组织职业生涯管理(1)ppt课件

1、第七章 组织职业生涯规划一、什么是组织职业生涯管理？ 组织职业生涯管理是一种专门化管理，组织职业生涯管理是一种专门化管理，是从组织角度对员工从事的职业和职业是从组织角度对员工从事的职业和职业开展过程所进展的一系列方案、组织、开展过程所进展的一系列方案、组织、指点和控制活动，以实现组织开展目的指点和控制活动，以实现组织开展目的和个人职业开展的有效结合。和个人职业开展的有效结合。 组织职业生涯管理的功能组织职业生涯管理的功能 对员工进展职业分析与定位对员工进展职业分析与定位 协助员工确立职业生涯目的协助员工确立职业生涯目的 协助员工制定职业生涯战略协助员工制定职业生涯战略组织职业生涯管理的内容组织

2、职业生涯管理的内容1、提供内部劳动力市场信息；建立职业资源中心、成立职业潜能评价中心、对员工进展职业分析与定位；2、经过引见职业通道或职业阶梯，协助员工确立职业生涯目的、制定职业生涯开展战略；3、利用组织内外部人力资源开发工程对员工进展培训；利用岗位轮换协助员工在不同岗位上积累阅历。组织职业生涯管理的意义1、使员工与组织同步开展，以顺应组织开展和变革的需求；2、优化组织人力资源配置构造，提高人力资源配置效率。经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间，而从组织内部选择的员工的顺应性更强；3、提高员工称心度，降低员工流动率。可以满足员工的开

3、展需求，保证员工特别是优秀员工可以留长期在组织中。二、组织职业生涯管理的过程与责任划分一组织职业生涯管理的过程1、员工的责任1本人评价本人的才干、兴趣和价值观2分析职业生涯选择的合理性3确立开展目的和需求4和上司交换开展愿望5和上级一同达成行动方案6落实达成的行动方案二组织职业生涯管理的责任划分二组织职业生涯管理的责任划分2、管理者的责任作为催化剂，使员工对开展过程本身产生认识评价员工的目的和开展需求的现实对员工进展辅导，并达成一个一致的方案跟踪员工的方案，并根据情势，适时对方案进展更新二组织职业生涯管理的责任划分3、组织的责任提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息为员工、管理者以及参与

4、详细实施职业生涯管理的担任人员提供必要的培训提供技艺培训，以及在职锻炼和开展时机三、职业生涯开展阶梯管理 职业生涯开展阶梯：是组织为内部员工设计的自我认知、生长和提升的管理方案，是决议组织内部人员提升的方式、提升时机和程序的决策组合。 职业生涯开展阶梯管理包括： 职业生涯阶梯方式 职业生涯阶梯设置职业生涯阶梯的宽度职业生涯阶梯的宽度(部门间轮换部门间轮换)：根据组织类：根据组织类型和任务需求型和任务需求宽阶梯：要求员工高度综合才干和顺应才干宽阶梯：要求员工高度综合才干和顺应才干窄阶梯：要求员工具备有限专业阅历和才干窄阶梯：要求员工具备有限专业阅历和才干职业生涯阶梯的速度：根据员工职业才干和业绩

5、职业生涯阶梯的速度：根据员工职业才干和业绩快速梯：破格提升快速梯：破格提升慢速梯：正常提升慢速梯：正常提升职业生涯阶梯的长度职业生涯阶梯的长度(专业等级数专业等级数) ：根据组织规：根据组织规模和任务复杂程度模和任务复杂程度短阶梯：职业生涯阶梯等级在短阶梯：职业生涯阶梯等级在4级及以下级及以下中阶梯：职业生涯阶梯在中阶梯：职业生涯阶梯在5-10之间之间长阶梯：职业生涯阶梯在长阶梯：职业生涯阶梯在10级以上级以上一职业生涯阶梯方式1、单职业阶梯方式传统职业通道：是员工在组织中从一、单职业阶梯方式传统职业通道：是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上开展的一条途径。这个特定的职位到下一个

