田七品牌辉煌与阵痛

1、田七品牌辉煌与阵痛东北商人于晓声开办的晓声广告公司是一家媒介代理公司，在全国各地电视台拥有大量 广告时段，他急于将这些广告时段销售出去。广西梧州生产田七牙膏的国有企业奥奇丽 集团（以下简称奥奇丽）急于企业改制，摆脱落后的企业运营机制。两者一拍即合，商 定由晓声广告公司收购奥奇丽，帮助奥奇丽获得更大的发展。双方合作的早期，无疑是成功的，奥奇丽取得的市场业绩堪称辉煌。在日化行业， 曾发生过两次市场奇迹，一次是 1999年至 2000 年时的雕牌奇迹，另一个就是 2003年的 田七旋风。但是田七旋风刮得快，消失得也快，经历了一年半大跃进式的增长之后，从 2004 年下半年开始，奥奇丽几乎所有的产品都

2、呈现出增长乏力的迹象，销售大幅下滑。于晓声收购奥奇丽，一桩非常合算的买卖 许多人认为，于晓声收购奥奇丽是做了一桩非常合算的买卖。2002 年的奥奇丽是一个非常老套的国有企业，没有建立现代企业制度，甚至没有市 场部，没有多少宣传，其销售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一个区域性品牌， 市场主要集中于两广。即便如此，田七牙膏的销售还是相当不错， 2002 年，奥奇丽的销 售额为 6800 万元。由此可见，田七的品牌声誉、品牌基础还是非常不错的。与其他被卖 掉的国有企业不同，奥奇丽并没有亏损，它一直都在盈利，虽说盈利的幅度并不大。据 说直到被收购之前，奥奇丽账上还有上千万元现金，没有任何负债。尽管

3、基础不错，但奥奇丽的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更何况， 于晓声还有更大的野心：借助奥奇丽进军实业，在全国范围内施展拳脚。于晓声自己并不懂得如何运作日化企业，于是他找来了几位资深职业经理人来帮助 他打理生意，具体负责市场运作，这其中就包括原立白集团总裁营销助理、市场总监刘 德春。刘德春出任奥奇丽营销总监，掌控奥奇丽的营销大权。此外还有来自索芙特的一 名大区经理陈凯，他出任至关重要的销售经理一职。以刘德春为首的营销团队果然出手不凡以刘德春为首的营销团队，做了许多日后看来是非常正确的事。以往田七牙膏的品牌诉求并不清晰，只是笼统地称为药物牙膏。而新的营销团队对 田七的品牌方向重新规划，

4、围绕着田七做文章，突出田七的草本、中药特性为诉求主方 向，并暗示其具有消炎、除菌功效。这无疑更符合中国人对中医中药的看法。在外包装上，新的营销团队将原有的土气含糊的外包装完全改变。新包装的主色调 与田七品牌所强调的草本协调一致，用一种更为醒目的绿色做主色调。同时将田七品牌 的 Logo 标准化、规范化，将以往白色的品牌色更改为更加醒目的鲜红色。红色绿色的搭 配一向为人所忌讳，但用在田七身上却非常合适，产生了一种奇妙的效果，放在终端货 架上产生了极强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看一看。为了提高销售团队和经销商的积极性， 在当时大日化产品提成费普遍较低的背景下， 奥奇丽提供了相对较高的提成费率

5、。在这些措施的刺激下，奥奇丽周围迅速聚集了一批 斗志旺盛的销售狂人，建立了一支布局全国的销售团队，准备进入全新的市场，一施拳 脚。与此同时，奥奇丽在全国范围内掀起了密集的广告攻势。于晓声将自己拥有的 2 亿 元广告时段给了奥奇丽，很快，田七的广告在全国各地电视台迅速蔓延开来。田七创造了市场奇迹 效果很快就显现出来，毫不夸张地说，是极其惊人的，甚至超出了所有人的预料。 改制后的奥奇丽正式运作的 2003年 2月，销售回款为 800万元； 3月，这一数字上 升到 2400万元； 4月，上升到 3600万元； 5 月，上升到 4800万元； 6月，猛升至 6800 万元。奥奇丽许多地方的办事处销售额

