些障碍也被称为行为障碍。此外，还有一种类型的障碍存在，就是由于政府的行政干预而造成的制度性障碍，如特许经营权、进入配额、税收补贴和政府的不对称性管制等。2退出障碍潜在进入者除了考虑进入的障碍以外，还需要考虑在竞争不利时，如何退出所在的行业。一般说来，由战略因素、资产专用性以及其它的各种转换成本的存在，使得企业退出现有行业不是十分顺利，这样又形成了一种障碍-退出障碍。正是因为退出障碍的存在，不少经营不善，理应退出的企业还不得不继续在行业内垂死挣扎，使原已激烈的竞争进一步恶化。除了战略上的考虑以及社会性因素之外，退出障碍主要与资产的专用性有关

24、，专用资产主要有三种形式：专用物质资本、专用人力资本和特定地点资本。总而言之，进入障碍与退出障碍都影响着企业进入新行业的决策，因为进入障碍决定着在位企业的盈利水平，进入障碍越高，在位企业的盈利水平就越高；而退出障碍决定着在位企业经营的风险水平，退出障碍越高，在位企业的经营风险越大。二者之间的组合情况如图6-10所示： 理解要点：第一， 潜在新进入者对企业所造成的竞争影响是会增加行业的供应量，加剧对限市场容量的争夺，从而降低行业的平均利润水平。第二， 潜在新进入者对企业所造成的竞争程度主要取决于两个方面，一方面是行业进入的障碍。行业进入障碍低，新进入者容易进入，就会提高行业的竞争程度。行业的进入

25、障碍主要有两个方面，一方面是经济性障碍。即要进入一个新行业所需要投入的资本数额、规模经济的要求、资本的专用性特征等。这些是由各个行业的性质与特点所决定的。一个对投入资本的数额和规模经济的要求低，资本的专用性程度低的行业，新进入者就容易进入这个行业，就会加剧该行业的竞争程度。另一方面是策略性障碍。所谓策略性障碍是人为的因素所形成的。主要是行业内的企业为了阻止新进入者的进入，而通过制定行业规则、限制性定价、提高进入成本等形成进入障碍。应该说，政府的制度性障碍也是一种策略性障碍，但政府设置制度性障碍的目的不是为了保护行业内某些企业的利益，而是基于整个行业或社会利益的考虑。第三， 潜在新进入者对企业所

26、造成的竞争程度还取决于该行业的退出障碍。退出障碍低，当发生市场风险或市场不景气时，企业能很容易地退出市场，就能有效地降低行业的竞争程度。退出障碍主要与退出企业的转换成本和资本的专用性有关。如果转换成本低，资本的专用性低，则企业就容易从行业中退出。退出障碍还与整个社会的经济景气状况有关。如果企业能找到好的市场机会，也会促使企业把资源用于开发更好的市场机会。（三）、来自替代品的竞争替代品是指在满足顾客的需要方面，能够与该行业产品提供具有同样价值的产品。随着科技的发展，满足人们需要的手段和方式日益增多，这种替代品之间自然会发生相互竞争。来自替代品竞争的力量的大小主要取决于以下两个因素： 1替代品的相

27、对价值高低 如果与现有企业的产品相比，替代品在满足顾客的需要方面或者是产品的价格水平方面存在一定的优势，就意味着该替代品的相对价值较高，顾客的转换欲望就比较强，替代品的对现有产品进行替代的可能性就比较大。2顾客的转换成本大小 当顾客产生了由现有产品转向使用替代品时，还必须考虑进行转换的成本，这些成本主要有：获得有关信息的成本、再培训或学习成本、遭抵制的风险和失败的风险等。转换成本的大小也直接影响着替代品替代成功的可能性。概念： 转换成本（switch cost） 买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。：第一， 所谓替代品是指与企业目前生产的产品具有相同或相近的价值

