员工流失系统解决方案

1、酒店员工流失系统解决方案第一讲：酒店员工流失原因分析一、酒店新员工流失原因分析1、外部“拉力”因素一一提升的职位、高薪、发展机会等，2、部的酒店“推力”因素(缺乏部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、 复杂的人际或上下级关系等)，如果没有这二种因素的同时作用，员工一般是 不会辞职的。 那么，新员工流动的部推力因素是什么呢？危险来自何方，我 们来看一 下新员工流动的时间段：3、据我的调查，一般员工有三个离职的高峰期：3.1、刚进来的前1天问：会是哪些原因而离开？ 案例分析：某四星级酒店对新人的工作分配 问：新员工来了应该做哪些工作(熟悉环境、站立、托盘每一项应有的时 间)3.2、3天会是哪些原因

2、呢？(1) 老员工与新员工沟通少(2) 领导对新员工没有关心的话(3) 部门管理散乱3.3、试用期前后的新人危机期因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与老板 不和，就会立刻萌生去意等。2、分析新员工流动的原因：2.1、工作任务交待不清2.2、工作压力过大2.3、不能融合到组织文化和信息网络中2.4、与直接主管关系紧上述四种导致 新员工离职的原因，也是 产生现实冲击的基本根源。现实冲 击：是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告、面试官的 宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望， 与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之

3、间的差异而产生 的一种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对 新员工来说往往是负面和消极的。许多新员工在加入到新的企业后的一段时 间(一般为受聘后的三六个月左右)，甚至在上班的第一天或踏进企业的第 一刻，就会遭遇到“现实冲击”。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲 击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。3、企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢？3.1、企业忽略新员工的第一感受3.2、企业错误地欢迎新员工3.3、企业对新员工不够重视3.4、企业随意变更新员工的工种或工作容3.5、企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力过大3.6 、 企业 人际

4、关系 复杂3.7 、企业 的文 化和 价值 观冲 突3.8 、 企业 分配 给新 员工 的最 初工 作缺 乏 意义 和挑 战性4、怎样留住新员工？在新员工报到前后应遵 守下列红地毯待遇指 导原则：5、怎样实施对新员工的管理？5.1 、对新 员工 要严 格要 求。不要 将一 位新 员工 安排到 一位 腐的 、要 求不高 的或 不愿提供 支持的 主管 人员 那里 工作 。一 位新 员工开 始探 索性 工作 的头几 个月 中，应当 为他或 她找 到一 位受 过特 殊训 练、 具有较 高工 作绩 效并 且能够 通过 建立较高 工作标 准而 对自 己的 新员 工提 供必 要 支持 的主 管人 员。5.2

5、 、为新 员工 提供 “师徒制 ”机会。所谓 “师徒制 ”就是指企 业利 用一 位在 某一领 域富 有经 验的员工（即师父 ）来 培训 和教 导新 员工 （即徒 弟）。通过 这样 的个 人化 重视 ，企 业能及 时将 新员 工 所要 的信 息、 反馈 和鼓励 等通 过“师傅 ”来传 达给 新员 工。而新员 工也 能在 尽短 时间 掌握 岗位 和 其他 必要 的信 息。总之 ，对 于新 员工 的管理 要吸 取蘑 菇管 理法则 中的 教训。所 谓蘑菇 管理 法则 是指 许多 组织 对待 初出茅 庐者 或新 来乍 到的人 的一 种管理方 法。它 往往 指初 来者 常被 置于 阴暗 的角落 （不受 重

6、视 的部 门， 或打 杂跑 腿的 工作），浇上 一头 大粪 （无端 的批 评、指责 、代 人受过），任其 自生 自灭 （得不 到必 要的 指导和提 携 ） 。 蘑菇 管理 法则 的结 果必 将导 致有 才 干的 新员 工流 出企 业 。二、老员工流失原因1、辛 苦又 受气 待遇 却较 低：2、有 的是 因为 其他 酒店 工资 高而 “跳 槽 ”；3、有 的是 其他 服务 种类 更吸 引人 ，如 营业员 工作 轻松 ，收 入又比 服务 员好 而 转行 ；4、也 有的 因服 务工 作最 好找 ，往往视 酒店工 作为 “过 渡” ，寻觅 到了 更适 合 自己 的工 作就 开路 。5、酒 店不 诚信

7、伤了 员工 心6、承 诺不 兑现 ：7、无 休息 日：8、伙 食差 ：9、无 福利 保障10、克扣 工资 等11、酒店 无绩 效考 核 ，做 好做 坏一 个样12、对各 级管 理者 的管理 能力 与管 理作 风 失望 ？ 案例 ：某 4 星级饭 店管理 者的 夏日 寝室 生 活13、没有 对员 工做 职 业生 涯规 划14、酒店 管理 水平 不 高， 员工 学不 到东 西 互动 探讨 ：酒 店应 怎样的 方式 提拔 管理 者 ？ 三、如何控制酒店员工 流失员工流失 是酒店人 力资源管理 质量的的 最直接 反映。酒店员 工流失 率高是酒 店员工不 满的客观 反映，是酒 店缺乏稳 定性的 表现。如

8、何控 制酒店 员工流失 是许 多酒 店当 前面 临 且急 切解 决的 问题 。1、有效地管理员工流失一个酒店 要留住人 才，最关键 的是酒店 要有实 力，有发展前 途，从 这个角度 看，控制 员工流失 的关键是酒 店管理水 平的高 低；而其中尤 为重要 的又是酒 店人 力资 源管 理水 平 的高 低。（ 1）由于 有效 地控 制员 工流 失涉 及酒 店 人力 资源 管理 每一 个 环节 ，要 减少 员 工流失， 实际上需 要从其中每 一个环节 进行有 效的控制。过 高的员 工流失率 显示着酒 店领导的 失策，甚至 暴露了领 导和上 下级人际关系 的恶化 。（ 2 ）对控 制员 工流 失特 别重

