房地产开发目标成本管理实施细则

1、房地产开发成本明细目标成本管理实施细则1. 目的 房地产开发 成本明细 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。2. 范围 房地产开发 成本明细本实施细则适用于集团所属各地产公司。 为集团所属各地产公司制订目标成 本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。3. 职责 房地产开发 成本明细3.1 集团成本与计划管理委员会 负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与 检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。4. 方法与过程控制 房地产开发 成本明细4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根

2、据预期售价和 目标利润进行预先确定的， 经过努力所要实现的成本指标。 应体现集团“以 经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本 管理宗旨。4.1.2 目标成本文件分为三个部分： 目标成本测算表 目标成本控制责任书 动态成本月评估。 房地产开发成本明细4.1.3 目标成本测算表是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建 设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。 各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 目标成本控制责任书 是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教

3、训。4.1.5 动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提 出成本控制建议。 房地产开发成本明细4.2 目标成本管理原则 房地产开发成本明细4.2.1 市场导向原则： 目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则： 目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保 证目标成本的权威性。4.2.3 事前控制原则： 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先 控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少 无效成本。4.2.4 动态管理原则： 建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏， 确保建设项目总成本在目标成本控制

4、范围内。 房地产开发成本明细4.3目标成本科目的分类 ：房地产开发成本明细4.4 目标成本文件制订的 步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及 营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完 成“项目定位阶段的全成本测算” 。确定各项费用的计划金额， 包括设计、 报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为 各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的建设项目综合经济技术 指标表为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案 设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成方案设计阶段的成本控制 建议，以此

5、指导实施方案的造价控制。4.4.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对项目成本测算表进 行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销 等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增 加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限 额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成施工图设计阶段的成本控制建 议，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段 造价控制的依据。4.4.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对目标成本测算表 全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“责 任成本体系”的要求，编制

6、正式的目标成本控制责任书，并以此指导 招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定 稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心， 相关数据录入成本管理软件。4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的 原则。4.5.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售 交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准 （施工图预算阶段）说明书。4.5.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析 得出的

7、关联系数， 由项目规划的基本指标 （如建筑面积、 基底面积、户数、 单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面 面积。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是按图实际计算 的结果。4.5.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造 价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参 考数据的来源和依据。4.5.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程， 需要设计、 营销、工程、 成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可 使用价值功能分析法得到最优的方案。4.5.6 施工图预算完成后目标成本测算表中的材

8、料设备，对其品质应有准确 的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据 已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依 据。4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致 的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。4.6 目标成本控制责任书的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导 书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。4.6.2 目标成本控制责任书的制定，应按照集团责任成本管理体系要求，

9、明 确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。4.6.3 目标成本控制责任书应包含以下内容：项目概况：总规划指标，分 期规划指标，工程概况，入伙时间。地价成本控制：目标、责任部门、 控制手段和要点。 开发前期准备费用控制： 目标、 责任部门、 控制指标、 控制手段和要点。主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责 任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应 包括材料的供应方式及供应商的选择要点。园林环境工程及样板间、卖 场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。开发间接费的控制： 目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、 物业基金等

10、的控制。 （各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指 引）4.6.4 营销费的控制包括开发间接费中的 “营销设施建造费”和期间费用中的“销 售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营 销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修， 在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收 回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项 目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。4.6.5 目标成本控制责任书 由成本管理部负责编写， 初稿完成后反馈到设计、 工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改， 达成

11、一致后 由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。4.7 目标成本的执行4.7.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月 出一份项目动态成本月评估，包括各成本项目的变化情况表，并说明 原因，提出成本控制的建议。4.7.2 项目动态成本月评估应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信 息表”，并作为成本信息月报的部分内容，在完成后的三个日内报集 团财务部成本审算中心。（可在成本管理软件中完成）4.7.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更 签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估， 在软件中生成“项目动态成本信息表

12、”。4.7.4 如在月内出现影响成本 50 万元以上的重大事项， 变化发生的责任部门应及 时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向 公司总经理和分管领导汇报。4.7.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对 比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和 现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。4.7.6 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照目标成本控制责 任书对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据 之一。4.7.6 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和 技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成 标准格式的 Excel 数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。4.7.7 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似