基于能力模型的人才培养体系

1、基于能力模型的 企业人才培养体系2007年2月1日目录1. 项目说明2. 能力模型3. 基于能力的人才培养4. 关键人才培养5. 能力评估6. 课程体系7. 实施流程8. 评估流程9. 培训师培养10. 课程开发11. 文化建设q附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显着的提高？我们应该如何有计划的培养员工与管理者？我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以

2、胜任本职工 作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、 自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对 不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥 于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留 一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资

3、源的浪费。是企业保持可持续发展战 略所需人才培养的有效工具。企业战略规划人才战略规划企 业 内 训 师 培 养 系 统j目前岗位i未来岗位培养计划/丄一丄十培养计划员工能力评估岗位能力分析能力模型建设培训课程定制能力库关键岗位选取培养路径设计课程库企 业 内 部 课 程 开 发 系 统人力资源信息系统能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？能力(Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知 识、技能、潜能、才干、个性与内驱力

4、等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整 合、量化，从而形成可以对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。基于能力的人才培养模型四、关键人才培养高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的MBA、EMBA的最高教育之后，应该采取什么方法对他们继续进行培养和提高？培养方向如何定位？中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？管理干部如何能够利用财务思维与工具，保持与战略层的共识，构

5、建真正的执行力？富兰林专注于企业关键岗位和关键人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林通过对这些关键人才的培养瓶颈研 究可以为企业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心 模型如下：管理层级核心能力培养维度培养路径知识技能态度高层管理者战略 人才 财务领袖技能：使命道：战略 文化 思想领袖风采谋略 创新 继任者中层管理者管理组织执行领导技能：目标 绩效 策划 组织沟通信念法：组织结构资源卓越领导

6、从管理到领导基层管理者专业团队 项目管理经理人技能： 团队管理 计划沟通 时间管理 质里官理 现场管理激情术：制度 流程 质量 结果经理人修炼从工程师到经理人后备干部（骨干员工）专业同上职业器：规范 方法 工具通用技能训练专业技能训练职能人才训练职业员工职业职业人技能职业职业员工训练新员工企业企业人技能职业成为企业人五、能力评估在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要通过对关键岗位的分析与调查，建立起自己的能力模型库，成为人力资源管理的基准与核心。管理层级核心技能课程修炼课程通用技能课程知识技能态度高层：领

7、袖风采战略管理 人才战略 财务战略永续创新 可持续发展触及 巅峰基于能力的 企业文化 传统文化与 企业管理学习型组织 公共关系 危机与公关 压力管理 领导个人行为中层：卓越领导从管理到领导管理者素质能力 组织设计与管理 中层执行力 财务执行力管理者晋升的五 项修炼目标管理绩效管理策划与资源整合组织沟通领导艺术登顶企业经营 战略决策 系统思考 管理与博弈 领导心理素质 有效授权会议管理 非人力资 源的人力管理 持续改进 情境管理冲突管理基层：经理人修 炼从骨干到经理人专业知识 团队管理 项目管理 基层执行力团队管理 科学计划 有效沟通 时间管理 质里官理 现场管理铸剑有效解决问题管 理创新 心理

8、素质修炼 激励辅导下属演讲技巧 会议管理 流程管理 公文写作骨干：职能人训练专业知识 团队合作 职业素养 职业生涯规划时间管理 有效沟通 快乐工作法 压力管理pp 曰 AW; -rm质里官理成功人 士的七 个习惯职业道德积极心态的自我 修炼演讲技巧 职业礼仪 与成功有约职业员工职业员工训练新员工成为企业人七、培训实施流程富兰林培训实施流程由培训前、中、后三个模块组成，每一个模块相互独立又紧密相连，通过培训 需求的科学分析保证培训的针对性，通过高度互动与情景化的培训流程与内容设计保证培训的接受度， 通过系统的后续服务保证培训在工作实践中的应用与总结。富兰林培训实施流程项ABC目内培训前培训中培训

9、后培训调查分析培训内容讲解授课培训后一个月以内，参训工作结果内部访谈调查报告培训评估兰林培训评培训教材学员、织者、体验式培训设计 培训考评估表 培训反馈报告理、培训效果四个方面进行全方位科学评估。通过这样的评估能够进一步分析参训学员的工作状态、知九、培训学员评估组织者评估工作主管评估富兰林培训评估模型培训师培养培训结束当天，由参1 培训纟口束周内，由F 7L培训结束后一个月以1识结构、团队问题表象下的本质，为后续培训、管理调整提供科学的参考。管理等多方面的培训评估立容企业培内容、学 培训师培训管理、其识和经验的服务仅仅依靠外部资源是不够满足證要求，企业也场问卷更加贴近企业的行业环境与产（通用问