9、 要的 人力 资 源管 理的 环节 和领 域 。这 些环 节和 领 域包 括：招 聘筛 选、在酒 店的 规化、职位 容、薪 酬福 利支 付、职业 生涯 管理， 还有 酒店 文化 建设 、沟通 等其 他诸 多方 面 。（ 3）但是 除了 这些 人力 资源 管理 的具 体 环节 之外 ，更 重要 的 是酒 店应 该树 立 人本的管 理思想。 只要在管理 哲学和思 维上进 行了变革，酒 店是不 会缺乏留 住人才的 手段和方 法的。如果没有这种新的思 想的制度 ，再多的“锦囊 妙计” 也是 没有 多大 作用 的 。2、值得反思的种种问题我们在每 个环节的 服务结束时 ，都将针 对这一 环节提出一些 诊

10、断性 的问题， 通过回答 这些问题 ，可以帮助 酒店寻找 自己管 理存在的相关 问题。（ 1）酒店 必须 树立 “以 人为 中心 ”的 管 理思 想。酒店 领导 应 具有 科学 而客 观 的用 人策 略。（ 2）应注 重发 挥每 个员 工的 作用 ，让 上 下层 次的 员工 都来 关 心酒 店，参与 酒 店的 管理 方案 。（3）实实 在在 地做 到“以人 为本 ”。3、控制酒店人流失策略现在许多 经营管理 者为了产品 占领市场 而提出 所谓的“顾客第一”的口 号。 实际上， 外之间的 相对平衡是 最重要的 ，也就 是说，酒店在 应该把 员工放在 第一 位。（ 1 ）试想，员工 是 直接 生产

11、 产品、提供 服务 的人，如果 他们 不是 第一 位，他 们也不可 能生产出 最好的产品 和提供最 佳的服 务。在这里， 我们可 以发现许 多的管理 者真正关 心的既不是 顾客，也 不是员 工，而仍然是 利润和 亏损。什 么时候当 管理者的 现实目标不 再是这个 心结时 ，员工流失就 不再成 为问题了。 （ 2 ）熟悉 圣经 的人 都知 道这 段话 ：“ 你 们愿 意别 人怎 样待 你 们，你们 也应 该 怎样待别 人。这应 该成为 人力资源 管理的黄金原则。只要有 这样的 管理原则， 在发生员 工流失的 时候，酒店 管理者也 就不必 责备员工，而 应该从 自己的管 理方法、 管理观念 方面去

12、寻找 差距。只 有树立 了这种思想的 酒店和 管理者才 会真 正把 员工 的流 失 当回 事。（3）我们 看到许多 在经营上 “财大气 粗”的 企业，不 会把员工流 失当回事 。 在这些企 业，经营者对损失机 器设备或 者损失 了市场份 额会远远比 损失了员 工还要痛 心。他们 认为人力市 场与招聘 渠道发 达得很，根本 不用发 愁招不到 人。在自 己的产品 受社会重视 的时候， 这样的 想法也不是没 有道理 。但是应 该想得更 远一些。 市场是可以 开发来的 ，也是 可以失去的， 而且失 去市场正 是失 去优 秀的 员工 开 始的 。总之，大 凡重视员 工的酒店都 会把员工 的流失 ，尤其是

13、频繁 的流失 当成是一 件很 痛心 的事 情。 花 费高 薪吸 引来 的人 才 ，如 果不 能留 住他 们 是很 无能 的表 现。招聘 进来一个 人才可以说 是容易得 多的事 情，而要把他 或她留 住则是完 全不同的 事情，所 花费的努力 要大得多 。管理者只有真 正意识到这一点 ，才 会产生控 制员工流 失的想法和 不遗余力 实施这 句话：争得来 、留得 住、用得 好。正所谓： 根本问题 是决策者的 问题，意 识不到 问题是管理素 质的问 题，解决 不了问题 是水平的 问题，要切 实可行地 控制和 减少员工的流 失，应 从“掷地 有声”的酒店人文 化做起，即 找到 “以人为本 ”的着陆 点。

14、互动研讨 题：员工 的流失，会 给酒店带 来什么 样严重的后果 ？ 第二讲 ：培养忠诚快乐 的员 工一、什 么是快乐工作？“快 乐工 作”应该 有三项 涵：1、快乐工作是 指员工和 员工之间、员工和管 理层之间融洽 相处，工作 环境和 谐。2、酒店制度应当人性化 而非等级化，要 在酒店部 创造一个 平等相处的 工作环 境， 员工 面对 决策 层时可 以自 由地 表达 自己的 思想 。3、要为员工设 计良好的 职业规划，使他们与 酒店一起成长 ，让 “努力工作 ” 成为 他们 自发 自愿 的行为 ，从 而上 升为 “快乐 工作 ” 。二、你 的员工快乐吗？1、经理人 要常常问 员工：“工作愉快

15、吗？”2、发 现员 工不 快乐 ，怎 么办 ？ 你要做：去了解你的下 属？3、善于察言观色 俗话说：“出门观天色 ，进门看脸色”。学 会察言观色，是了解 员工的最价 方式。要做：A 管理 者平 时要 用心 观察 下属 是如 何工 作 的？B 他们 对你 、对 同事 的态 度 是 温和 的还 是 生硬 的？C 他们 在倾 听和 说话 时有 何种 表情 ？D 什么 能使 他们 愉快 ，什 么能 令他 们沉 默？E 尤其 需要 注意 观察 下属 的异 常行 为：如 发现 员工 情绪 不佳、心事 重重，应主 动询 问， 然后 采取 适 当措 施。案例： 王女士怎么了？有一天早 上，客房 楼层领班上 班

