集中不集权分权不分散——集团化公司人力资源管理模式设计探讨

1、集中不集权 ,分权不分散集团化公司人力资源管理模式设计探讨 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌” ，我国的集团化公司或 隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业 规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题， 说简单点， 就是集团 对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题集权和 放权的问题， 而其中对人的管理尤为重要。 因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控 制来实现的。 因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位， 如何发挥集团整体人力资源的 最大效用、 将灵活性和统一性有机结合，

2、 是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到 棘手的问题。“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展 源头往往是以一块产业起家， 在实现了原始的资本积累后， 面对极具诱惑的广大市场， 或纵 向一体化， 或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群， 不同的多元化产 业，特别是下属企业有着不同的发展阶段， 不同的市场竞争状况和产业生命周期， 不同的企 业管理团队素质和管理水平， 集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。 根据我们的咨询实 践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总 部制定“一刀切”的人力资源政策和

3、制度， 缺乏针对下属企业的差异性， 产生的问题是“一抓就 死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞 后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情 况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力 资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效 调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团 公司次集团公司三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定 位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不

4、集权，分权不分散”的人力资源管理效 果和目标。、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见图1）I新华信正咯钧策集团化人力费滙管理權型首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行 直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门

5、，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门 进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度， 并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式， 人力资源管理的权限也越集中于集团总部。根据我们的咨询其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。实践，人力资源管理与开发在我国相当企业中还

6、处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健 全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、 统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、 人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及

7、不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资 源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素 质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位， 势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是， 在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的

8、整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出 多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层 级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。、集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计。根据新华信正略钧策多年管理咨询实践总结，集团化公司有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。（见图2）直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模

9、式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政 策管理中心属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导， 对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。企业王型图2:新华信正略钧策人力费源管控模式时务管理型具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据新华信正略钧策“人力资源 管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员 素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位 和管理模式。

10、（见图 3）人力资原完程甲人力洼源专业人员素质!人力熒漩完程度 高 氐疽管型顾间型管型疙囊型曲管型11监管型人力资漁专业人员素质政策:中心定位适用情况1 用于逬入成熟期、養理体系怕对僅全.具有明确的战略规划和战 &養理.并且爲要对市场变化作出快速反应的下尿公司进行的巷理人力资帝专业管理人员有一定的讎和索质.有紇力独立1W定差 貝化的政榮和JWJ5顾阿展务中心定位适用情况下屎公司管理比校成熟特别是人力浇源養理体系傩全人力资源管理索质较高能起立开展入力资源工作參股型的企业.母公司没有权利左管理上介入很深全面倉理中心定位适用情况对干初创期的企业.在人力掘涯管理制度和悻系不很傩全的情况T.或人力资原专

11、业人员素质不高的悟况下适用单一的产业.为了对产业发展有效的車控和兔团政茉的耳敢贾彻圉3:新华信正略钧策人力资源管控複式三錐定位視型并结合企业实际特况 明确不同人力资源职能定位下的核心职能（见表1）由篥团总解制症统一的人力资 源政黄与管理制度在下風二级 公司台彻实施篥团总郃人力轻施部会同总部 领导对下属公司王嗣T#逬行 任免.肴核篥团总部詔n经理、副婭理和 下毎公司经理、副经理的任免、 考核、激助由总部相关韵？负贵下風公司的工资总颔由总蹄 一核定、宙月报送工资报務初考核靈心将下延至下尿公司的 职能衿室经理圾对下気公司的人员配宜及劳动 工资从总量上進行管理篥团人力资源本部各项人力瓷 are理工作宙

12、织下凤公司建立、规范、完 善现有悴系、猱程政漿监控与指号下恳公司各 项人力资源政策、制度谢症的 塔异和执行监控工作下凰公 司需报人力熒源部审核干部管理和人才梯队建设:篥 团中层干部和二级公司高层的 管理和后备人才培育集团本部和次篥团中高层的培 训有效整合资源：对外关系、培 训资源、招聘渠道萼资源的有 效整合各项政策的知愤权人力熒源审计、监督、检査功 能培训中心HR人才堵养和输送基地为下 录公司培养和输送HR专业人才 中离级人才培训基地*集团所 录企业中高层管理人才轮训基地 廷舷合中心统一对外閒和公共关系开展（如全国性招聘.与政府关系 等）培训轻源整合.培训湮程体系 和培训师兔资源库人代理眼务袴