6、职位纵向向上开展的一条途径。这种方式将员工的开展限制于一个职能部门内或一个单位内，种方式将员工的开展限制于一个职能部门内或一个单位内，通常是由员工在组织中任务年限来决议员工的职业位置。通常是由员工在组织中任务年限来决议员工的职业位置。我国的公务员职称序列就是这样一种基于资历进展排序的我国的公务员职称序列就是这样一种基于资历进展排序的传统职业开展阶梯。传统职业开展阶梯。 传统职业通道的最大优点是明晰明确、直线向前，员工知道传统职业通道的最大优点是明晰明确、直线向前，员工知道本人向前开展的特定任务职位序列。但它有一个很大的缺本人向前开展的特定任务职位序列。但它有一个很大的缺陷，就是它是基于组织过去

7、对成员的需求而设计的，但实陷，就是它是基于组织过去对成员的需求而设计的，但实践上随着组织的开展，技术的提高、外部环境的变化、企践上随着组织的开展，技术的提高、外部环境的变化、企业战略的改动都会影响企业的组织流程和组织构造，会影业战略的改动都会影响企业的组织流程和组织构造，会影响对人力资源的需求，原有职业需求已不再顺应企业开展响对人力资源的需求，原有职业需求已不再顺应企业开展的需求。的需求。技术人员技术人员 管理人员管理人员职业生涯途径职业生涯途径 职业生涯途径职业生涯途径 技术人员与管理人员的传统职业生涯途径技术人员与管理人员的传统职业生涯途径2 2、网状阶梯又称行为职业通道、网状阶梯又称行为

8、职业通道 行为职业通道是一种建立在对各个任务岗位上行为职业通道是一种建立在对各个任务岗位上的行为需求分析根底上的职业开展通道设计。的行为需求分析根底上的职业开展通道设计。它要求组织首先进展任务分析来确定各个岗位它要求组织首先进展任务分析来确定各个岗位上的职业行为需求，然后将具有一样职业行为上的职业行为需求，然后将具有一样职业行为需求的任务岗位化为一族这里的族，是指对需求的任务岗位化为一族这里的族，是指对员工素质及技艺要求根本一致的任务岗位的集员工素质及技艺要求根本一致的任务岗位的集合，然后以族为单位进展职业生涯设计。员合，然后以族为单位进展职业生涯设计。员工可以在族内进展职业流动。工可以在族内

9、进展职业流动。 对员工来讲，这种职业开展设计首先为员工带对员工来讲，这种职业开展设计首先为员工带来了更多的职业开展时机，尤其是当员工所在来了更多的职业开展时机，尤其是当员工所在部门的职业开展时机较少时，员工可以转换到部门的职业开展时机较少时，员工可以转换到一个新的任务领域中，开场新的职业生涯；其一个新的任务领域中，开场新的职业生涯；其次，这种职业开展设计也便于员工找到真正适次，这种职业开展设计也便于员工找到真正适宜本人的任务，找到与本人兴趣相符的任务，宜本人的任务，找到与本人兴趣相符的任务，实现本人的职业目的。对组织来讲，这种职业实现本人的职业目的。对组织来讲，这种职业开展设计添加了组织的应变

10、性。当组织战略发开展设计添加了组织的应变性。当组织战略发生转移或环境发生变化时，可以顺利实现人员生转移或环境发生变化时，可以顺利实现人员转岗安排，坚持整个组织的稳定性。转岗安排，坚持整个组织的稳定性。一职业生涯阶梯方式3 3、横向阶梯方式、横向阶梯方式 前两种职业途径都被视为组织成员向较高前两种职业途径都被视为组织成员向较高管理层的升迁之路。但组织内并没有足够管理层的升迁之路。但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的时多的高层职位为每个员工都提供升迁的时机，而长期从事同一项任务会使人倍感枯机，而长期从事同一项任务会使人倍感枯燥无味，影响员工的任务效率。因此，组燥无味，影响员工的任务