16、时看到 一贯情 绪乐观的王女 士脸色 不好，就 问她有什 么心事？ 她笑笑说没 有。是不 是身体 不舒服？她说 没有， 领班不便 再追问， 于是安排 她做计划卫 生。中午 用餐时 ，领班有意喊 上王女 士一起吃 饭，吃饭 时一聊， 才知道那天 早上她和 她丈夫 吵架了。他们 夫妻吵 架虽然是 私事，但 王女士工 作情绪不佳 ，会直接影响到 对课服务 。经过领班的劝说开 导， 王女 士很 快调 这 整了 情绪 。三、设计专项调查表1、员工们最感兴趣的六个话题 问：你认为员工感兴趣 的话题有哪些？共有 六个 话题 ：这 六个话 题也 正好 是管 理者最 不想 公开 的六 个话题 。 a 企业 的未

17、 来计 划 - 我们 没有 必要 告诉 员工 企业 的未 来计 划 。他 们只 要干 好 当前 的工 作就 行了 ，没有 必要 了解 事情 的全局 ，因 为我 才是 整体调 度者 。 b 生产 率的 提高 怎么 提高 生产 率我 自由办 法，他们 要做 的 只是 依据 我的 指导行 事。c 人事 政策 和实 行情 况 我 不能 告诉 他 们这 些，如果 让他 们 知道 了，谁知 道 会不 会引 起骚 动呢 。d 与职 责有 关的 信息 - 员 工自 己会 去弄明白的。e 职位 提升 的机 会 - 这是 管理 层的 ，千万不能泄露。f 外部 事件 对自 己职 责的 影响 - 他 们到时就会了解的

18、 ，不必 告诉 他们 。2、员工对上级的情感需求 对一 家星 级饭 店的 调查发 现， 对员 工对 上级的 情感 需求 有以 下几点 ：a、偶尔拍拍我的后背。b、多听听我说话。c 、别 总逼 我。d、让我提点建议。e、偶尔笑一笑。f 、问 问我 的感 受。g、别那么冷漠对我。h、对我的工作多看两眼。i 、别 总向 我证 明你 有多 聪明 。当这 个调 查报 告出 来，几 乎出 乎所 有饭 店 管理 者的 意料 。3、经常与手下员工保持联系a 我认 为： 跟你 闲聊 ，我 投入 的是 最宝 贵的资 产- 时间 ，这 表明 我很 关心 你 的工 作;b 在饭 店， 从总 经理 到各 级部 门经 理

19、、 主管都 应经 常在 饭店 巡视, 关注每 位员 工的 工作 ；c 平时 也应 注意 收集 自己 员工 的兴 趣爱 好，在奖励 他过 生日 时投其 所好 。作为 管理 者， 应当多点 时间去 了解每位 员工 做了些什么 特别 的事情。他 需要什么样的 鼓励 和肯定。 这对于 让员工保 持积 极心态是非 常关 键的。4、把员工当作一个完整人来看待。案例 分析 ：某三星 级酒店 经理对下 属用 “喂，你过 来”的后果全面 地认 识员工， 挖掘出 员工的更 多潜 力，促使他 们在 工作中发挥 各种能力和特 长。请看 参观上海摩托罗拉生产厂房的案例：在 上海 摩托 罗拉 的生 产厂 房 参观 ，副

20、总经 理带 领 我们 参观 他们 的 生产 线， 在走 过一 个男性 中国 作业 员身 边时， 看到 他正 在拧 焊作业 管线 。副 总经 理对 他说： “Good-boy ！”，男员 工 对他 笑了 一下。参观 到检 验车 间时， 一个 女作 业员 正在 用放大 镜检 验产 品， “Nice -girl ！” ，女 作业 员也 微笑 了 一下。听到 副总 经理 和自 己很 亲切 地讲 “Good-boy ！” 、“Nice -girl ！” 对 他们 来说 就是 一种 激 励。点评：a不断展示自己的笑容，也是一种爱。有些 管理者整天板着一脸，让 下属 望而 生畏 ，觉 得你可 敬不 可亲 ，

21、有 什么事 肯定 不愿 意说 出来。b 、有 些人 觉得 作为 领导 或 者主 管，别 人给 自己 敬礼、问好 是应 该的，其 实人与人 之间是要相 互激励的 。“小王，吃过 饭了吗？”“老 ，脸 色不好， 多休息一 下。”这么一两 句话就是一 种激励， 给人温暖的 感觉。问：你有没有员工叫你时，你爱理不理的？为什么会这样？5、持续尝试最好的工作方式。案例分析 ：电影 四渡赤水 中毛泽东 要与红 一军团急切联 系，而 联系不上 时。问： 要使 您， 您会 怎 么对 待发 报员 ？四、让 员工快乐地工作互动研讨 分析：您 喜欢研究历 史吗？您 怎么理 解毅元帅说的 “淮海战役 的胜 利是老百 姓

22、用车子 推出来的”这句 话的含义？1、变 领导 为引 导2、将 工作 变得 有趣3、由 “厌 业”到“ 乐业”4、帮 助他 们完 成任 务5、消 除不 安因 素， 去关 心员 工案例一、没有吃完的牛 排素有 “ 经 营之 神” 之称的 日本 松下 电器 总裁松 下幸 之助 有一 次 在一 家餐 厅招 待客人， 一行 6人都点了牛排 。等 6个人都吃 完了主餐 ，松下让助理去请烹 调牛排的 主厨过来，他还 特别强调： “不要找经理，找主 厨。 ”助理注 意到， 松下的牛 排只吃了 一半，心想 ，一会儿 的场面 可能会很尴尬 。主厨来时 很紧，因 为他知道请 自己的客 人来头 很大。“是不是牛排有