10、卷）| 问卷评估队伍。培训师培养的目标：评心甚至企业大学。这些具有学习意学员所企部评估内容：培训目标管，进行评估；满足企培真正需培的，经过培内容员工对培训师提出了更高的，训管理、其它服逐渐意识到企业的知在绝大多数的跨问卷评估电话访谈I 面谈.（主管评估问卷与访题 ;1根据培训主题、课程性质、I参训学员工作能力、知识 结构专门设计，每门课程 II侧重点与问题不同。）I中，都有专职和兼职的讲师I口口。问卷电话访谈（组织者评估问卷与访题 根据培训主题、课程性质、 更准确的传递企业文化和贯员工作能战略知识 结构专门设计。）有效的降低培训成本更为灵活地使更多员工接受到广泛培训能够非常切近企业现实的组织课

11、程内容（通用问卷）能够使企业知识、成功经验、失败教训得到总结与传承技巧训练规划选拔管理制度内训师培养培养计划培训师培养流程:十、内训课程开发企业内部课程开发是依托专业的理论、结构和教授方法，在充分考虑企属行业市场、竞争、产品与服务特性的下，采用企业自身的案例与背景为企业开发的课程。企业课程内化是企业建立激励制度执行过程中的能力提升：解决执行过程中的具体问题与核心能力的训练；执行力与目标分解 执行力与绩效管理如何提升下属的执行力执行力与沟通技能执行力提升的环境：执行力的建设，需要对成果进行提炼、固化而成为企业文化的核心之一；打造执行力文化执行力文化建设活动执行力团队建设客户典型案例：南方电网中层

12、与基层干部执行力培养与训练专题项目2004.5 2007.1课程大纲:第一阶段： 概论与执行心态第二阶段： 执行流程与要素第三阶段： 执行工具与误区第四阶段： 执角色与能力绪论把握科学的执行原理如何充分利用执行工具执行者的角色定位执行力的核心要素短板原理 第一原理执行的环境管理工具扮演有力执行角色心态要素蜂王原理执行的过程管理焦点如何扮演咼层执行培工具要素刺猬原理执行的环节管理工具如何扮演中层执行角色要素渔蛇原理执行的路径管理工具扮演线执仃者训 内流程要素点线原理容形成健康地执行心态构建有效的执行流程如何辨认执行的误区执行者的能力要求让信念与原则统一目标流程 战略流程 人员流程 运营流程角色：

13、把别人当成自己思维能力让仃动与设想统一思维：把战略当成策略领悟能力让自信与谨慎统一程序：把过程当成结果指挥能力让智慧与坚韧统一文化：把经验当成知识协调能力让实践与空间统一过程：把技巧当成原则创新能力官理者曰升旳五项修炼课程简介:什么样的管理是老板心目中好的管理者，什么样的干部能够有更多机会得到提升。管理者晋升的五项修炼从学习、责任、创新、服务、信任五个方面，提示管理者如何突破自身发展瓶颈，提升领导者 核心能力，从优秀走向卓越。课程应用与开发：每一项修炼都可以单独成课，不仅提出问题也提出解决的方案与思路：管理者晋升的五项修炼之建设学习型组织管理者晋升的五项修炼之责任意识提升管理者晋升的五项修炼之

14、创造性的解决问题管理者晋升的五项修炼之服务意识提升管理者晋升的五项修炼之沟通建立信任客户典型案例：国资委处级干部训练班指定课程2006.2 2007.1吉林嘉鹏集团中层干部培训班课程2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培 训 内 容问题背后的问题好问题与坏问题 个人责任良好的组织氛围 各阶层领导人 扩充个人影响力 宽广的心管理晋升的五项修炼学习能力 承担责任 创新思维 服务意识重建信任学习能力学习的问题与障碍 学习就是改变 学习之轮与风格测评 学习型组织的构建 学习型组织的修炼 落实组织学习 领导的新工作承担责任责任的问题 对使命的忠诚与信守 责任胜于能力把握机会释放