11、效率。因此，组织也常采取横向调动来使任务具有多样性，织也常采取横向调动来使任务具有多样性，使员工焕发新的活力。虽然没有加薪或提使员工焕发新的活力。虽然没有加薪或提升，但员工可以添加本人对组织的价值。升，但员工可以添加本人对组织的价值。 按照这种思想所制定的组织职业通道就是按照这种思想所制定的组织职业通道就是横向技术通道，它进一步突破了行为职业横向技术通道，它进一步突破了行为职业通道设计对员工行为和技艺要求的限制和通道设计对员工行为和技艺要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自在的活约束，实现了员工在组织内更加自在的活动。这种设计普通也是建立在任务行为需动。这种设计普通也是建立在任务行为需求分

12、析根底上。求分析根底上。4、双职业阶梯方式最为普遍、双职业阶梯方式最为普遍 传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来处理某一领域中具路，而双重职业通道主要用来处理某一领域中具有专业技艺、但并不期望或不适宜经过正常升迁有专业技艺、但并不期望或不适宜经过正常升迁程序调到管理部门的员工的职业开展问题。这一程序调到管理部门的员工的职业开展问题。这一职业通道设计的思绪是：专业技术人员不是被提职业通道设计的思绪是：专业技术人员不是被提拔到管理岗位，而是表达在报酬的变卦和位置的拔到管理岗位，而是表达在报酬的变卦和位置的提升上，并且处于同一

13、岗位上不同级别专业人员提升上，并且处于同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。的报酬是可比的。 双重职业通道有利于鼓励在工程、技术、财务、双重职业通道有利于鼓励在工程、技术、财务、市场等领域中有突出奉献的员工。实现双重职业市场等领域中有突出奉献的员工。实现双重职业通道可以保证组织既聘请到具有高技艺的管理者，通道可以保证组织既聘请到具有高技艺的管理者，又雇佣到具有高技艺的专业技术人员。专业技术又雇佣到具有高技艺的专业技术人员。专业技术人员实现个人职业生涯开展可以不用走从管理层人员实现个人职业生涯开展可以不用走从管理层提升的道路，防止了从优秀的技术专家中培育出提升的道路，防止了从优秀的技术专家中

14、培育出不称职的管理层这种景象。这无疑有助于专业技不称职的管理层这种景象。这无疑有助于专业技术人员在专业方面获得更大的成果。术人员在专业方面获得更大的成果。行政管理生涯阶梯、专业技术生涯阶梯行政管理生涯阶梯、专业技术生涯阶梯如微软、贝尔如微软、贝尔-阿尔卡特挪动通讯、波音公司等阿尔卡特挪动通讯、波音公司等微软的双阶梯生涯方式微软的双阶梯生涯方式 管理阶梯：管理阶梯：1212级级 技术阶梯：技术阶梯：1515级级 每年考评两次，分数为每年考评两次，分数为1-51-5 一次确定能否晋级一次确定能否晋级 一次确定员工奖金与股票的多寡一次确定员工奖金与股票的多寡 延续三次评定为延续三次评定为4 4分以上

15、可思索晋级，延续两次评分以上可思索晋级，延续两次评定为定为3 3分或以下的员工很能够被淘汰分或以下的员工很能够被淘汰 l双阶梯方式。管理生涯阶梯+技术人员生涯阶梯l员工可以自在选择在专业技术阶梯上得到开展，或是在管理阶梯上得到开展。两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在位置上是平等的。职业生涯双阶梯方式职业生涯双阶梯方式地域经理地域经理地域经理助理地域经理助理资源研讨员资源研讨员研讨员研讨员研讨人员研讨人员部门经理部门经理高级研讨员高级研讨员总裁总裁高级工程经理高级工程经理工程经理工程经理课题组组长课题组组长高级首席研讨员高级首席研讨员首席研讨员首席研讨员总裁助理总裁助理委员会成员5、多职业阶