23、什 么问 题？”主厨紧地问 。“烹 调牛排，对你 已不成 问题，”松下说，“但是 我只 能吃了一 半。原因 不在于厨艺 ，牛排真 的很好 吃，你是位非 常出色 的厨师， 但我 已 80 岁了 ，胃 口大 不如 前。 ”主厨与其 他的五位 用餐者困惑 得面面相 看，大 家过了好一会 才明白 怎么一回 事。“我想当面和 你谈谈，是 因为我担 心，当 你看到了只吃 了一半 的牛排被 送回 厨房 时， 心理 会难过 。 ”点评：站在对 方的 立场上 替对方着想， 如果你 是那位主 厨，听到松 下先生的 如此说明 ，会有什 么感受？是 不是觉得 备受尊 重？客人在旁边听见松下 如是 说， 只会 更佩 服

24、松 下的人 格并 更喜 欢与 他做生 意了 。案例二、餐具摔破了 问：你 会这 么做？某饭店， 一天，用 餐人特别多 ，有一位 服务员 不小心，将托 盘中的 碟子滑落 到地上摔 破了，领班看见 一瞪眼：“你 怎么搞 的？那么 不小心？”可想 而之， 服务 员可 能还 要自 己 赔偿 损失 。请看 丽兹 卡尔 顿饭 店的 做法 ：（ 1 ） 首先 要关 心员 工， 看他 （她 ）有 无 受伤 ，并 给予 安慰 。（ 2） 要找 出原 因， 是地 面太 滑？ 是碟 子 本身 滑？ 还是 鞋子 有 问题 ？（ 3 ） 找出 问题 ，对 症下 药， 加以 改进 。（ 4 ）如 果是 员工 自己 技能

25、不熟 练而 造 成的 ，则 对其 进行 再 培训 。点评：a如果你是那个不小心摔破碟子的服务员，丽兹卡尔顿饭店的做法 一定会有所触动的。b对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效 果。 时刻 真情关怀 下属感受的 管理者， 将完全 捕获下属的心 ， 并让 下属心甘 情愿 为他 赴汤 蹈火 ！6 、让 每个 员工 都感 到命 运掌 握在 自己 的 手中7 、快 乐为 王“三乐” 的文化氛围：“顾客快乐 、员工快乐 、股东快乐。8、快 乐维 权（1）、建 立“员工特殊法庭 ”（ 2） 、组 织员 工到 酒店 部网 上以 不记 名 投票 的方 式评 价上 级 对他 们的 管理 ， 进行 满意

26、 度调 查。（3） 、总经 理邀请基层员工共 进午餐，在一种宽松的氛围中与员工双向交流， 通过 沟通 发现 并解 决 问题 。9、快 乐桥 梁 制定“三会”制度，即“朝会”、 “恳谈会”和“信息员例会”。10、激励 的氛 围- 给 你的 新员 工一 句 赞美- 替 员工 取信 ，亲 自 送给 他们- 给 心情 不好 的员 工 一份 不署 名的 小礼 物- 给支援 你的单位 送一份谢礼- 给员工 打个 ，告 诉他你 欣赏 他（ 她） 做 事的 方法- 送 员工 一本 他（ 她 ）喜 欢的 书籍 、杂 志- 外出 午餐 时， 带一份 冰激 凌给 值班 的 员工11、“ 家 ”的温馨12、让员 工看

27、 到未 来五、快乐的员工带来满意的客人1、要有效下达工作指令 工作指令要明确、清楚 和完整“5h1w”“小 王， 将这 几间 房 间打 扫一 下。 ” 这不 是一 条明 确、 清楚和 完整 的工 作指 令。应 改为 ： “小王，请你将 1207 、1208 、1209这三间房间打扫一下，下午 2时前完成， 要保 证质 量， 下午 4 时有 贵宾 入住 。 ”Who （执行者）- 小王Want （做 什么）-打扫房间How（ 怎么 做） 打扫 干净 、保 证质 量When （什 么时 间）-下午2时前Where （什么地点）-1207 、1208、1209Why（ 为什 么） - 有 贵宾 入住

28、2、尽 可能避免用命令的方式命令是上 级对下属特定行动的要求或禁 止。命令带有组织阶层上的职权关系， 它隐含着 强制性， 会让下 属有 被压制的 感觉。 如果管理者经 常用命 令的方式 要求员工 做好这个 工作、 完成 那项任务 ，也许 工作非常有效 率，但 是工作品 质一定无 法提升。 为什么 呢？ 因为直接 命令剥 夺了下属自我 支配的 原则，压 抑了下属 的创造性 思考和积极 负责的心 理，同 时也让下属失 去了参 与决策的 机会。因 此，除了 紧急任务， 应尽可能 避免用 命令的方式来 下达工 作指令。 在下 命令 时，必须 保持命令的 统一性、 一致性 ，主要不要经 常变更 命令，以

29、 免员 工无 所适 从。原理：手表定理手表 定理，是指一个人有一只 手表时，可 以知道现 在是几 点钟，而当 他同时拥 有两只表 时，却无法 确定时间 。两只 手表并不能告 诉一个 人更准确 的时 间， 反而 会让 看表的 人失 去对 时间 的准确 判断 。点评 ：手表定理 在企业经 营管理方面 给我们一 种非常 直观的启发， 就是对 同一个人 或同一个 组织的管 理，不能同 时采用两 种不同 的方法，不能 同时设 置两个不 同的目标 ，甚至每 一个人不能 由两个人 来同时 指挥，否则将 使这个 企业或这 个人 无所 适从 。3、尊重下属，使下属积极接受工作指令许多管理 者容易犯 的错误是，

