第九章竞争战略(新)

1、 第九章第九章 国际营销竞争战略国际营销竞争战略 市场竞争概念和分类市场竞争概念和分类 市场竞争对手分析市场竞争对手分析 市场竞争战略市场竞争战略 波特竞争战略模型波特竞争战略模型 国际战略联盟国际战略联盟 v 市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为。其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为。竞争的基础是企业的产品相互具有替代性竞争的基础是企业的产品相互具有替代性 。市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化。化是朝有利于本企业的交换目标实现转

2、化。 市场竞争类型 按对市场需求的影响 按参与企业的数量 充分竞争 不完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争 市场竞争分类图 2、市场竞争分类市场竞争分类 二、竞争对手分析二、竞争对手分析（一）确定竞争对手（一）确定竞争对手 竞争对手指生产与销售与一个企业相同或可竞争对手指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。替代产品与服务的其它组织与个人。（二）分析竞争对手（二）分析竞争对手 1 1、竞争者正在做什么？、竞争者正在做什么？ 2 2、为什么那样做？、为什么那样做？ 3 3、没有做的是什么？没有做的是什么？ 4 4、做得好的是什么？做得好的是什

3、么？ 5 5、做得不好的是什么？做得不好的是什么？ 五个五个“W”W”分析分析（三）竞争对手分析的内容（三）竞争对手分析的内容营销战略目标营销战略目标 目标目标4Ps策略策略实力分析实力分析 产品组合产品组合营销地位营销地位生产经营规模生产经营规模技技 术术资资 金金对环境变化的反应能力对环境变化的反应能力 其他其他常规常规研发研发成本成本成长成长快速反应快速反应适应变化适应变化现实现实潜在潜在 三、市场竞争战略三、市场竞争战略 （一）（一）概念概念：营销企业为了对付竞争对手和适应营销企业为了对付竞争对手和适应 竞争环境变化而制定的策略及方法总称。竞争环境变化而制定的策略及方法总称。 任何竞争

4、战略的目的都是在市场上获得优势。任何竞争战略的目的都是在市场上获得优势。 v（二）树立竞争战略的营销新观念（二）树立竞争战略的营销新观念v战略竞争优势是取得比竞争对手更好的成绩战略竞争优势是取得比竞争对手更好的成绩的根本基础。的根本基础。v要取得比竞争对手更好的成绩，必须达到要取得比竞争对手更好的成绩，必须达到三三个标准：个标准：v第一，竞争优势必须给顾客带来大的好处；第一，竞争优势必须给顾客带来大的好处；v第二，竞争优势必须被顾客感觉到；第二，竞争优势必须被顾客感觉到；v第三，竞争优势必须保持一定的时间，不能第三，竞争优势必须保持一定的时间，不能很快被竞争对手赶上。很快被竞争对手赶上。v只有

5、在达到所有的标准的情况下，才能获得只有在达到所有的标准的情况下，才能获得战略竞争优势。战略竞争优势。（三）（三） 市场竞争的威胁力量市场竞争的威胁力量 市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中需要对付的竞争威胁。需要对付的竞争威胁。 它们主要来自它们主要来自5 5个方面，如下图：个方面，如下图： 可能的进入者可能的进入者（潜在竞争对手）（潜在竞争对手）供应商供应商 同行企业同行企业（现实竞争对手）（现实竞争对手）购买者购买者（销售商与顾客）（销售商与顾客）替代品的威胁替代品的威胁包括为消费而购买或为销售而购买的个人包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。

6、或企业。 购买者对企业的竞争威胁主要是其的购买者对企业的竞争威胁主要是其的侃（议）侃（议）价能力价能力的强弱。的强弱。购买者购买者侃价能力强弱侃价能力强弱，取决于这些因素：，取决于这些因素：品牌的选择余地品牌的选择余地购买数量购买数量购买成本购买成本产品售价产品售价产品的同质性产品的同质性 对质量的关心程度对质量的关心程度 对产品的理解力对产品的理解力收集处理市场信息的能力收集处理市场信息的能力 v供应商，作为卖者，总想提高供应品价格。v供应商的这种卖者行为，经常会影响企业取得投入品的成本，因而影响企业营销成本的稳定性。v供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者供应商对企业的竞争威胁表现在其作为