28、，能在一定程度上替代使用的产品。如汽车能替代摩托车；电视能替代电影；电子邮件替代邮政通信等。由于这些产品能在一定程度上相互替代，因此，生产这些产品的企业之间就会形成竞争关系。第二， 替代品所造成的竞争威胁主要取决于两个方面，一是替代品所提供的性能/价格比的吸引力的大小，这种吸引力越大，替代品所形成的竞争威胁就越大；另一个方面是使用者使用替代品的转换成本，如果转换成本越小，则替代品所形成的竞争威胁就越大。（四）、供应商和消费者的讨价还价供应商与消费者同样能够影响着行业的竞争形式，它们的作用主要表现在与企业之间进行的讨价还价上，如果供应商或消费者的讨价还价能力强，那么，企业在行业中就处于不利的地位

29、。供应商与消费者的讨价还价能力主要取决于供应商或消费者的数量及购买量、产品标准化程度、产品性质等。如果行业内只有唯一的供应商或唯一的消费者、供应商供应的产品或消费者需要的产品是非标准化的，那么，企业在交易中的讨价还价能力自然较弱。反之，供应商或消费者的讨价还价能力就较强。以下五种力量决定了一个行业的竞争状况：行业的高利润吸引了大量的新加入者，他们在竞争中放弃价值，但以低价把产品卖给买主，或者说挥霍了那些为增加竞争性而创造的价值；强有力的买方能够保持为他们自己创造的最大的产值；替代品设置了产品的最高价格；强有力的供应商从为买主创造的价值中抽利；同行业竞争者对利润的争夺。图6-12 决定行业竞争程

30、度的五种力量理解要点：第一，本知识点学习的内容包括了影响行业竞争态势的两个因素，即供应商和购买者。供应商通过提高供应产品的价格和降低提供产品的质量来对企业形成竞争的压力。购买者通过要求提高商品的质量和降低产品的销售价格来对企业形成竞争的压力。第二，在以下情况下，供应商讨价还价的能力比较高：供应商的集中化程度比买方高，就能在价格、质量和交货期等方面对买方形成竞争压力；供应方的产品是买方的主要投入品，会提高购买方对卖方的依赖程度；供应方产品的差异化程度如果比较高，则买方选择其它供应商的可能性就比较小；供应方如果存在前向整合的威胁，在讨价还价中就能处于有利地位。第三，在以下情况下，购买者讨价还价的能

31、力比较高：相对于卖方的销售量，如果买方的购买是大批量或集中购买，则买方就会形成强大的竞争优势；买方所购买商品的费用占其总成本的比重越大，买方对所购买商品的价格就会越敏感；买方所购买的商品如果是标准化的产品，买方就可以从多个供应商中进行选择购买；买方改变供应商所产生的转换成本越低，买方对改变供应商就越无所顾忌；买方如果有能力自己组织产品的供应，则在讨价还价中就能处于有利地位。第三节 竞争对手分析从上一节五力模型分析可以看出，在企业的经营活动过程中，有许多利益主体从各个方面与企业争夺有限的资源，从而给企业增加了竞争的压力。企业要能在激烈竞争的市场环境中有效的生存与发展，就必然要采取主动的竞争行为或

32、对竞争对手的竞争行为给予反应。因此，就必须对企业的竞争对手有正确的认识。本节首先从消费者选择生产具有替代性产品的企业的角度分析了四个不同层次的竞争对手。然后讨论了如何对竞争对手进行分析。最后分析企业如何选择合适的竞争对手等问题。理解重点：第一， 对竞争和竞争对手要有正确的认识。不能把竞争对手只局限于生产相同产品以相同的顾客为目标市场的企业。企业间的竞争实际上是企业所生产的产品的相互替代性，它使消费者在购买时可以在不同企业间进行选择，因此就形成了竞争关系。这是第一个知识点的学习内容。第二， 企业明确了自己的竞争对手后，必须对竞争对手进行分析，做到知已知彼，才能制定和运用正确的市场营销策略。这是第