30、以一种高 高在上 的姿态与下属 说话， 实际上， 他们是在 下达命令 ：“你 最好听我 的话，并且 按我的吩 咐去做，因 为我是你 的上司。 ”但管理 者必须知道 ，没有哪 个人喜 欢被他人 命令来命令 去的，包 括自 己的 下属 。或许 有人 回说，管理 者有 职权，不管 下属 是否 有意 愿，他 都必 须执 行。的 确， 下属慑于 上级的职 权，必须执 行工作命 令，但 有意愿下的执 行和没 意愿下的 执行，其 结果会有 很大差异。 有意愿的 下属， 会尽全力把工 作做好 ；没意愿 的下 属， 心里 只会 想 着能 应付 过去 就好 。因此，作 为一名管 理者，在与 下属沟通 的时候 要注

31、意尊重对 方，注 意表达方 式， 尽量 不采 用命 令 的口 吻：“喂 ，你 进来 一下 。 ”“小 ，把 盘子 洗一 下。 ”这样的用 语会让下 属有一种被 呼来唤去 的感觉 ，缺少对 他们起码的 尊重。为 了改善和 下属的关 系，使他们 感觉自己 更受尊 重，管理者不 妨使一 些礼貌用 语：“小 王， 请你 进来 一 下。 ”“小 ，麻 烦你 把盘 子 洗一 下。 ”案例：“南风法则”“南风” 法则，亦 称“温暖”法则，是 一则 寓言：北风和 南风比武力 ，看谁 能把行人 身上的大 衣脱掉。北 风首先来 了一个 冷风，凛冽寒 冷刺骨 ，行人为 了抵御北 风的侵袭 ，把大衣裹 得紧紧的 。南

32、风 则徐徐吹动， 顿时风 和日丽， 行人因为 觉得温暖 上身，始而 解开纽扣 ，继而 脱掉大衣，南 风获得 了胜利。 点评：这则 寓言形象地说明 了一个道 理：温暖胜 于严寒。管理者 在 管理 中运 用“南风”法则， 就是要了解 和尊重下 属，以 下属为本 ，多点人情 味，尽力 解决下属 日常生活 中的实际困 难，变下 属被动 接受工作为主 动接受 工作，从 而激 发出 工作 的积 极 性。记住 ：一位受 人尊敬的管理 者，首先应该是 一位懂得 尊重别人的 管理者。4、尽可能用培训的方式下达工作指令告诉下属 做什么的 同时要教会 他们怎么 做。常见的错误 做法是；招了新员工， 未经 培训 或培

33、 训还 未 合格 就让 其直 接上 岗 ，一 旦出 了差 错就 对 他大 声呵 斥。5、注意获取反馈有时，管理者 往往认为 很清楚的事情， 员工并不 很清楚 。我们经 常 让学生做 一种折纸 游戏，每个 学生发一 长方形 的纸，要求学 生对折 三下，然 而撕 一个 角。 结果 学生折 法不 一， 撕出 来的窗 花各 种各样。同样的一个事情，不同的人对它的概念与理解的差别是非常大的，在我们日 常的谈话与沟通当中也是同样。当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是，不同 的听众会有不同的反映，他们的理解可能是千 差万别的，甚至可以理解为相 反的意思。这将大 大影响沟通的效率与 效

34、果。可见，反馈是必不可少的。“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”，下 达工作指令后，管 理者应询 问下属有什么问题 及意见，是否理解了指令的要求，必要时可让员工重复一 遍：“小王，关于这个计划，你还有什么意见和建议吗？”对下属提出的好意见，应积极加以采纳，并给予称赞：“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做.”6、给下属获取更大的自主权一旦决定让下属负责某项工作，就应该尽可能给他更大的自主权，让他可以 根据工作的性质和要求，更好地发挥个人的创造力：“这次小组培训计划交给你负责，关于培训主题、地点、时间、预算等请你 作一个详细的计划，下个星期一下午听取你的汇报。”还应该让下属取得必要的信息：

35、“培训部门我已经协调好了，他们会提供一些必要的资料。”7、给予适当支持与帮助即使命令已经下达，下属也已经明白了其工作重点所在，也已相应地授权了, 管理者也不可就此不再过问事情的进展，尤其当下属遇到问题和困难希望上 级协助解决时，更不可以说；“不是已经交给你去办了吗？”作为上级，应该 清楚地意识至叽他之 所以是你的下属，就是因为他的学历、 经验不如你。此时，管理者应该和下属一起共同分析问题，探讨状况，尽快 提出一个解决方案：“我们都了解了目前的状况。下面来讨论一下该怎么做？ ”六、酒店人性化管理六要求1、管理者应有亲和力2、界定好严格与善待的尺度3、放权4、透明激励机制5、给员工更多活动空间6、

36、和员工交朋友第三讲：酒店管理者的领导力一、提升领导力的根源1、重视沟通的双向性 要注意沟通一定是双向的。(1) 下达工作指令或与个别员工谈话，应注意多听听下属的意见，拓宽思路、 了解员工心理究竟在想些什么；(2) 即使 有时员工的意见并不正确，也 应让 他们把话 说完，然后 针对 不正确 部分做些解释、说服工作。只有很好听取别人的想法，才能更好地说出自己的想法。2、要学会倾听（1）管理 者要善于 听取 下属 的建 议；（ 2） 对说 话抓 不注 重点 的员 工， 对他 们 提意 见时 不能 感到 心 烦；（ 3 ） 不能 心胸 狭窄 ，对 感情 不想 投入 的 员工 提意 见， 听了 一 点就