7、卖者的的议价能力议价能力上。上。v垄断程度垄断程度v资源的稀缺性资源的稀缺性v原材料质量对产品质量的影响程度原材料质量对产品质量的影响程度v供应商寻找到新用户的可能性供应商寻找到新用户的可能性 （三）基本竞争战略（三）基本竞争战略 为了使企业在行业竞争中取得竞争优势，为了使企业在行业竞争中取得竞争优势，美国哈佛大学战略管理专家美国哈佛大学战略管理专家迈克尔迈克尔波特波特提出提出了一般经营竞争战略：了一般经营竞争战略： 1、低成本战略（成本领先战略）、低成本战略（成本领先战略）指通过有效途径，实现成本降低，以建立一指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种竞争优势。种竞争优势。 这种战略要求企业努

8、力达到这种战略要求企业努力达到规模经济规模经济，在，在经验基础上全力以赴经验基础上全力以赴降低成本降低成本，最大限度地，最大限度地减少生产成本和管理费用，以使企业的产品减少生产成本和管理费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。总成本降低到最低水平。v成本领先战略的优点：成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。仍可以在本行业中获得竞争优势。 这是因为这是因为 ： v(1)在与在与竞争对手竞争对手的斗争中，企业由于处于低的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行成本地位上，具有进行价格战价格战的良好

9、条件，的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。只能保本的情况下，本企业仍可获益。 v(2)面对强有力的面对强有力的购买者购买者要求降低产品价格的要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。好的收益。v(3)在争取在争取供应商供应商的斗争中，由于企业的低成的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件零部件价格上涨的承受能力价格上涨的承受能力，能够在较大的，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定

10、经济因素所边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的带来的 影响。影响。v(4)在在与潜在进入者与潜在进入者的斗争中，那些形成低成的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优优 势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。低成本的进入威胁。 成本领先战略的缺点成本领先战略的缺点 v(1)投资较大投资较大。v 企业必须具备先进的生产设备，才能高效率企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动地进行生产，以保持较高的劳动 生产率。生产率。v v(2)技术变革技术变革会导致生

11、产过程工艺和技术的突会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率率 一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。低成本进入的机会。 v (3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业致企业忽视顾客需求特性忽视顾客需求特性和需求趋势的变化和需求趋势的变化 ，忽视顾客对产品差异的兴趣。忽视顾客对产品差异的兴趣。 v(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，设备，提高了退出障碍提高了退出障碍，因而对新技术的采，

12、因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件 v低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。它也有一定的适用范围。v 当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：效力： vv(1)市场需求具有较大的价格弹性。市场需求具有较大的价格弹性。 v(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。从而使价格竞争决定企业的市场地位。 v (3)实现产品差异

13、化的途径很少。实现产品差异化的途径很少。 v(4)多数客户以相同的方式使用产品。多数客户以相同的方式使用产品。 v(5)用户购物从一个销售商改变为另一个用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。向于购买价格最优惠的产品。 2、差异化战略、差异化战略 是指为使企业产品，服务，企业形象等与竞是指为使企业产品，服务，企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。战略。 差异化战略差异化战略是使企业获得高于同行业平均利是使企业获得高于同行业平均利润水平的

14、一种有效竞争战略。润水平的一种有效竞争战略。 v 这种战略要求具有独特的产品和服务，培这种战略要求具有独特的产品和服务，培养客户对企业品牌的忠诚。养客户对企业品牌的忠诚。 但是，这种战略并不意味着公司可以忽略但是，这种战略并不意味着公司可以忽略成本，成本，有时实现差异化将以高成本为代价的，有时实现差异化将以高成本为代价的，有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。 差异化战略的优点差异化战略的优点 (1)实行差异化战略是实行差异化战略是利用了顾客对其特色的利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感由此可以降低对产品的价格敏感 性，

15、使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。经营的市场，保持领先。 (2)顾客对企业顾客对企业(或产品或产品)的忠诚性的忠诚性形成了强形成了强有力的进入障碍，有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需进入者要进入该行业则需花很花很 大气力去克服这种忠诚性。大气力去克服这种忠诚性。 (3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付企业对付供应者供应者讨价还价的能力。讨价还价的能力。 (4)由于由于购买者购买者别无选择，对价格的敏感度又别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买低，企业