33、二个知识点的学习内容。第三， 竞争对手的存在并不都是坏事。也不是要把所有的竞争对手都消灭掉，企业也不可能对所有的竞争对手都采取竞争行动，因此，必须选择竞争对手以确定企业的相应策略。这是第三个知识点的学习内容。 术语： 欲望竞争当企业与竞争对手是用不同的产品来满足相同顾客的不同的需要时，这种竞争就表现为欲望竞争。 类别竞争当企业与竞争对手是用不同的产品来满足不同顾客的不同需求时，这种竞争就表现为类别竞争。 形式竞争当企业与竞争对手是以相同的产品来满足不同顾客的相同需求时，这种竞争就表现为(产品)形式竞争。 品牌竞争当企业与竞争对手是用相同的产品满足相同顾客的相同需要时，这种竞争就表现为品牌竞争。

34、 （一）、识别企业的竞争对手当企业与竞争对手是用不同的产品来满足相同顾客的不同的需要时，就表现为欲望竞争。如汽车厂商与房地产开发商之间的竞争：汽车降价了，消费者把钱用来买汽车，就会减少对住房产品的需求；当企业与竞争对手是用不同的产品来满足不同顾客的不同需求时，就表现为类别竞争。如汽车厂商与摩托车厂商之间的竞争：汽车的大幅度降低，会吸引原来购买摩托车产品的消费者购买汽车产品；当企业与竞争对手是以相同的产品来满足不同顾客的相同需求时，就表现为(产品)形式竞争。如汽车厂商之间，一汽奥迪、上海大众与天津夏利分别以不同的顾客作为自己的目标市场。但是，当上海大众汽车的价格降到一定幅度时，就会吸引部分购买天

35、津夏利汽车的顾客；当企业与竞争对手是用相同的产品满足相同顾客的相同需要时，就表现为品牌竞争。如上海大众汽车、神农富康汽车、一汽捷达汽车之间的竞争。概念： 行业竞争公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争对手，这时表现的就是行业竞争。 一般竞争公司把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者，这是表现的就是一般竞争。理解要点：第一， 企业的竞争对手是谁？从生产产品的替代性看，生产可替代产品的企业是竞争对手，因为相同产品使得消费者可以在不同企业间进行选择，使企业间形成了竞争关系，这种替代性越高，竞争就越激烈。从企业目标市场的选择看，即使是生产完全不同产品的企业，只要是以相同有顾客作为自己的目标市

36、场，就形成竞争关系。如同样以中等收入的顾客为目标市场的房地产开发商与汽车制造商，当汽车价格下降时，消费者把钱用去买汽车，就减少了对房地产的费用支出。图6-23 竞争类别分析图第二， 图6-23是从两个角度描述企业的竞争对手。横轴是描述企业对顾客群的争夺。当企业争夺相同的顾客群时，它们之间形成了竞争关系，如富康汽车、上海大众、一汽捷达都是以中等收入的消费者作为自己的目标市场，这些汽车厂商就在同一目标市场形成了竞争关系；而以中等收入作为目标市场的房地产开发商又与这些汽车厂商形成了竞争关系，因为对相同的消费者来说，把钱用去买房子就可能没有钱去买汽车；当企业不是以相同的顾客群作为自己的目标市场时，也可

37、能会形成竞争关系。如中档汽车厂商与低档汽车厂商面对的是不同收入的消费者群，但当中档汽车厂商把价格降低到一定程度时，就可能会吸引一部分低收入者的购买。第三， 图6-23的纵轴是描述企业满足消费者需要的差异化程度。当企业的产品都是用来满足顾客的相同需求时，它们之间就形成了竞争关系。如富康汽车与上海大众汽车都不满足顾客的相同需求，并且都是以相同的顾客作为自己的目标市场。而汽车厂商和摩托车厂商也形成了竞争关系。虽然他们的目标市场不同，但他们都是满足消费者行的需求。当汽车的价格下降时，就会吸引部分想购买摩托车的消费者去购买汽车；即使是生产满足不同需求的产品的企业，也会形成相互竞争的关系。如上分析，以相同