37、 马上 打断 。 管理 者应 把改 善人 际关 系的 聆听 方式 作为一 个重 要课 题来 研究。案例：“经营之神”的倾听之道松下 幸之 助被 称为 日本 的“经营之神”，在 他的管理 思想里，倾听 和沟 通占 有重 要的 地位。经常 问他 的下 属：“说说 看你 对这 件事 是怎么 考虑 的。”、 要是 你干 的话 ，你 会 怎么 办？ 他一 有时 间就 要到 工厂里 转转 ，一 方面 便于发 现问 题， 另一 方面有 利于 听取 工人 的意 见和 建议 。在松 下的 脑子 里， 从没有 “人微言 轻”的观念 ，他 认真 地倾 听哪 怕是 最低 层员工 的正 确意 见， 非常痛 恨别 人对

38、他的 阿谀奉 承， 松下 公司 也因 董事 长的 善 于交 流获 益匪 浅。3、让员工参与（ 1） 在饭 店常 常听 到员 工这 样抱 怨： “ 反正 也不 关我 的事 ， 管那 么多 干什 么？ ”似乎饭 店利 益对他 们已 经没 有意 义了。要知 道： 饭店 决策 的最终 执行 者是 下属 员工， 任何 制度 如果 得不到 下属 的理 解和 支持 ，都 不会 得到很 好的 执行 和落 实 。（ 2）每一 个人 都希 望参 与管 理，员工 也 不例 外，他们 总想 拥 有参 与饭 店管 理 的发 言权 。案例 ：只 管 3 个 人美国 著名 的艾森 豪威 尔将 军是 第二次 世界 大战 中盟

39、 军的指 挥官 ，在 诺 曼底 登陆 以前 ，一 次，他 在英 国打 高尔 夫球， 新闻 记者 采访 他：“前线 战势 紧急，您怎 么还 有心 情在 这里 打球 啊？ ”艾森 豪威 尔说：“我 不忙，我只 管 3 个人 ：大西洋 有蒙 哥马利 ，太平洋 有麦 克阿瑟 ，喏，在那边 拣球的 是马 歇尔 。” 点评：其实，艾 森豪 威尔 手下 有百 万大 军，诺 曼底 登陆 也是 事关重 大， 是二 次大 战的 转折 点。 难道他 真的 只管 3 个人吗？ 不是 。他 懂得 让下属 参与 。当 然， 在让 下属 参与 之前， 先要 启发 、教 育他们 ，培 养他 们的 能力， 在他 们有 了一 定

40、的 能力 之后 让 他们 参与 管理 。4、给下属提供各种沟 通的渠道：（ 1 ） 班前 会、 班后 会。（ 2 ） 走动 管理 ，多 与员 工接 触。（ 3 ） 开设 员工 洽谈 会。（ 4 ） 设建 议箱 。案例： 上海波特曼丽嘉 饭店 成功经验800 多名员 工、 蝉联 了“亚洲 最佳 商务饭 店”和“亚洲 最佳雇 主”的第 一 名。丽嘉 的沟 通制 度是 ：每天 的部 门例 会上 ，员工 可以 向主 管反 映前一 天工 作中 的小 问题， 大家 一起 回顾 具体 出错 的环 节 在哪 里；每个 月大 部门 会议 ，会讨 论员 工满 意度 的情况 ，向 部门 经理 提出需 要改 进的 地

41、方 ，然 后各 部门 会不断 跟进 事情 的进 展 ；每个 月人 事经 理会 随机抽 取 10 个左 右的 各部 门的 员工 ，一 起喝茶 。（ 话题 大 到饭 店硬 件设 施的 维 修，小到制 服的 熨烫 ，都会 反馈 到相 关的 部门 加以 解决。） 总经理狄高志每月也会邀请不同部门的员工与 他一起共进早餐，问问大家最 近的工作情况。他把70%左右的工作时间投入在与800名绅士淑女有关的事务 方面。（9）员工可以随意地进出总经理的办公室，提出他们的建议和想法。（10）每个月都会进行员工满意度的调查。在波特曼丽嘉饭，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作 的尊重和 感谢，都 可以

42、在一流 卡（First Class Card ）上写上鼓励的话，装 在信封里交给总经理。“只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错。”二、增进相互理解1、学会换位思考在饭店，经常会听到一种声音：这件事也不知道对他们（指下属）强调了多 少次，他们就是不照着办，气死人了！在每个企业里都能听到管理者对员工 发出种种不快的声音，抱怨他们对上级的管理指示领会不够好，执行的力度 不够。这种指责虽然不能简单地说是对或是错，但把责任一股脑儿全安在员 工身上显然不合适。作为管理者，要问问自己：原因出在什么地方？ 案例：如此沟通有一天，领班小王看到了 一个员工中午未吃饭，用冰激凌代替，想到这个员 工平时肠胃不怎么

43、好，就从关心的角度对他说：“你要尽量少吃刺激性的食 品。”哪知哪个员工脸一变，回了 一句：“你总不能要我把冰激凌给扔了 吧？ ”说罢扭头便走。点评：上例沟通失败，原因是多方面的。除了小王要检讨自己外，恐怕员工对领班 缺乏了解也是原因之一，她误将关心当成了批评。上下级因为站的立场不一样，看问题的角度不同，在沟通时容易发生矛盾摩 擦，有时管理者一批评员工，员工就有抵触情绪，认为你老是盯着他不放， 从而影响了沟通的效果和工作效率。其实，任何制度、指令如果得不到员工 的理解、支持和配合，都不会很好地得到执行、落实。2、进行交叉培训a增进相互理解的另外一种行之有效的办法，是进行上下级之间的交叉培训。 通