16、梯方式、多职业阶梯方式不同阶梯同一等级的管理人员、技术人员及不同阶梯同一等级的管理人员、技术人员及其他人员的位置平等。其他人员的位置平等。多重职业通道的设计实践上向员工传达了一多重职业通道的设计实践上向员工传达了一种非常重要的信息，就是组织非常注重每种非常重要的信息，就是组织非常注重每个员工的个人开展，会为每个员工提供足个员工的个人开展，会为每个员工提供足够的开展空间和提升时机。这样做的益处够的开展空间和提升时机。这样做的益处是有助于降低员工的离任倾向，尤其是技是有助于降低员工的离任倾向，尤其是技术类员工将会因此遭到极大的鼓舞，由于术类员工将会因此遭到极大的鼓舞，由于他们将会有更多的时机得到提

17、升或获得提他们将会有更多的时机得到提升或获得提薪。薪。例例1：ESCA技术专家、行政管理、部门经技术专家、行政管理、部门经理理例例2：海尔管理人员、专业人员、技术工：海尔管理人员、专业人员、技术工人人员工类别员工类别区分性特征区分性特征升迁途径升迁途径科研人员科研人员专业型专业型设计员设计员设计师设计师主任设计师主任设计师主任设计师主任设计师总设计总设计师师一、二级一、二级 三级三级营销人员营销人员业务型业务型营销中心经理营销中心经理营销分部部长营销分部部长营销公司经理营销公司经理业务员业务员营销中心经理营销中心经理智能处厂长智能处厂长智能部部长智能部部长普通管理普通管理人员人员管理型管理型科

18、员科员科长车间主任科长车间主任处长分厂厂长处长分厂厂长职能职能部长部长普通科员普通科员专业科员专业科员主任科员主任科员主任科员主任科员 事业事业部分部分本部长本部长 一、二级三级一、二级三级工人工人操作型操作型操作工操作工质量明星一星质量明星一星二星二星三星三星四星四星操作工操作工助理技师助理技师技师技师高级技师高级技师海尔各类员工升迁途径及职务序列一览表海尔各类员工升迁途径及职务序列一览表多职业阶梯开展方式二职业生涯阶梯方式设计的着眼点1.必需与员工任职资历体系的建立同步展开2.并不是一切的组织都要建立职业生涯阶梯3.有效职业生涯开展道路的特点(图3-8)NoImage五、组织职业生涯管理的

19、步骤1、进展职务分析2、员工根本素质测评3、建立配套的员工培训与开发体系4、制定较完备的人力资源规划5、制定完好有序的职业生涯管理制度1、职务分析：、职务分析：运用“职务分析问卷、“义务调查表、“职务分析面谈和“关键事件调查等方法，获得职务分析的根底数据。包括：1、每个职务的根本资料：包括职务编号、职务称号、职务类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资程度、直接升迁的职务、可相互转换的职务、由什么职务升迁至此，以及其它可担任的职务。2、职务描画：将各职务的任务细分成条目，、职务描画：将各职务的任务细分成条目，输入每个条目的编号、任务内容、根本功能和输入每个条目的编号、任务

20、内容、根本功能和任务基准。其中，任务基精确实定至关重要，任务基准。其中，任务基精确实定至关重要，其确定的根本原那么是：按优秀、良好、合格、其确定的根本原那么是：按优秀、良好、合格、不合格四个等级对职务的每一项任务作出明确不合格四个等级对职务的每一项任务作出明确界定，并尽能够采用量化目的。界定，并尽能够采用量化目的。3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称、顺应年龄、性别、身高、体质，所需的专称、顺应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训练、上岗证书、阅历要求、培训要求，顺业训练、上岗证书、阅历要求、培训要求，顺应性格、职业兴趣要求，智力要求，任务行为应性格

21、、职业兴趣要求，智力要求，任务行为要求，气质要求，普通职业才干要求，特殊职要求，气质要求，普通职业才干要求，特殊职业才干要求，指点类型，管理才干要求等。业才干要求，指点类型，管理才干要求等。2、员工根本素质测评、员工根本素质测评目的：经过对员工的个性特点、智力程度、目的：经过对员工的个性特点、智力程度、管理才干、职业兴趣、气质特征、管理才干、管理才干、职业兴趣、气质特征、管理才干、普通才干倾向等方面的测评，对员工有全面普通才干倾向等方面的测评，对员工有全面深化的了解，便于安排适宜他所作的任务；深化的了解，便于安排适宜他所作的任务；较全面地分析员工的优点与缺乏，在运用中较全面地分析员工的优点与缺