6、每个月都以五六倍的速度增长，到了 7 月份就已 经完成了全年的销售任务。以至于半年后，奥奇丽不得不调整提成奖励政策，以避免业 务单位到年底拿到天价提成。即便如此，经过调整，各省区经理 2003 年一年的收入一般 都可拿到二三十万元。经销商也都赚得盆满钵溢。各地经销商争先恐后做田七的代理， 甚至编出了一句话 : “有田七，财神到。 ”一位当事人如此描述当时田七所面临的销售盛景 :“从2003年3月份到 2004年年初， 所有的产品都不够发货，需要经销商排队订货。厂里 9 条生产线全部排满了仍不够用， 需要工人加班加点苦干，有一个生产线上的工人不停地包牙膏，包得手发抖发软，回家 连饭都做不了。”“

7、所有的仓库都不够用，要求提货的汽车把厂门都堵住了。没办法，厂 里所有的干部和工人一起去发货。 ”于晓声“削藩”，奥奇丽南北分治2003 年，奥奇丽的发展非常顺利，在市场上攻城拔寨，连奏凯歌。但在 2004 年 1 月 3 日，在预先没有任何征兆的情况下，于晓声忽然赶到公司宣布了一个决定，将奥奇 丽分为了南北两个公司，南方奥奇丽由陈凯任营销总监，北方奥奇丽则提拔东北的一名 大区经理杨超为营销总监，实行南北分治。于晓声的理由是，分设南北两个公司有利于 在内部形成竞争，而且方便经销商付款。但一些内部人士则认为，这是于晓声采取的一 个策略，意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举措被

8、一些人 士认为是奥奇丽日后走向衰落的一个转折点。刘德春和陈凯两位职业经理人在日化和快速消费品行业中有着比较深的资历，懂得 日化产品的运作，有较强的市场运作能力和经验。可以说，在田七前期的成功运作中起 到了相当重要的作用。由于奥奇丽基本上是以营销为导向的企业，表面看起来，这两个 人的职位并不太高，但在公司里却有着巨大的影响力、决策力和执行力。奥奇丽的营销 团队就是由他们一手组建的，说起话来也是一言九鼎。据一些内部人士透露，这一切显 然让身为老板的于晓声大为不安，于是便采取釜底抽薪的行动。组织上的变动，实际上是为了架空刘德春。奥奇丽所有的人都明白了老板的意思， 于是，刘德春在公司里的影响力大为降低

9、，很少有人再听他的话了，在公司里逐渐处于一种被孤立、边缘化的状态。这种状态，最终让刘德春离开了奥奇丽。取消南北分治，奥奇丽收权 在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。 虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的 增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、 配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形 式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声 在 2004年 7月，也就是距离上次变动

10、6 个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将 权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高 层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽 比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下属。但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如 削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。但总体而言， 由于销售的惯性， 2004 年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。 2003年， 奥奇丽的销售额为 6 亿元，而 2004年的销售为亿元，其中在 3 月份更是达到了亿元，成 为奥奇丽 业绩最辉煌的一个月。可

11、是在 2004 年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递 减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年14月，田七的销售额只有亿元，比去年同期下降了 60%。奥奇丽“精兵简政”，重挫员工士气奥奇丽之所以从巅峰跌落下来，原因是多方面的。过分乐观，被早期所取得的成功 给冲昏了头脑，是其中的一个关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容奥奇丽：“天若令其弱，必令其狂在经历了 2003 年出乎意料的成功后，奥奇丽信心爆棚，在过分乐观情绪的感染下， 为 2004年制定了一个不切实际的增长目标 :要求在 2003年销售额 6亿元的基础上， 2004 年的销售额要

12、达到1618亿元。以此为目标，奥奇丽开始大规模地招兵买马。其中北方 营销总监杨超一马当先冲在了最前面， 开始扩大各地办事处和业务代表的规模。 2003年， 奥奇丽在全国只有 600余名业务代表，地区经理也只有 100来人。到了 2004年，仅此方 奥奇丽，最多时业务代表就有 2400 人，地区经理有 300 多人。有人开玩笑说，有一段时 间，奥奇丽的一个经销商后面就追着 10个业务代表。虽然这些业务代表为加强奥奇丽在 终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速 增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。其实早有人指出了这么做的风险， 因为随着广告效应的递减