16、可以运用产品差异战略来削弱购买者者 的讨价还价能力。的讨价还价能力。 (5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与在特定领域形成独家经营的市场，便可在与 代用品代用品的较量中，比其他同类企业处于更有的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。利的地位。 产品差异化战略的缺点产品差异化战略的缺点 v(1)保持产品的差异化往往以保持产品的差异化往往以高成本高成本为代价，为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计设计 、高质量原料和争取顾客支持等工作。、高质量原料和争取顾客支持等工作。

17、 v(2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。异所形成的较高价格。v 同时，买主对差异化所同时，买主对差异化所 支付的额外费用是支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。相比就显示出竞争力。v(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。高市场占有率是矛盾的。 差异化

18、战略的适用条件差异化战略的适用条件 v(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 v(2)消费者对产品的需求是不同的。消费者对产品的需求是不同的。 v(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。奉行差异化战略的竞争对手不多。 v以上我们讨论了以上我们讨论了成本领先战略成本领先战略和和产品差异化产品差异化战略，战略，那么，那么，v这两者之间存在什么关系这两者之间存在什么关系?v在这两种战略中如何做出选择呢在这两种战略中如何做出选择呢? v上个世纪八十年代，美国的威廉上个世纪八十年代，美国的威廉霍尔

19、教授发霍尔教授发表了表了“关于在逆境中争取关于在逆境中争取 生存的战略生存的战略”一文。一文。v文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电筑机械、汽车、大型家用电 器、啤酒、卷烟器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的等八个行业的实际情况，对这些行业的64家家大型企业的经营战略进行了分析大型企业的经营战略进行了分析 对比，结果对比，结果表明：表明：v许多成功的企业有一个共同的特点，就是在许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据确定企业竞争战略时都是根据 企业内外环境企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先

20、战略中条件，在产品差异化、成本领先战略中选择选择了一个，了一个，从而确定具体目标、采取从而确定具体目标、采取 相应措施相应措施而取得成功。而取得成功。v当然，也有一个企业同时采取当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略两种竞争战略而成功。而成功。v如经营卷烟业如经营卷烟业 的的菲利浦菲利浦莫尔斯莫尔斯公司，依靠公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩成本最低的好成绩 ，同时它又在商标、销售，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。取得成功。v但一般来说但一般来说 ，不能

21、同时采用这两种战略，因，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的点，有着不同的 企业经营结构，反映了不同企业经营结构，反映了不同的市场观念。的市场观念。v在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换循环变换的现象。的现象。v一般来讲，为了竞争及生一般来讲，为了竞争及生 存的需要，企业往往存的需要，企业往往以产品差异化战略打头以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企发生变化，随后其他企 业纷纷效仿跟进，使差业纷纷效仿跟进，使差异化

22、产品逐渐丧失了差异化优势，异化产品逐渐丧失了差异化优势，v最后变为最后变为标准产品标准产品，此时企业只有，此时企业只有 采用成本采用成本领先战略，领先战略，努力降低成本，使产品产量达到努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润规模经济，提高市场占有率来获得利润 。v这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一开始新一轮战略循环。轮战略循环。3、重点集中战略、重点集中战略 是指企业将经营重点集中在某些特

23、定的市是指企业将经营重点集中在某些特定的市场或产品上，充分发挥自身优势，以取得比竞场或产品上，充分发挥自身优势，以取得比竞争对手更高的效率和效益。争对手更高的效率和效益。 尽管从整个市场的角度看，这种战略未能尽管从整个市场的角度看，这种战略未能取得整体竞争优势。取得整体竞争优势。 但企业通过较好满足特定对象的需要实现但企业通过较好满足特定对象的需要实现了了局部差异化局部差异化，或者是为这一对象服务时实，或者是为这一对象服务时实现了现了局部低成本局部低成本,或者二者兼得。或者二者兼得。 例如例如，天，天 津汽车工业公司面对进口轿车津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放和

24、合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该在微型汽车上，该 厂生产的厂生产的“夏利夏利”微型轿微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。 重点集中战略的优点重点集中战略的优点 经营目标集中，可以集中企业所有资源于经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战一特定战 略目标之上；略目标之上； 熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势可以全面把握市场，获取竞争优势 ； 由于生产高度专业化，在制造、科研方面可由于生产高度专

25、业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。以实现规模效益。 这种战略尤其适用于中小企这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为场做成大生意，成为“小型巨人小型巨人 ”。 例如例如:v美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司传的小型包装容器生产厂家，该公司 以金属以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集 中中全力，