22、乏，在运用中扬长避短；针对他的缺乏，拟定相应的培训扬长避短；针对他的缺乏，拟定相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职务分析方案；根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进展详细的职业生涯规划。的结果，对其进展详细的职业生涯规划。素质测评的主要内容包括以下素质测评的主要内容包括以下6个方面：个方面：1职业才干测评职业才干测评运用职业才干测定方法对每个管理人员或应聘人员的职业才干和管理才干进展测评。例如测试管理才干包括：分析才干、综合才干、预测才干、决策才干、规划才干、指点才干、组织才干、执行才干、授权才干、参与才干、学习才干、沟通才干、顺应才干、谈判才干、坚持才干、创新才干、心情控制才干

23、、鼓励才干等 。2智力检验：检验人的逻辑推理、言语了解、数学计算等方面的根本才干。3个性和气质检验个性和气质检验 个性检验是判他人的性格内向或外向、激进或保守、担任或敷衍、冒险敢为或胆怯畏缩、心情激动或稳定等方面的个性特征。经过对员工性格和气质的检验有助于协助员工选择适宜的任务和岗位，并且有助于管理人员对被试者的了解。 4职业性向检验 霍兰德职业性向检验量表5A型行为与型行为与B型行为测试型行为测试A型行为的人进取心很强，对本人要求较高，型行为的人进取心很强，对本人要求较高，经常定出超出本人实践才干的方案，完不成又经常定出超出本人实践才干的方案，完不成又经常会感到焦虑或挫败感。经常会感到焦虑或

24、挫败感。B型行为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫型行为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫本人紧张地任务，但做事有时会敷衍了事。两本人紧张地任务，但做事有时会敷衍了事。两种性情对于为他们安排不同类型的任务有很重种性情对于为他们安排不同类型的任务有很重要的指点意义。要的指点意义。6普通才干倾向检验：检验员工图形识别才普通才干倾向检验：检验员工图形识别才干、空间想象才干、计算速度与准确性、言语干、空间想象才干、计算速度与准确性、言语了解才干、词语表达才干等方面的综合程度。了解才干、词语表达才干等方面的综合程度。 3、建立配套的员工培训与开发体系、建立配套的员工培训与开发体系1以素质测评为根底的培训方案

25、设计以素质测评为根底的培训方案设计在公司原有培训管理的根底上，根据对员在公司原有培训管理的根底上，根据对员工根本素质测评和职务分析的结果，找工根本素质测评和职务分析的结果，找出员工在管理才干、智力、个性、职业出员工在管理才干、智力、个性、职业性向等方面与本职任务存在的差距以及性向等方面与本职任务存在的差距以及今后职业开展道路上能够会面临的问题，今后职业开展道路上能够会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，有针对性地拟定员工培训与开发方案，协助他们顺应本职任务和今后职业开展协助他们顺应本职任务和今后职业开展的需求。的需求。建立配套的员工培训与开发体系建立配套的员工培训与开发体系2以绩效考

26、评为根底的培训方案设计以绩效考评为根底的培训方案设计按照绩效考评的结果，协助员工发现本身按照绩效考评的结果，协助员工发现本身的缺乏和存在的问题，有针对性地对其的缺乏和存在的问题，有针对性地对其拟定培训与开发方案；拟定培训与开发方案；经过培训，进一步发现员工的潜在才干与经过培训，进一步发现员工的潜在才干与专长，为其职业生涯开展奠定良好的根专长，为其职业生涯开展奠定良好的根底。底。4、制定完备的人力资源规划、制定完备的人力资源规划提升规划：根据企业的人员分布情况和层级构提升规划：根据企业的人员分布情况和层级构造，拟定员工的提升政策和提升道路。造，拟定员工的提升政策和提升道路。补充规划：使组织能合理地、有目的地把所需补充规划：使组织能合理地、有目的地把所