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文档简介

1、案例从凯玛特倒下的地方走过案例 从凯玛特倒下的地方走过由于经营情况恶化和部分供应商停止供货,美国第三大 零售商凯玛特公司2002年1月22日向芝加哥联邦破产法院 申请破产保护,从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零 售商。凯玛特倒下当然不是好事,但对中国连锁商业的发展 来说则未必是坏事。因为,我们要从他们倒下的地方走过。它或许会使我们更加明白,中国的连锁商业应如何稳健地走 向未来。1. 凯玛特从辉煌到衰败的历程从创建到辉煌,凯玛特走过了整整1个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、252万雇员的 超级连锁零售商,也是全美最大的日用品销售商之一。2000年,公司的净销售额达

2、370.28亿美元,其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家 庭装潢、玩具等,应有尽有。1899年,公司创始人塞巴斯蒂安克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五一一10美分店”,深受消费者欢 迎。1959年,随着美国郊区居住热的出现,时任该公司总裁 的昆宁海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1 日,克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开 业。该店占地面积60000平方米,以廉价、薄利多销为原则, 出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货,并实行不满意可 以退货服务,一时名声大振。不少企业纷纷效仿,大型折扣 店逐渐超越传统的百货店,成为美国零售业的主流业态。

3、凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌,也创造了 美国零售业乃至世界零售业的辉煌,凯玛特的折扣店销售改 写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代,凯玛 特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与 竞争中,凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式 的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年,其销售额就达 到46亿美元,遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛, 当时沃尔玛的销售额仅为1.67亿美元。1977年,由于95% 左右的销售收入均来自凯玛特商店,克雷斯吉公司正式更名 为“凯玛特公司”。从辉煌到衰败,凯玛特也只用了短短的10年。1990年, 凯玛特制定了新的5年计划,决

4、定加快业务扩张的进程。但 也正是从这时开始,凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了 祸根。1991年,作为该计划的一部分。凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心,提供7X24小时服务。但是 到了 1994年上半年,虽然销售额达到创纪录的160亿美元,纯利润却首次出现8200万美元的亏损。1994年1月至9月,凯玛特的零售商品总额虽然高达254 亿美元,但纯利润只有1.51亿元,比1993年同期下降47%。 1994年6月,股东拒绝接受公司提出的重振计划;1994年7 月,凯玛特亿9.28亿美元卖掉了澳大利亚的科里斯麦尔的 21.5%股本;2个月后,凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中 的110

5、家。导致6000人失业;同年11月,凯玛特以9亿美 元的价格又卖掉了它的2家专业零售店办公大楼和运动之家 的大多数股份。为了度过这一年,公司又在底特律、密执安 总部裁员900人。1999年,凯玛特提出了 Internet计划,建立名为“蓝光”的电子商务网;2000年投入巨资建设在线网络,累计开支超 过1亿美元,并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣 称,“要实现世界级成就,重新成为全美排名第一的零售商”。然而,巨额的网络投资未能产生回报。仅仅2年之后,这个 拥有百年历史的商业巨人,便陷入了前所未有的困境,成为 网络泡沫的牺牲品之一。2000年,凯玛特净利润亏损达234 亿美元;2001年亏损

6、进一步加剧,到2001年10月31日, 在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特,负债高达113亿 美兀。2. 级导师凯玛特为我们传经送宝凯玛特的迅速衰败,在使中国零售业感到震惊的同时, 带给我们更多的是启示。冰冻三尺非一日之寒。长期以来, 凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落 后,致使企业经营成本居高不下,在与后起之秀的竞争中丧 失了优势。它的衰落和沉沦告诉我们:(1) 应该开的店就要多开,不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误,使公司贻误了发展良机,成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看,19551997年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后,这一业态已趋于成

7、熟。这时候,凯玛特应着重加强老店的管理。并考虑适时更新业态。在新的业态没有考虑成熟之前,先放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张,对原有店面的更新管理很不得力,致使店铺环境差,过时商品多,于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初,当沃尔玛开拓性地推出仓储店时,几乎所有大零 S1售商都如法炮制,亦步亦趋,唯独凯玛特自视高明,继续沉 湎于以往陈旧的经营模式,并另辟蹊径,开展多元化经营。1984年,凯玛特开办了餐厅、书店、药房等,后又因经营不善相继卖出。直到1988年,凯玛特才步沃尔玛后尘, 开始进入仓储领域,但己经为时已晚了。正是这一年,原来 多年落后于凯玛特的沃

8、尔玛的净利润首次超过了它的竞争 对手。此后,凯玛特向专业商店扩张的战略也遭受挫折。1994 年,占零售额20%的专业连锁店仅有11 %的毛利润,这不仅比凯玛特期望的要少,而且他们总是出现这样或那样的问 题需要公司解决,从而分散了公司的管理精力。最后的结果 是,凯玛特失去了自己的市场份额,且为竞争对手沃尔玛所 抢占。这告诉我们,在连锁商业领域,应该开的店就要多开, 不该开的店一家也不能开。(2) 降价不是灵丹妙药,降低费用至关重要。多年来, 在与沃尔玛等的竞争中,凯玛特一味将降价作为自己的促销 手段,而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商 品价格降下去了,但公司的管理费用却没降。凯玛特的

9、日常行政开支在1994年接近总收入的23.4%, 而沃尔玛却只有16.1%;凯玛特的管理费用上升到占销售成 本的29%,而其竞争对手沃尔玛则下降为16%,致使销售 利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为 3.1%, 1980年下降到1.3%,而到2000年,这一比率更是 下降到一1%。可见,降价不是灵丹妙药,降低费用是多么 重要。(3) 大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍的培养和配售中心的建设上,凯玛特也远远输给了 其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比,凯 玛特选择了把大部分物流作业包出去的做法。从短期看,凯 玛特这样做似乎降低了公司物流成本;但

10、从长期看,却丧失 了对物流的控制权,使总成本大幅度提高。连锁商业经营的 时间越长,这种丧失物流控制权的做法所带来的成本就越明 显。统计显示,每1美元商品销售额中,目前凯玛特在配货 方面要花费5美分。而沃尔玛只需1美分多一点。因此,大 的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。3. 凯玛特的倒下给予我们的启示凯玛特现在虽然倒下,但当我们从它倒下的地方走过的 时候,不要忘记带走对于我们有益的东西。(1) 迅速而有节制的发展。这不同于过于激进的发展,也 有别于保守的发展。前者容易造成资金使用过度,而后者则 会失去时机并让竞争者有机可乘。(2) 致力于连锁经营的高周转率。高周转率是所有折价销售商的经营诀窍

11、,是在低价位、低毛利基础上赢利的主要法 宝。但高周转率只有通过经营最受欢迎的商品才能获得,经 营销售量低或销售速度慢的商品是不可能获得高周转率的。(3) 尽可能精简公司机构。从采购员、商店开发人员、管 理人员到公司百货经营部门的人员要同处一个组织,而不是 另设一个独立的部门。这种做法不仅可降低组织的复杂性, 使公司内部各部门的联系与合作达到最佳,而且还能降低经 营管理费用。(4) 高质量的商店管理。公司每个商店经理都有一定的自主权(比传统商店的权力要大得多)与责任(包括雇佣、培 训员工、定购商品,控制经费和帐务)。为了保证经理们尽 职尽责,商店经理应获得较髙的薪水并接受严格培训;然后 管理一家折价店或杂货店,再其后是担任商店经理助理;这 样大约经过9年以后,成功者才能成为商店经理,以后的报 酬和升迁还要参照工作中的实际表现。入世以后,我

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