3步学会职场必备技能“化敌为友”.docx

1、3 步学会职场必备技能“化敌为友 ”任何在工作中遇到敌意的人都知道， 如果有一个同事因为你的能力而感到威胁、 一个不愿意听你好主意的老板， 或者一个破坏你的下属，等等。，它可能会变成你职业生涯中的毁灭性灾难。当你拿着这些枪去打仗时， 你会发现完成任何有意义的工作几乎是不可能的，更不用说被欣赏了。然而，学会理性地化解这些敌意是增强职场软实力的重要组成部分。不要把这些敌对关系视为你必须忍受的慢性病， 而是你必须处理的伤口。治愈后，你可以健康地工作和生活。1984 年，约翰克伦德宁还是商学院的新成员。他在施乐公司零件供应部获得了职业生涯中的第一个管理职位。 克兰宁当时是一个典型的“局外人” : 年轻

2、时曾在海军服役；他穿着粉色衬衫和棕色西装，在一群穿着灰色或黑色西装的新同事中脱颖而出。 “当时我看起来不太对劲，”克兰宁回忆道。他的新角色要求他领导一个团队，但在他的团队中，有许多员工已经为施乐服务了几十年。他的一个直接下属在施乐公司工作了多年汤姆葛宁。 在葛宁看来，公司应该给他这个职位， 而不是像克兰宁这样年轻又不熟练的新人。射击也是团队人际圈的核心。因此，克兰宁上任的第一天充满了紧张和尴尬的微笑和身后的低语。 虽然他没有注意到谁对他有敌意，但克兰宁知道“这些人对我的加入不满意”。他真的应该小心。鉴于对手可能是毁灭性的，仅仅忽略、来避免或试图控制他们是远远不够的。 相反，务实的领导者会把他们

3、的对手变成伙伴加强他们的地位+他们的关系和发展事业。通过我们自己的领先案例研究， 包括对像约翰克兰宁这样愿意在本文中讲述个人故事的组织领导人的采访，以及布莱恩乌奇和其他研究大脑生理学、 社会群体关系的学者的研究结果，我们总结出了3R 方法。如果你正确遵循这些步骤，你将在公司里培养新的“结缔组织”，从而增强你传播知识和激发新思想的能力。情感和信任许多人试图把敌人变成善意的朋友，但是他们的努力失败了。 这主要是因为当“信任”在人与人的关系中产生时，它必须经历一个复杂的发展过程。研究表明信任基于理性和情感。 如果你对某人的情绪倾向持否定态度 ( 通常是由于感知到的威胁 ) ，那么你的理由将会被扭曲、

4、 来与那些消极情绪“结盟”。这就是为什么争端会让信任消失 : 不管对方提出的事实和观点有多可信， 也不管它们有多合乎逻辑， 它们都可能被视为欺骗自己的诡计。这不仅是一种心理现象，也是一种生理效应。当我们处于消极情绪时， 负责思考的大脑皮层的血流量会减少， 血液会流向大脑中最古老、 最无意识的部分， 即被称为“爬行动物”的脑干，从而减少对外部信息的理解和吸收。对于大多数决心改变彼此想法的经理来说， 他们会回归理性， 并为值得信赖的合作提供奖励。 但在这种情况下， 在对方能够理解相关事实并被理智说服之前，必须及时管理“情绪大脑”。在施乐，当约翰克兰宁看到汤姆葛宁时，他立即意识到双方可以超越勉强维持

5、的上下级关系， 建立强有力合作的可能性。 在组织和技术知识方面，葛宁在 XXXX积累了丰富的经验，与整个公司的各个方面都有联系，但他缺乏克兰宁所具备的领导力和远见。反过来，克兰宁了解管理，但需要葛宁的专业知识和人文背景来指出他在新公司的行动方向。不幸的是，冈宁对他的感情阻碍了这一切。 这时克兰宁需要使用我们的“ 3R”方法。步骤 1重定向3R的第一步是改变对方的消极情绪，也就是说，转移他 / 她投射在你身上的消极情绪。 克兰宁决定和冈宁举行一次面对面的会议， 但不是在他的办公室里因为那只会让冈宁想起他刚刚失去的晋升机会。他发现了冈宁喜欢去的餐馆，并特意请他去那里吃午饭。“我想让他知道，我理解他