44、过交叉培训，员工之间易换位思考。b交叉培训可以在同级之间进行，也可 以在上下级之间进行。三、学会赞美下级1、让员工知道你赏识他们拿破仑非常震惊与肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到皇帝的一枚勋 章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是 奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！ ”优秀的员工是赏识出来的，因此，作为管理者应该努力去发现能对下属加以 赞扬的小事，寻找他们的优点，形成一种赞美的习惯。我将我的管理思想总结为：糊涂用人智慧-70%原则，即以70%的眼光去看员 工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。这种管理思想，是中国“中庸”思 想的发展，通过70%原则，在70%

45、的层面上获得均衡，可以 有效地处理用人中 的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。 一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该 以70%的眼光去看员工的优点，以30% 的眼光去看员工的缺点。问：为什么我们在饭店会见到太多灰头土脸的员工？但是 非常 遗憾 的是 ，很多 管理 者不 会赞 美激励 ，只 会批 评，他 们认 为表 扬 会使 员工 骄傲 ，他 们常挂 在嘴 上的 一句 话是： “做得好 不表扬是应 该的 ，做 得不 好挨 批评 是应 该的。”下属 想知道 的最重 要的 事情 是：“我干 得怎 么样？ 我的 表现 还行 吗？ ”这一 期望 与需 要通 常只有 在员

46、 工出 了差错时才 能得 到满 足。 他们 一旦 做错 事，就 会遭 到严 厉的 批评甚 至处 罚，可当 他们表 现好 时， 管理 者却 很少 花时 间去告 诉他 们。 于是 ，我们 就见 到太多被 领导训 得灰 头土 脸的 员工 。一直 在这 种灰 色情 绪下工 作，又如 何要 求员工 做出 好的 业绩 ？我们 需要问 一问 每位 管理 者： 今天你 称赞 过你 的员 工了吗 ？或 者你已经 多少年 没有 称赞 过员 工了 ？是 否因 为你从 来没 有得 到过领导的 表扬 ，所 以你把这种 负面 情绪 传递 给了 你的 下属 ？为什 么不 开始 尝试 把负面 情绪 抛到九霄 云外开 始赞 扬

47、员 工的 工作 ？ 案例：赞美的力量 王先 生在 儿子 8岁时，给 儿子 买了 一架 钢琴， 可是 小男 孩顽皮好动 ，不 好好 学， 王太 太经 常为 此训斥 他， 却不 起作 用。于 是， 王先生就 开始想 办法 怎样 使孩 子喜 欢弹 钢琴 。一天 下午 ，当 孩子 为应付 父母 ，随便弹 了一段 曲子 准备 溜走 时， 王先 生叫 住他说 ：“儿子 呀， 你弹得 是什 么曲 子，怎么这 么好 听， 爸爸 从来 没有 听过 这么美 妙的 音乐 ，你 再给爸 爸弹 一遍。”孩 子听 了很 高兴 ，愉快 地又 弹了 一遍 。王先 生告 诉儿 子喜 欢听他 弹的 曲子， 看他 能不 能每 天弹

48、 一些， 儿子 高兴 地答 应了下 来。 过了一个 多月， 培养 起了 孩子 弹钢 琴的 兴趣 。现在 ，每 天放 学回 家，孩 子的 第一件事 就是弹 钢琴 ，雷 打不 动。赞美 部下 作为 一种 沟通技 巧， 也不 是随 意说几 句恭 维话就可 以奏效 的。 事实 上， 赞扬 下属 也有 一 些技 巧：管理 者要 经常 让下 属知道 你是 多么 赏识 他们， 没有 哪个人不 喜欢被 赞美 的， 管理 者应 该经 常表 达你对 他们 的欣 赏。 甚至只 是称 赞准时上 班，对 方就 知道 你重 视守 时。“我 认为 那真 是太 好了， 你每 次都 能在 8点种 准时 上班 。我真佩服 能守

49、时的 人。 ”对你 的下 属说 这些 话，你 会发 现他 以后 迟到的 次数 就更 少了。每个 人总 有些 可赞 赏之 处- 不妨 让他 知道 ，不要藏 在心理 ！ 案例一：美国 IBM 公司 有一 个“百 分之 百俱 乐部 ”，当 公司 员工 完成他的年 度任 务， 他就 被批 准为 该俱 乐部会 员， 他和 他的 家人被 邀请 参加隆重 的集会 。结 果公 司的 雇员 都将 获得 “百分 之百 俱乐 部”会员资 格作 为第 一目标，以 获取 那份 荣耀 。案例二：对于 员工 ，不 要太 吝啬一 些头 衔、 名号 ，这些 名号 、头衔可 以换来 员工 的认 可感 ，从 而激 励起 员工的 干

50、劲 。日 本电 器公司 在一 部分管理 职务中 实行 “自 由职 衔制 ”，就是 说可以 自由 加职 衔， 取消“代”“准”等一般管 理职 务中 的辅 助头 衔， 代之 以“项 目专 任部 长”、“产品经 理”等与业务容 相关 的、 可以 自由 加予 的头 衔 。2、赞扬的态度要真诚（ 1 ） 要避 免空 洞、 刻板 的公 式化 的夸 奖（ 2 ） 避免 不带 任何 感情 的机 械性 话语（ 3）管理 者必 须确 认所 赞美 的人 的确 有 此优 点，并且 要有 充 分理 由去 赞美 他3、赞扬的容要具体（1）赞扬人要具体。 表扬时要就事论事，哪件 事做得好，什么地方值得赞 扬，说得 具体，才

51、 能使受夸奖 者高兴， 便于引 起感情的共鸣 。（ 2）赞扬时除了用“你很棒！ ”“你表现得很好！ ”“你不错！” 之类的用 语外，最 好加上对具体事实的评价。如： A “你的调查报告 中关于提升 服务 品质的建 议，是一个好方法，谢谢你提 出这么 有用的办法。 ” B “你处 理这 次客户投 诉的态度 非常好，自 始至终婉 转、诚 恳，并针对问 题解决 ，你的做 法正 是我 们期 望员 工能做 的标 准典 。 ”4、注意赞扬的场合在众人面 前赞扬下 属，对被赞 扬的员工 而言， 当然受到的鼓 励是最 大的，这 是赞 扬部 下的 最好 方 式。5、适当运用间接赞美的技巧A 所谓间接赞美，就是借