26、经营非常成功，令销售额达数十亿美全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。元的美国制罐公司刮目相看。v集中战略的风险集中战略的风险 (1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者潜在进入者，构成对企业的威胁。，构成对企业的威胁。 v(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的以更小的细分市场为目标

27、，构成了对企业的威威 胁。胁。v(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起起 替代品出现或消费者偏好替代品出现或消费者偏好发生变化，导致发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。随之消失。v要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制控制 程序，需要不同的研究开发系统。程序，需要不同的研究开发系统。v因此，企业必须

28、考虑自己的优势和劣势，根因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选据经营能力选 择可行的战略。择可行的战略。 四、不同竞争地位的市场主体的竞争战略四、不同竞争地位的市场主体的竞争战略（一）市场领先者市场领先者（Market-Leader）的竞争战）的竞争战略略v市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，约占有占有40%以上市场份额，以上市场份额，一般是该行业的领导者。v它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。 作为市场领先者的竞争战略在多数情况下，作为市场领先者的竞争战略在多数情况下，其经营行为都是其经营行为都是为了捍卫自己的霸主地位为了捍卫自己的霸主地位。（

29、捍卫型）主要是保持自己现有的市场份额，（捍卫型）主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。快餐业中的麦当劳公司等。 只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长v1、扩大市场总规模战略、扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户发现产品新用途发现产品新用途新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展2、保持和扩大市场份额战略、保持和扩大市场份额战略产品创新产品创新质量领先

30、质量领先多品牌多品牌大量广告大量广告强力促销强力促销（二）（二）市场挑战者市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略的竞争战略v 市场挑战者市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。后而在其它的竞争对手之上的企业。v占有占有4020%市场份额，市场份额，是最具进攻性的竞争是最具进攻性的竞争者。（攻击型）者。（攻击型） v市场挑战者往往可以采取主要两种竞争战略：v一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；v二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。不安于现状者才能 获得更大的成功 （三）（三）市场

31、追随者市场追随者（Market-Followers）的竞争）的竞争战略战略v对于对于占有占有20%10%市场份额市场份额的追随者来说，的追随者来说，他们紧跟市场上的先进趋势，以不落伍的姿态他们紧跟市场上的先进趋势，以不落伍的姿态赢得高利润。赢得高利润。v他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。（紧随型）挑战。（紧随型）v市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾

32、客。 紧紧追随紧紧追随 保持一段距离的追随保持一段距离的追随 有选择的追随有选择的追随 (1)紧密跟随紧密跟随(Following Closely)。 这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。仿效领导者。 这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发危及领导者的地位，就不会发 生直接冲突。生直接冲突。 有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。市场，总是依赖市场领导者

33、的市场努力而生存。 v(2)有距离的跟随有距离的跟随(Following at a Distance)。v这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水 平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。领导者保持若干差异。v这种跟随者易被领导者接这种跟随者易被领导者接 受，同时它也可以受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。大。(3)有选择的跟随有选择的跟随(Following Selectively)。 这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一这指跟随者在某些

34、方面紧随领导者，而在另一 些方面些方面又自行其是。又自行其是。 也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自的同时还要发展自 己的独创性，但同时避免直接竞争。己的独创性，但同时避免直接竞争。 这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 v（四）（四）市场利基者市场利基者（Market-Nichers）的竞争战）的竞争战略略v市场利基者一般市场利基者一般占有占有10%以下市场份额以下市场份额 ，是为，是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供

35、产品或服务。在的空缺提供产品或服务。v市场补缺者，以专业化为核心。市场补缺者，以专业化为核心。v在竞争中最关键的是在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这这也能使这些小企业获得很好的生存空间。（游击型）些小企业获得很好的生存空间。（游击型） 有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利 有市场发展潜力；有市场发展潜力； 为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的； 企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握补

36、缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品补缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；或服务； 企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业攻击业攻击v那么，一个企业如何取得利基呢那么，一个企业如何取得利基呢?v获取利基的主要策略是获取利基的主要策略是专业化专业化，公司必须在，公司必须在市场、顾客、市场、顾客、 产品或渠道等方面实行专业化。产品或渠道等方面实行专业化。五、市场竞争系统（营销组合方面）五、市场竞争系统（营销组合方面） （一）（一） 领先性产品领先性产品穿甲弹穿甲弹 1、技术功能领先、技术功能领先 2、质量领先、质量领先 3、高附加值领先、