6、的价值，”克兰宁来回谈论着重新定位。然后他给出了一个简单明了的重新定位声明。 他告诉冈宁，这两个人目前处境的根本原因是没有人能控制的第三方力量。 “我没有把你放在现在的位置， ”克兰宁说。”施乐把我们放在各自的位置上 . ” 许多高管第一次听到这个故事时都嘲笑克兰宁， 认为他的行为太直接了。然而，重新定位并不一定要秘密进行。例如，就像魔术表演一样，观众都知道魔术师正在“重新定向”， 但这不会降低观众对表演的接受度，也不会降低魔术师应得的报酬。这也适用于人际交流。原则 1: 即使我们看穿了别人的奉承，我们仍然会接受。另一个常见的重定向策略是引入你和你的对手共同感兴趣的讨论。或者从一个更有利的角度

7、谈论双方紧张关系的原因一个新的衡量标准、一个员工、或者一个事件。原因是显而易见的，但是重新定位确实可以转移你对手的负面情绪，为第二步互动奠定基础。步骤 2相互作用为了解决消极的症结， 我们必须首先放弃一些有价值的东西， 而不是要求“公平交易”。 如果你在给予后立即要求回报， 你将无法建立关系。你刚刚做了个交易。原则 2: 先给后问。仔细考虑你应该付多少钱； 此外，最好能想到一些对方可以轻易拿出来的互惠互利的东西。 午餐期间，克兰宁承诺支持葛宁发展他的领导力，并为他未来在施乐的晋升提供支持。在这个承诺的帮助下，克兰宁已经从重新定位转向互惠互利。 但他知道，仅仅承诺一些未来的利益并不足以点燃合作的

8、激情，所以他给了葛宁一些真实的东西 : 参加高管会议的机会这是一个眼前的价值， 而不是一个遥远模糊的利益。冈宁可以借此机会增加曝光率，会见高管，提高自己的可信度。这种安排保证了双方的互利。 葛宁出席高管会议可以弥补葛宁缺乏专业技能和组织信息的不足，同时也可以在葛宁的圈子里赢得声誉。因此，他的提议为双方的互利创造了最直接的形式。如果葛宁出现在会议上，克兰宁就不再需要明确地向他要求“同等回报”为了实现双方的利益， 你需要想出一个方法来立即满足你对手的需求或者减少他的不满。首先，你应该做好你需要做的事情。与此同时，你必须找到一种方法从你的对手那里得到好处， 而不会让他感到有压力。步骤 3理性行动对于

9、通过前两步建立的最初关系， 你需要设定期望这样你的下一步努力就不会显得虚伪或徒劳。 想象一下，如果克兰宁在结束与葛宁的午餐前没有向葛宁解释他计划如何与他合作， 会发生什么。 枪杀可能会开始重新思考新老板的意图， 并恢复他的对抗姿态。 如果对方一直在等待另一只靴子落下， 这种情绪焦虑可能会破坏你刚刚建立的信任。在理性行动中， 克兰宁告诉葛宁， 他需要他或像他一样的人来完成他在施乐的目标。通过这样做，他发出了一个明确的信息 : 冈宁是一个有价值但并非不可或缺的合作伙伴。 另一方面，他的委婉语还包括给予葛宁与自己合作的“优先取舍权” ( 即葛宁优先 ) 这不仅谨慎地暗示了被他人替代的可能性，也使得他

10、的合作提议非常特别。必须指出的是，克兰宁并不是要求冈宁在实现他在第二步中承诺的互惠互利之前帮自己一个忙。他只是表示希望葛宁会成为他的盟友。此外，克兰宁进一步加强了三个步骤之间的联系， 给予合作建议一个时限。这样， 互利的内容没有改变，但对方的感情得到了极大的改善。他告诉葛宁，在他们离开餐厅之前，他需要一个答案。“我必须把葛宁的犹豫扼杀在萌芽状态，”克兰宁回忆道。“他知道，如果我们必须在餐馆呆到深夜，我肯定会去的。”原则 3: 敦促对方从理性的角度考虑当前形势，充分理解双方的期望和利益，意识到自己正面临一个可能会失去的宝贵机会。大多数人想在他们的行动中获利，并且会尽最大努力避免损失。理性的行动就