38、的顾客作为自己的目标市场房地产开发商与汽车制造商就形成了竞争关系；以不同的顾客作为自己的目标市场的汽车厂商与摩托车厂商之间也形成了竞争关系。 第四， 对图6-23的理解可结合对图6-24的学习与理解。如果把图6-23各象限按、展开，就形成了生产的产品替代程度不同，由低到高排序的四个不同层次的竞争对手，如图6-24所示。不同观点：但预测潜在对手并非是一件容易的事，一般可以参考其它信息从下述各类企业中辨识出来:不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的企业; 进入本产业可产生明显协同效应的企业: 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的企业；可能前向整合或后向整合的客户或供应商可能发生兼并或收购行为的企业

39、。（二）、对竞争对手进行分析以上各种不同层次的竞争中，品牌竞争与产品竞争最为直接，也是最需要企业充分注意的竞争力量。对它们的分析可以按照以下几个步骤来进行：(请看：案例苹果公司的市场竞争战略)1分析竞争对手的目标对竞争对手的经营目标进行分析，可以了解竞争对手是否满足于现状及其可能采取的行动。盈利可以归纳为企业追求的最终目标，但是，每个企业在不同的时期所追求的具体目标却是不同的，这些目标主要有：短期利润最大化；扩大市场占有率水平；人员的稳定等等。企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大的因素有：企业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济状况。2了解对手的基本假设竞争对手的战略和各种行动都是

40、建立在一定的基本假设的基础之上的，这种假设有时是对的，有时却不一定正确。竞争对手对自己和行业情况的假设正确，对企业而言是一种威胁，而错误的假设对企业来说是一种良好的机会。这些假设包括对自己和对整个行业或其它企业的假设，具体来说有：企业经理怎样看待公司的位置、长处和弱点的？有关未来需求和行业走向有什么样的信念？有关竞争对手目标和能力的估计怎样？他们的经营理念是什么？如相信常规的竞争规则、敢于冒险吗？这些基本假设可以从竞争对手过去所运用的战略类型、高层管理人员的背景以及企业的参谋顾问人员的背景知识中获得。 3竞争对手的能力竞争对手的基本假设和所追求的目标必须与其能力相一致，否则，竞争者就无法实现其

41、目标。因此，企业必须对竞争对手的资源与能力进行分析，以确认每一竞争者的优势与劣势。分析对手的能力可以从一般能力、核心能力、成长能力和快速反应能力着手，并评价这些能力的持久性。4竞争对手可能的反应在分析的最后，我们要估计竞争对手可能做出的反应，并针对对手弱点作出反击。对对手可能的反击措施的分析可以从其反击强度和反击范围两个维度来进行，于是，对手的反击策略可以分为五种类型：消极防御、全面防御、死守阵地、凶暴型以及选择性反击。每个企业都会在对潜在竞争者的实力、追求目标，以及自身资源等的评价的基础上，选择一种合适的方式对对手的行为作出反应。(提示：复习基本战略类型) 选择性反击竞争者可能只对某些类型的

42、攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷，这种反击类型称为选择性反击。 凶暴型竞争者这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。理解要点: 第一， 企业要制定正确的市场营销策略，必须对竞争对手有充分的认识和了解。即所谓的知已知彼。第二， 了解竞争对手首先要了解对手追求的目标。因为目标决定了一个企业的发展方向，决策了一个企业的战略选择。通过了解对手的目标，就可以从一个比较长远和广泛的角度来制定企业的市场营销策略。第三， 对手在制定具体的竞争策略和采取竞争活动，总是基于对未来环境和条件的某种假设，因此，企业对对手的行动进行反应时，就应该了解对手的一些基本假设，使企业的营销策略更有针对性。第四， 对对手能力的了解和估计主要是为了进行优势与劣势的比较。企业开展营销活动，采取竞争行动要发挥企业的优势，避开企业的劣势。第五， 当企业对对手采取竞争行为时，必须对对手可能做出的反应予以估计。不同的对手对企业的行动会做出不同的反应，通过对对手的反应的估计，使企业的竞争行动