薪酬变革：关注程序

1、薪酬变革：关注程序薪酬变革，牵一发而动全身，从实践看来，现在变革的难点已经不是一份完美的设计方案了，而是如何推行方案。任何变革都会牵动各方的利益，薪酬变革更是如此，那么如何既取得变革效果，又能使变革过程平稳有序呢？关键在于如何操作薪酬变革的程序法律上有实体法，是规定和确认权利和义务、以及职权和责任为主要内容的法律，如民 法、刑法等；为保障实体法得到有效执行，对应有程序法，程序法是规定以保证权利和职权 得以实施或行使，义务和责任得以履行的有关程序为主要内容的法律，如民事诉讼法、刑事诉讼法等。薪酬设计的思想原则、战略意图和方案内容、制度等相当于薪酬变革的实体法，薪酬变 革的制定过程、实施程序、推广

2、步骤则相当于薪酬变革的程序法。现阶段，中国大量企业的薪酬变革，之所以成功几率很低，关键是企业只顾薪酬设计， 不管实施程序，或者说，只关心实体，而忽略了程序。这点，在诸多企业经历过了蛮荒时代的咨询服务之后，显得尤其突出。因为当各种管理 工具、咨询报告揭下神秘的盖头，变得随处可见时，薪酬设计将不再是企业最头痛的事，设 计科学合理的程序，保证执行到位或让企业满意且员工接受，变成了这些企业的最大问题。 实则管理变革咨询皆然，所谓内行不缺答案，企业内部不少人士早就知道这些问题的症结所在，企业可以使用现有的管理工具自我决策，难点在推动实施。客户反复强调的是可操作性、可实施的，切合实际的，保证实施效果。某国

3、有大集团，由于多种身份人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，几乎所有理 论上逻辑上看起来完美的薪酬改革方案都无济于事，最后，只有放弃那些看似科学的东西， 依靠对现实的把握来创新思路，以“领导满意，员工接受”为准则，在全体员工的沟通、说 服上下工夫，启动薪酬变革的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，才得以再次启动进退两难、尴尬万分的薪资变革，否则薪酬工作无法开展。所以，变革的设计思路遇到挑战，变革程序可以发挥更加重要的作用。某贸易公司希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，设计方案征求意见时， 业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对， 因为 他们

4、坚信公司不敢真正实施， 否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。 所以，客户管理、 组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。正如战争论作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。” 在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现， 薪酬方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，使得战略性方案成为落满尘土的废纸。企业单方作 为变革主体设计薪酬方案，不切实征 求员工作为变革客体的意见并恰当满足，那种变革显 然是一相情愿的。中国企业变革实践的两个关键问题是，一，理论上“洋枪洋炮

5、”多，“小米加步枪”少， 缺本土 原创思想和工具；二， “空中楼阁”难以落地实施。面对企业薪酬变革的现实困惑， 友泰咨询强调落 地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务 以保证咨询效果不打折扣。 为此，笔者总结提炼出来以下变革程酬变革的实践中运用更加 广泛，并得到了初步验证。该变革模型属于针对中国企业特色的变革程序， 主要包括五个特点： 1.首先要避免中国企 业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。2. 价值评价和价值分配的观念必须导入， 有时， 宁可不做咨询也要先培训洗脑， 把组织培 育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。3

6、. 如果缺乏与战略、 企业发展阶段、 资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪 酬变 能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。4. 不能仅仅关注薪酬核心方案的设计， 要系统设计三类方案， 包括薪酬方案、 薪酬实施方 案和薪 酬配套方案，如如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规 划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。5. 配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后， 再局部运行，以观后效，降低风险。中国式薪酬变革注重程序，一般包括八个步骤：一、薪酬变革观念导入主要是管理理念输入， 管理知识和理论的传播和推广； 促使员工， 尤其是

7、核心的中高层更新 观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最 佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。二、薪酬变革定位研究首先， 详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好 “大势与实地” 的关系； 依据现实确立薪资分 配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。三、薪酬核心方案设计这是一般薪酬变革的核心内容 /实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计 薪酬方案， 比如岗位

8、价值评价方案、 个人历史职级套入办法、 未来职级动态调整和管理办法、 工资总额工效挂钩方案（国资委属企业） 、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办 法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。四、薪酬变革实施方案设计 这是薪酬变革一般被忽略的实施计划 /程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学 合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源 调配、 风险防范和前提性基础性准备工作。 其次是科学设计和合理安排在董事会、 经营班子 会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或 HR 人员落 地经验与能力的关键。实践中， HR

9、 人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、 协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文 化背景的薪酬组织变革，专门 化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。五、薪酬变革配套方案设计变革想前进， 配套要跟上。 制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设， 包 括薪酬变革需要流程和分权体系、 组织职责调整、 岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其 挂钩办法等。有时， 为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革， 公司要制定变革 工作小组的奖励办法。六、局部试行一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部 分客户要

10、求必须全面正式运行， 一次到位， 这种困难更大。 新的薪酬方案这样试行运作有三 个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决； 给大家一个学习、了解适应操作的过程和 准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。七、方案调整这时， 针对局部试行的效果与员工意见， 及时调整完善前期三类方案， 还需要考虑新的形势 和条件下， 薪酬变革要素最近的变化带来的影响， 是否又要做调整，这是要解决“计划没有 如期实现，新问题又产生，怎么办？”。八、全面实施最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜， 僵化教条没有出路。 另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间， 也要仔细考虑的，如果时间成 本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。笔者认为，在某种意义上，由于企业实践的“路径依赖”极大地影响和制约着薪酬变革， 企业的现实