37、高附加值领先 4、发展趋势领先、发展趋势领先 企业的产品一旦具有领先性，在市场竞争中，企业的产品一旦具有领先性，在市场竞争中，企业将获得制高点，从而起到领头羊的作用。企业将获得制高点，从而起到领头羊的作用。v（二）挑战性价格（二）挑战性价格杀手锏杀手锏v 所谓所谓“挑战性价格挑战性价格”是指在竞争条件同等情况是指在竞争条件同等情况下，合理的，有意的，或明显的制定出低于竞争下，合理的，有意的，或明显的制定出低于竞争者的市场价格。者的市场价格。v它包含着：它包含着： 1、 低成本保证体系低成本保证体系 2 、 市场差价体系市场差价体系 3 、 结算与金融优惠体系结算与金融优惠体系v（三）摄心性广告

38、（三）摄心性广告照明弹照明弹v 1 独具风味的广告语独具风味的广告语v 2 标新立异的创意标新立异的创意v 3 强烈的视听觉冲击力强烈的视听觉冲击力v 4 美感美感v 5 强力度发布强力度发布 （四）短宽性渠道四）短宽性渠道大炮大炮 所谓所谓“短宽性渠道短宽性渠道”是指分销渠道的短化和宽是指分销渠道的短化和宽化。化。 “短化短化”分销优势是可以立竿见影，强力进行分销优势是可以立竿见影，强力进行市场渗透。市场渗透。 “宽化宽化”分销的优势是可以构网筑势，迅速扩分销的优势是可以构网筑势，迅速扩大市场占有。大市场占有。 1 短化渠道网络短化渠道网络 2 宽化渠道网络宽化渠道网络 3 短宽一体化网络短

39、宽一体化网络 （五）战略联盟（合伙人）（五）战略联盟（合伙人）装甲师团装甲师团 菲利普菲利普科特勒科特勒教授就曾说过教授就曾说过“在正常竞争的范在正常竞争的范畴内，即使是相互竞争的两家公司也可以通过畴内，即使是相互竞争的两家公司也可以通过合作化解前嫌，共同提高双方的竞争力。合作化解前嫌，共同提高双方的竞争力。 从从“战国纵横战国纵横”到到“联吴抗曹联吴抗曹”； 从从“国共合作国共合作”至至“欧洲联盟欧洲联盟”； “合伙人合伙人”无论在政治上，军事上，经济上无论在政治上，军事上，经济上都无时无刻地发挥着巨大的作用。都无时无刻地发挥着巨大的作用。v1、企业战略联盟的涵义、动因、企业战略联盟的涵义、

40、动因 (1) 企业战略联盟的涵义企业战略联盟的涵义 企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门）为等经营实力的企业（或特定事业和职能部门）为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。素双向或多向流动的松散型网络组织。 v战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。仍旧保持着原有企业的经营独立性。 v v

41、战略联盟概念最早是由美国战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁公司总裁简简霍普兰德和管理学家罗杰霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出的。奈格尔提出的。v随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。式都发生了变化。v树立战略联盟的竞争观树立战略联盟的竞争观v战略联盟竞争观战略联盟竞争观 v在传统的竞争中，企业强调以对抗为中在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注意争对手的举动，时时处处考心，过分关注意争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果自身战略目

42、标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。反应的地位。v 随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。v此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。有利的战略机会。v正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟正是这些缺陷，

43、使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。是击败竞争对手。v所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输赢关系，而且还大量存在着长的正负和输赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为

44、共生的正正和赢赢关系。共同受益的互为共生的正正和赢赢关系。v有了这种新的竞争观念的指导，加上有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市

45、场份额。地位与市场份额。 (2)(2)企间战略联盟的动因企间战略联盟的动因v增强企业实力增强企业实力v扩大市场份额扩大市场份额v迅速获取新技术迅速获取新技术v进入国外市场进入国外市场v降低风险降低风险2、战略联盟的类型、战略联盟的类型v（1）根据联盟成员之间的依赖程度，广义的）根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类：战略联盟一般分为两类：v股权式战略联盟股权式战略联盟 ：合作企业通过协议在联盟：合作企业通过协议在联盟的伙伴企业里持有股份。的伙伴企业里持有股份。v契约式战略联盟契约式战略联盟 ：通过契约来管理联盟关系，：通过契约来管理联盟关系，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍

46、。以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。技术性协议技术性协议 ，研究开发合作协议，研究开发合作协议 ，生产营销，生产营销协议等。协议等。 v（2）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：可将战略联盟分为：v联合研制型联合研制型v资源补缺型资源补缺型v市场营销型市场营销型v这是美国学者这是美国学者P Lorange的分类方法。的分类方法。 v联合研制型：联合研制型：这是在生产和研究开发领域展这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同综合优势，共享经

47、营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。开发新产品、新材料和新技术。v联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。比较常见，是一种积极的前馈战略。 v日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发开发16M的的DRAM技术、美国通用电气公司技术、美国通用电气公司与

48、日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型战略联盟。研制型战略联盟。v资源补缺型战略联盟资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形：下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形：v一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的

49、同时，往往忽视自规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。身核心能力的提高。v另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。系起来。v世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用法那库机器人开年在美国创办的通用法那库机器人开发公司即属于此类。发公司即属于此类。 v市场营销型联盟：市场营销型联盟：多流行于汽车、食品、服多流行于汽车、食

50、品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络。的下游环节，即营销网络。v该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。还能较好地适应多样化的市场需求。v不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通

51、过核心能力的扩大确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。 v3、有效战略联盟的建立、有效战略联盟的建立 v美国学者戴维美国学者戴维雷（）等人雷（）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。段的实施步骤。 v v挑选合适的联盟伙伴阶段挑选合适的联盟伙伴阶段v联盟的设计和谈判阶段联盟的设计和谈判阶段v联盟的实施和控制阶段联盟的实施和控制阶段 v挑选合适的联盟伙伴阶段挑选合适的联盟伙伴阶段 v企业在联

52、合与合作之前，首先要树立明企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。v这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。解双方在一定时间里的目的和战略。v一个合适的联盟伙伴的基本条件是一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似

53、的企业比有较大文化差异文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 v v联盟的设计和谈判阶段联盟的设计和谈判阶段v v成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。知识创新、技术协同等方法进行设计。 v企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与企业的高级管

54、理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。主要的中层经理和技术专家进行沟通。v另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。偏见，求大同，存小异，增强信任。 v联盟的实施和控制阶段联盟的实施和控制阶段 v战略联盟的最终目的是通过联盟提高企战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。业自身的竞争能力。v联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作联盟内的企业应该把通

55、过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。成果转化为我方的竞争优势。v联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。对方分享，从而提高联盟的成功率。v同时企业要合理控制信息流动，保护自身的同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极

56、有可能成为将来的主要竞争对手。伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。 4、战略联盟存在的问题战略联盟存在的问题 v除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。的。v竞争。竞争。v无法克服的风险。无法克服的风险。v战略转换。战略转换。 v经营运作的有效性。经营运作的有效性。 v竞争。竞争。 大多数的联盟协议规定，参与联盟的大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为但是在签署这个协议

57、时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。 v无法克服的风险无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。失败的主要原因之一。v美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是，原因就在于技术开发的的失败率是，原因就在于技术开发的风险很高。

58、风险很高。v在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。没能达到最终目的。 v战略转换。战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。弱点、取长补短而建立的。v然而随着时间的推移和战略环境的变换，当然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它就发

59、生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。的合作战略。 v经营运作的有效性经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。善经营的经理很可能导致联盟的失败。 5、国际战略联盟：跨越国境的战略联盟。、国际战略联盟：跨越国境的战略联盟。（l）国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而）国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；制定的双边或多边合作协议；（2）是有关共同目标、共担风险

60、和合作需求）是有关共同目标、共担风险和合作需求的长期协议；的长期协议； （3）是对于那些需要跨国经营，需要投人大量）是对于那些需要跨国经营，需要投人大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而订立的企业之间的协议；场营销而订立的企业之间的协议；（4）国际战略联盟是合作伙伴之间为长期保持）国际战略联盟是合作伙伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换。相互依存关系而进行的具体转换。 v6、国际战略联盟的形式及特点、国际战略联盟的形式及特点v一是水平战略联盟。一是水平战略联盟。v二是垂直战略联盟。二是垂直战略联盟。v三是混合联盟或跨行业联合大企业协