13、行业灰展形势和内夕屈劳动力 市场硏兄信患全篥团HR信息 人力资源故茉研究信息 初 資源管理工具和方法指导中表1 :不同管控複式下的人力资源核心职能定位在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：1. 在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；2. 在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策 和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；3. 在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团 审核或审批，通过后执行。案例：客户是一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、

14、C、D，还有若干参/控股新兴产业公司， 四大核心产业下设若干子公司。 集团公司建立了较为完善的母子公司法 人治理结构，对下属 A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财 务型管控模式，由于 D 产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对 D 产业实行操 作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B 起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。 由于集团的快速膨胀， 人力资源管理水平滞后于业务的发展， 而且人力资源管理水平 层次不齐。 人力资源管理现状是： 三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长

15、， 绝大多数 工作还停留在人事管理阶段； 人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高， 特别是部分产 业集团 /三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因 而差异性有余而规范性、 系统化不足； 三级人力资源管理体系分工不明， 造成工作上的混乱； 核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此提出人力资源管控模式设计方企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。经过新华信正略钧策咨询项目组的管理诊断和专业分析，案和建议，结论性的核心观点举例如下：通过“三维模型分析”，为有效实现集团的人才战略，建议集团总部将A、B

16、、C 三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将 D 产业定位为以全 面管理中心为主的人力资源管控模式；集团总部在有效整合集团范围内人力资源、 完善自身流程体系、 提高人力资源队伍素质 的基础上， 逐步由以政策监控中心为主的功能定位， 强化顾问服务功能， 最后过渡到顾问服 务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为 顾问服务中心；二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主， 逐步向政策监控中心过渡； 鉴于 C 产业集团下属三级公司人力资源管理基础好， 产业发展有较为成熟的模式， 可率先尝试定 位为政策监控中心。并具体

17、制定了分阶段的转化实施方案(见图4)目的二级人力资祿首叫系职耗悅示矗图F严业E0 U0笛司）A业帚83 UtJ鱼閒 xzlisjraas三蝇於司Ltrgwgtf匚产0一曲 traits）三段金司三换公司心wmdst也蚩轻瞬处简 人力贯砒理跌三级址厨人力贷祿營理誉二 il 佥 av2-癣后三级人力竇涎T酣系职録帝冠图HM9wms-iM- .M Hk | iMi am.SKiE s9 =* = F L沪辭51 1二叱词）匸BtE砂口1颐匚督好；人力费砒哥倉/力舟jW理都-一人勺脊猷JF8T打1區骨星- 中斗住整：左脱“百 止力張国養程甘删璽-.-1-1 二二 土二二三圾埜面人力盗廉理篇 , an

18、1 三圾处司人力笊凍管理撓二肚咅；人力悟源逻理談! 三疑仝司人力押諫奮理站 （! ! V 三圾公司人力龍原管理赵 HI *!, 政髓监莊申廿葩廉J担审J图4三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后,需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不 同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。（见表2）段贾监複中蛀B0t A 恤二毗司 4 &沁司恵经星工的人力苗辭略肘晞定审枇审挟tt蘇酬詰枸肘扁定宙移细恆屣射甯定审擠黄談制援的瞩制n宙社謝定审核|人工龍卓控制trss经Sf团队竝攬总忌厘啊聊务童贾人mI#核*其抱岀f团甌越员谁mmsjsfeme审赴總厦轴料务竟畫人tdW賢奸t期M趣队曲贸执行XteirwwfiWfi宙赴期亍表E:不同管控梗式下的管控要素和权限设计和制度制罡轮部的肅酬策二級仝祠輯酬鎖略 和粗宴的设计浇程 上甦行擋耳和把关住息會的扌旨导下谨 略的疋位 和務H制度的设 计.撅思郑人力賁 谦割审復