案例从凯玛特倒下的地方走过

1、案例从凯玛特倒下的地方走过案例 从凯玛特倒下的地方走过由于经营情况恶化和部分供应商停止供货，美国第三大 零售商凯玛特公司2002年1月22日向芝加哥联邦破产法院 申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零 售商。凯玛特倒下当然不是好事，但对中国连锁商业的发展 来说则未必是坏事。因为，我们要从他们倒下的地方走过。它或许会使我们更加明白，中国的连锁商业应如何稳健地走 向未来。1. 凯玛特从辉煌到衰败的历程从创建到辉煌，凯玛特走过了整整1个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、252万雇员的 超级连锁零售商，也是全美最大的日用品销售商之一。2000年，公司的净销售额达

2、370.28亿美元，其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家 庭装潢、玩具等，应有尽有。1899年，公司创始人塞巴斯蒂安克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五一一10美分店”，深受消费者欢 迎。1959年，随着美国郊区居住热的出现，时任该公司总裁 的昆宁海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1 日，克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开 业。该店占地面积60000平方米，以廉价、薄利多销为原则, 出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货，并实行不满意可 以退货服务，一时名声大振。不少企业纷纷效仿，大型折扣 店逐渐超越传统的百货店，成为美国零售业的主流业态。

3、凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了 美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣店销售改 写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛 特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与 竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式 的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达 到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛, 当时沃尔玛的销售额仅为1.67亿美元。1977年，由于95% 左右的销售收入均来自凯玛特商店，克雷斯吉公司正式更名 为“凯玛特公司”。从辉煌到衰败，凯玛特也只用了短短的10年。1990年, 凯玛特制定了新的5年计划，决

4、定加快业务扩张的进程。但 也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了 祸根。1991年，作为该计划的一部分。凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供7X24小时服务。但是 到了 1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元,纯利润却首次出现8200万美元的亏损。1994年1月至9月，凯玛特的零售商品总额虽然高达254 亿美元，但纯利润只有1.51亿元，比1993年同期下降47%。 1994年6月，股东拒绝接受公司提出的重振计划；1994年7 月，凯玛特亿9.28亿美元卖掉了澳大利亚的科里斯麦尔的 21.5%股本；2个月后，凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中 的110

5、家。导致6000人失业；同年11月，凯玛特以9亿美 元的价格又卖掉了它的2家专业零售店办公大楼和运动之家 的大多数股份。为了度过这一年，公司又在底特律、密执安 总部裁员900人。1999年，凯玛特提出了 Internet计划，建立名为“蓝光”的电子商务网；2000年投入巨资建设在线网络，累计开支超 过1亿美元，并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣 称,“要实现世界级成就，重新成为全美排名第一的零售商”。然而，巨额的网络投资未能产生回报。仅仅2年之后，这个 拥有百年历史的商业巨人，便陷入了前所未有的困境，成为 网络泡沫的牺牲品之一。2000年，凯玛特净利润亏损达234 亿美元；2001年亏损

6、进一步加剧，到2001年10月31日, 在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿 美兀。2. 级导师凯玛特为我们传经送宝凯玛特的迅速衰败，在使中国零售业感到震惊的同时, 带给我们更多的是启示。冰冻三尺非一日之寒。长期以来, 凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落 后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的竞争中丧 失了优势。它的衰落和沉沦告诉我们:(1) 应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误，使公司贻误了发展良机，成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看，19551997年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后，这一业态已趋于成

7、熟。这时候，凯玛特应着重加强老店的管理。并考虑适时更新业态。在新的业态没有考虑成熟之前，先放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张，对原有店面的更新管理很不得力，致使店铺环境差，过时商品多，于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零 S1售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉 湎于以往陈旧的经营模式，并另辟蹊径，开展多元化经营。1984年，凯玛特开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特才步沃尔玛后尘, 开始进入仓储领域，但己经为时已晚了。正是这一年，原来 多年落后于凯玛特的沃

8、尔玛的净利润首次超过了它的竞争 对手。此后，凯玛特向专业商店扩张的战略也遭受挫折。1994 年，占零售额20%的专业连锁店仅有11 %的毛利润，这不仅比凯玛特期望的要少，而且他们总是出现这样或那样的问 题需要公司解决，从而分散了公司的管理精力。最后的结果 是，凯玛特失去了自己的市场份额，且为竞争对手沃尔玛所 抢占。这告诉我们，在连锁商业领域，应该开的店就要多开, 不该开的店一家也不能开。(2) 降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要。多年来， 在与沃尔玛等的竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销 手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商 品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的

9、日常行政开支在1994年接近总收入的23.4%, 而沃尔玛却只有16.1%；凯玛特的管理费用上升到占销售成 本的29%,而其竞争对手沃尔玛则下降为16%,致使销售 利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为 3.1%, 1980年下降到1.3%,而到2000年，这一比率更是 下降到一1%。可见，降价不是灵丹妙药，降低费用是多么 重要。(3) 大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍的培养和配售中心的建设上，凯玛特也远远输给了 其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯 玛特选择了把大部分物流作业包出去的做法。从短期看，凯 玛特这样做似乎降低了公司物流成本；但

10、从长期看，却丧失 了对物流的控制权，使总成本大幅度提高。连锁商业经营的 时间越长，这种丧失物流控制权的做法所带来的成本就越明 显。统计显示，每1美元商品销售额中，目前凯玛特在配货 方面要花费5美分。而沃尔玛只需1美分多一点。因此，大 的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。3. 凯玛特的倒下给予我们的启示凯玛特现在虽然倒下，但当我们从它倒下的地方走过的 时候，不要忘记带走对于我们有益的东西。(1) 迅速而有节制的发展。这不同于过于激进的发展，也 有别于保守的发展。前者容易造成资金使用过度，而后者则 会失去时机并让竞争者有机可乘。(2) 致力于连锁经营的高周转率。高周转率是所有折价销售商的经营诀窍

11、，是在低价位、低毛利基础上赢利的主要法 宝。但高周转率只有通过经营最受欢迎的商品才能获得，经 营销售量低或销售速度慢的商品是不可能获得高周转率的。(3) 尽可能精简公司机构。从采购员、商店开发人员、管 理人员到公司百货经营部门的人员要同处一个组织，而不是 另设一个独立的部门。这种做法不仅可降低组织的复杂性, 使公司内部各部门的联系与合作达到最佳，而且还能降低经 营管理费用。(4) 高质量的商店管理。公司每个商店经理都有一定的自主权(比传统商店的权力要大得多)与责任(包括雇佣、培 训员工、定购商品，控制经费和帐务)。为了保证经理们尽 职尽责，商店经理应获得较髙的薪水并接受严格培训；然后 管理一家折价店或杂货店，再其后是担任商店经理助理；这 样大约经过9年以后，成功者才能成为商店经理，以后的报 酬和升迁还要参照工作中的实际表现。入世以后，我