15、潜力 细节决定成败 没有任何借口 责任创造卓越创新思维创意的思维 问题的来源 问题解决的障碍 系统思考 解决问题的步骤 分析问题的工具 解决的项目计划服务意识服务的问题如何为他人及组织服务 构建管理者服务意识 外部客户内部客户管理 服务提升的修炼重建信任信任关键在我自己 信任的问题 重建信任沟通构建信任 情景领导技巧 团队的信任塑造总结学习能力 承担责任 创新思维服务意识重建信任管理者系统思考与创新课程简介：系统思考是管理者成长的必备工具，管理者如何能够将理论、 模型工具与实践结合， 如何真正发现工作中的问题，卓有成效的解决问题，如何在管理中运用创新思维，开拓新的工作局面，是管理者真正面 临的

16、难题。本课程帮助管理者拓展思维方式，运用思维的工具，透过复杂的表面看到问题的本质，在实 施中抓住问题的关键，创造性的解决问题。课程应用与开发：管理者系统思考的两方面应用：卓有成效的解决问题管理者创新思维 客户典型案例:中远集团中层干部训练营核心课程2006.6 2006.12天津电力中层干部培训系列课程2006.2 2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：系统思考分析问题与工具创新思维平行思维的综合练习理性思考四步法系统田考状况评估创新思维的作用模式何时使用六帽序列状况评估破除思维创新的枷锁六帽序列的使用原则系统思考与五项修炼问题分析培养思维创新的习惯如何使用结尾序列系统

17、思考的障碍决策分析创新思维修炼的技术使用简单的短序列如何系统思考潜在问题分析培创新思维修炼的实用方法案例分析训T字型评估法内 容问题的来源解决问题的步骤平行思维企业创新实践解决问题的障碍局限思考项目目标传统思维的误区产品创新归罪于外科学的计划平行思维制度创新专注于个别事件九个问题认识我们的思维形态营销创新对于缓慢变化不察项目过程管理平行思维的工具员工心态创新经验学习项目的评估六顶思考的帽子文化创新团队思维基层管理者素质与能力课程简介：一个成功管理者的培养应该具有清晰的能力模型，企业以此为基准不断进行选拔、使用与培训。而目前 大部分企业的培训体系尚不完善，经验型管理者居多。对管理者进行基础管理素

18、质与技能的训练，是走 向科学管理的重要环节。基层管理者要完成好从员工骨干到管理者的角色转变，基层管理者需要明确目 标、科学计划、控制好工作流程，以结果为导向，用人之长，防人之短，不断建设高绩效团队。课程应用与开发：管理者的素质与能力可以开发单独的课程模块，与管理实践结合，辅导以提高实际操作能力；业务管理：科学的计划与控制项目管理现场管理与流程控制人员管理：高绩效团队建设领导者识人、用人、选人基础领导力职业技能：时间管理有效沟通技巧职场礼仪基础素质：职业生涯规划成功人士七个习惯职业道德修养 客户典型案例:华旗资讯干部训练班指定课程2006.2 2007.1聊城交运集团基层干部培训班指定课程200

19、7.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：管理概论科学的计划管理者沟通技巧领导者识、选、用计划制定方法与步骤管理者沟通团队结构与组成什么是企业计划制疋案例分析倾听与确认技巧个人角色测评管理的实质计划为起点一PDCA提冋与反馈技巧团队角色测评管理者思维改善你的工作领导者识人选人演讲与布置技巧管理者行为研讨：计划制定方法培沟通的步骤与方式用人之长防人之短训在您的工作中的运用内管理者角色与风格现场管理与流程控制基础领导力团队建设容从员工骨干到管理者现场管理的系统领导力发展高绩效团队特征角色定位现场5S管理法领导者的6P模型冋绩效团队特征推动方式工具与应用智商与情商团队发展阶段控制方式工

20、作流程梳理员工绩效发展模型团队形式 团队领导者绩效评价分析与诊断情景领导力团队领导者ra ri 呑* 土 in 狰心理满足流程控制命令与辅导团队仃为规律团队建设的障碍管理者风格与类型细节管理激励与授权卓越团队管理课程简介：团队建设与管理的能力是每一个管理者应该具有的能力。虽然西方团队建设的理论与规律已经很成熟，但是在东方文化背景下团队的综合应用却不容易，本课程以全面情景化的教学模式，将系统理论与精心 设计的情景融合，兼顾理论模型与实际问题的结合，为管理者提供个性化的指导。课程应用与开发：团队建设可以与管理者能力相结合，开发单独的课程模块，辅导以提高实际操作能力；团队精神：团队中的信任建设团队文化建设团队管理：目标与计划 流程控制细节决定成败创造性解决问题职业技能