11、像一剂苦药，在承诺给对方各种好处之后 : 它定义了你在转移消极情绪、产生积极情绪之后可以获得的好处如果你不做出改变，这些好处将随着时间的推移而消失。 这也避免了在未来向对方示好或要求过高时，模糊了对方的期望和反馈。当然，克兰宁和葛宁并没有一走出餐厅就成为亲密的伙伴， 但是他们都同意应该从这种可能性中互相帮助。 在接下来的几周里， 这一新概念使他们能够像盟友一样工作， 并进入一个良性循环， 在这个循环中，双方之间的信任和资源共享继续加强。结果，克兰宁把一个可能有不良影响的对手变成了一个普通的同事， 并在一段时间后把它变成了一个强有力的合作关系。几年后，当克兰宁被调到施乐的另一个部门时， 他提名冈

12、宁为他的继任者冈宁后来在这个职位上表现出色。 这一重大变化的基础只是在午餐时间奠定的。采用 3R方法3R 方法的一个主要优点是它可以用来对付几乎所有的对手，包括同事和上级。在施乐工作期间，克兰宁在后来的工作中注意到公司库存系统的低效。当时，施乐由分散在世界各地的许多半自治的业务部门组成。为了避免库存短缺，这些业务单位经常积压存货。克兰宁建议，这些单位通过公司内部交易网络共享库存，以提高整体资源效率， 降低运输成本。对施乐来说，这是个好主意，但它威胁到了一些业务部门副总裁的权力。因此，克兰宁的想法一被提及就被副总统否决了。然而，不久之后，首席执行官突然宣布，公司希望更好地管理其资产，所以克兰宁找

13、到了一种方法，把以前的想法带回给副总裁。克兰宁知道自己在他们眼里是不受欢迎的挑战者或对手，所以他决定使用 3R方法。他的第一步是改变他们的负面情绪。 为了转移这种情绪， 克兰宁为每个地区办公室的副总裁安排了一顿午餐， 并亲自招待他们。 这种做法与过去有所不同。 “我从来没有说过我自己或我的个性。 “我从来没有说过，这是我的主意，”克兰宁回忆道。“我一直在说我们。”他没有表现出自己是一个推动提案的特定个人，而是一个能够加快组织变革步伐的人，从而转移了令他的对手担忧的焦点。根据互惠原则，他没有要求副总统在会上做任何事情。相反，他促成了一场关于由首席执行官领导的行动的讨论。 库存管理是许多副总裁指出

14、的一个问题， 这并不奇怪。 克兰宁的推动把这个问题提到了桌面上。他称自己是“发现基本问题的人”， 而不是想削弱副总统自主权的人。这使他能够证明他最初想法的合理性。 突然间，对于那些以前充满敌意的副总统来说，他的想法不再看起来像威胁，而是机会。克兰宁说，现在他愿意调整和建立一个新的库存系统， 这将比市场上任何类似的系统成本更低。 他还说，他未来可能没有太多时间去做这件事这一声明增加了他的提议的价值。副总统们同意分阶段实施该计划， 并让克兰宁负责。 这一行动是以渐进和有益的方式进行的， 并且稳步进行， 最终为施乐节省了数百万美元。同样重要的是，克兰宁被副总裁认为是公司内部的“经纪人”，他作为组织建设者的声誉也得到提高。约翰克兰宁明白对抗对任何人都没有帮助。 事实上，成功往往不仅取决于让对手消除敌意，还取决于把他们变成伙伴。通过使用 3R 方法在他的关系中建立信任，克兰宁确保了关系中的每一方都能实现良好的发展包括他自己、 冈宁、他们的团队、副总裁和施乐，从而为长期关系和共享成功奠定了基础。几年后，克兰宁创立了自己的国际物流公司。 在他从事的新领域，前竞争对手汤姆葛宁是目前的合伙人， 新公司的投资者是否决他的提议的副总裁。如果 3R方法失败了呢？虽然 3R 方法非常有效，但不能保证万无