13、，人们对田七产品很有可能不再那么热衷购买。销售放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极 不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽，极大地消耗了奥 奇丽的现金。奥奇丽新上任的总经理宗常宝认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销 队伍，撤并办事处。奥奇丽原来在一些省常常设有多个办事处，比如广东就有 7 个办事 处，撤并后减为 3 个，再如山东有 6 个办事处，撤并后为 2 个。另外，对不良经销商也 砍掉了一批。原来一个省就是一个销售大区，现在只设东南西北四个大区。原来各办事 处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽改原先的提成

14、制为按 奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。如此激烈的组织变动，大量的裁员，对一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是 对一个曾经激情洋溢、充满了狂放梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥 奇丽的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。多元化扩张，奥奇丽得不偿失对奥奇丽而言， 2003 年的急速扩张也充分暴露出奥奇丽自身的弱点。总体上看，奥奇丽仍旧是一个地处西南一隅的地方性企业，它面向全国急速扩张，将自身产业链不完 整、生产能力不强、地理位置不佳等弱点完全暴露了出来。事实上，在田七品牌响亮地在全国推出之后，其操作者就准备利用田七的品牌和渠 道进行相关多元

15、化发展。就营销成本而言，这看来是一个非常正确的决定。奥奇丽准备 充分挖掘田七所拥有的品牌价值，将其所具有的草本、除菌等概念进一步发扬光大，进 行品牌延伸。奥奇丽首先推出的是田七洗涤剂和洗手液，结果获得了极大成功。绿色的包装，醒 目的设计，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有这些，都帮助田七洗涤剂、 洗手液很快就打开了市场。更为巧合的是，这一年发生了非典恐慌，田七的除菌宣传对 那些在非典恐慌中吓坏了的人们提供了巨大的心理安慰，这导致田七洗涤剂和洗手液在 全国各地脱销。 洗涤剂和洗手液的成功， 让奥奇丽因此有了两种主力产品， 对奥奇丽 2003 年的市场奇迹起到了巨大的推动作用。这一年田七洗

16、涤剂、洗手液的销售额为2 亿元。但奥奇丽选择的第二个产品田七洗发水却遭到了失败。失败的原因，在奥奇丽后期 的检讨中，认为主要是由于产品设计换来换去，始终无法找到一个好的包装。如果沿用 田七的绿红色搭配，摆在货架上，醒目倒是醒目，但却极其土气。一些人认为，田七洗 发水原本有一个非常好的概念植物抑菌、除菌，但由于缺乏一个好包装，难以将概 念深入人心地传播出去，最后只能以失败告终。奥奇丽第三个选择进入的产品是洗衣粉。 田七洗衣粉在推出之初是极其成功的。 2003 年 11 月，田七洗衣粉上市，包装袋上除了田七的绿色、红色之外，还加印了一朵大大的 棉花，以突出田七洗衣粉专洗棉织物的卖点，区隔于其他竞争

17、对手。仅在年底前的招商 阶段，田七洗衣粉就回款 2000 多万元。这是一个极其优异的成绩，因此人人都认为田七 洗衣粉将会复制其在洗涤剂产品方面的成功。但不久之后，坏消息却一个接一个传来由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都要由外协厂OEh生产。但由于是外协厂, 质量就很难控制，结果出现了一些质量方面的问题。另外，由于上马仓促，准备不充分， 生产和发货十分混乱。有些货， 11 月份招商签定合同，可到了第二年的春节还没有把货 发齐，致使经销商对田七洗衣粉的信心遭到重挫。对新上市的田七洗衣粉而言，更大的打击还来自于时运不佳。田七洗衣粉上马时， 正赶上原材料全面涨价。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸

18、钠每吨售价 2500 元，但 不久就上涨到 4000 元，后来又涨到 6000元。原材料价格的上涨，让本来就微薄的利润 被进一步摊薄。而田七的竞争对手，如奇强、立白等本身就是原材料供应商，预先囤积 了大量原材料，所以原材料的涨价对它们的影响要小得多。另外一个时运不济的事是运输成本的上涨。田七洗衣粉的生产布点较少，因此大量 产品都需要长途配送，尤其是通过公路运输配送。但不巧的是， 2004年 1月，正赶上全 国公路治理三乱，结果原本物流公司运载一车洗衣粉可以超载到3050吨，现在每车只可装运 10 吨，运输成本因此大大上升。很大程度上，由于成本无法降低，导致田七洗衣粉的销售价格较高，最终影响到产 品的销售。后果逐渐显现出来