52、 第三 者的话来赞美对方，这样比直 接赞美对方 的效 果往往要 好。比如 对下属说： “前 二天我和经 理谈起你 ，他很欣赏你的服务 态度，你 对客人的 热心与周到 值得大家 学习。 好好努力，别 辜负他 对你的期 望。”无论事实是否真的如此，反正你 的下属 是不会去调查是否属实的，但 他对 你的 感激 肯定 会 超乎 你的 想象 。B 间接赞扬的另一种方 式就是在当事人不在 场的时候赞美，这种方 式有 时比 当面赞扬 所起的作 用更大。一 般来说， 背后的 赞美都能传达 到本人 ，这除了 能起到赞 美的激励 作用外，更 能让被赞 美者感 到你对他的赞 美是诚 挚的，因 而更能加 强赞美的 效

53、果。所以 ，作为一 名管理 者，不要吝啬 对下属 的赞美， 尤其是在 面队你的 领导或者他 的同事时 ，恰如 其分地夸奖你 的下属 ，他一旦 间接知道 了的赞美 ，就会对你 心存感激 ，在感 情上也会与你 更进一 步，你们 的沟 通也 就会 更加 有 效。6、不要又奖又罚作为上级 ，一般的 夸奖似乎很 像工作总 结，先 表扬，然后是 但是、 当然一类 的转折词 ，这样很 可能使原有 的夸奖失 去作用 。应当将表扬 、批评 分开，不 要混 为一 谈， 表扬 就是表 扬， 要批 评事 后再找 合适 的机会。四、掌握批评下级的技 巧1、尊重客观事实批评 他人 通常 是比 较严肃 的事 情， 所以 在

54、批评 的时 候：（ 1 ） 一定 要客 观具 体， 应该 就事 论事 ；（ 2） 一定 要在 弄清 事实 真相 后再 批评 ， 要避 免主 观判 断性 的 批评 。2、以真诚的赞美作开头 尺有所短 、寸有所 长。一个人 犯了错误 ，并不 等于他一无是 处。所 以在批评 下属时，如果只提 及短处而不 提及长处 ，他就 会感到心理上 的不平 衡，感到 委屈。如 一名员工 平时工作颇 有成效， 偶尔出 了一次质量事 故，如 果批评他 的时候只 指出他的事故，而不肯定他以 前的成 绩，他可能就会感到以前 “白 干了”，从而产生 抗拒心理。据我在长 期对员工 的管理研究 表明：被 批评的 人最主要的障

55、碍就是 担心批评 会伤害自 己的面子 ，损害自己 的利益， 所以管 理者在批评前 需帮他 打消这个 顾虑，让他觉 得你认为他 “功大于过”，那么 他就会主 动放弃心理 上的抵抗， 对你 的批 评也 就更 容 易接 受。3、谈论行为不谈论个性（对事不对人原则 ）谈论行为 ：就是讨论一个人所做的某件 事情或 者说的某一句话。个性：就 是对某一 个人的观点 ，即我们 通常说 的这个人是好 人还是 坏人。 说某人“很笨”“没能力”常常会 导致相反的 结果。批评他人，应该就事论 事。记住：批 评他人， 并不是批评 对方本人 ，而是 批评他的错误 行为， 千万不要 把对 下属 错误 行为 的批评 扩大 到

56、对 下属 本人的 批评 上。案例：比如说： 你做为一 名餐厅领班 去检查餐 具，结 果发现一个骨 碟上有 污斑，而 餐厅 服务 员没 有发 现，这 时应 该对 他进 行批评 ，你 可以说：（1）“这 些骨碟你没有好好 洗。”（ 2） “你 对工 作太 不负 责人 了， 骨碟 洗 得那 么脏 。 ” 很显然，第二 种说法是难以被对方接受的， 你的话语让他 很难堪，也 许他只 是一次无 意的过失 ，却被你上 升到了没 有责任 心的高度，很 可能把 他推倒你 的对立面 上去，使 你们的关系 恶化，也 很可能 导致他在今后 的工作 中出更多 的纰 漏。4、勿伤害下属的自尊与自信批评 时要 运用 一些

57、技 巧：“我以前也犯过这种错”“每 个人 都有 不愉 快 的时 候， 重要 的是 如 何调 整。 ”“像你这样聪明的人，我实在无法想象你再犯一次同样的错误。”5、讲究方式方法在这个世 界上，根 本不可能找 出完全相 同的两 个人。不同的 人，由 于经历、 知识、性格等自身素质的不同，接受批评能力和方式也会有很大的区别。 很多饭店 的管理者 在与下属的 沟通、批 评、协 调方面，方式 单一直 接，不仅 达不 到预 期效 果， 反儿使 下属 产生 抵触 情 绪。不同的下 属需要不 同的沟通技 巧。有经 验的管 理者会针对下 属的不 同性格、 情绪，有 的方矢地 进行沟通与 批评。如 对年龄 较大、自尊心 比较强 的下属， 要特 别注 意批 评的 措 施及 场合 。案例一：一处罚单有家 饭店 的楼 层领 班 查了 一间 房花 了 10 多分 钟，查 出墙 角地 毯上 有少 许浮 灰、 纯净 水托 盘上 有少 许 短发 等 10 多条 问题 ，丢 下一 处罚 单走 了。点评：类似这 样的沟通方式，当事员工 恐难心 服，也难以真 正起到教育 整