中国农业银行福建省分行“赢在大堂胜在网点”

1、中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点”转型项目推广实施方案今年3月份，省分行启动了“赢在大堂,胜在网点”转型项目（以下简称转型项目）试点，在辖内南安支行、湖东支行、福清支行、晋江支行开展了网点转型项目咨询。目前，转型项目在四个支行12个网点已顺利完成“诊断分析”、“标准设计”、“网点导入”各个阶段的工作，取得初步成效。为进一步深化网点转型，省分行决定在全省农行范围开展网点转型项目推广，特制定本实施方案。一、 网点转型项目推广的意义（一）网点转型项目推广，是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模

2、，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。这次网点转型项目推广，就是为了提升网点的软实力，进而有效提升我行网点的核心竞争力与可持续发展能力。因此，它是一次全面、深入而又持久的转型，不局限于网点布局优化、功能分区和渠道整合，更为重要的是，要深化网点的服务转型、营销转型和管理转型，准确定位网点功能，有效理顺岗位绩效，全面优化服务营销流程，着力培育追求卓越的网点服务文化。（二）网点转型项目推广是夯实零售业务发展基础的必然选择。在2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。这一战略定位，体现了行党委对零售业

3、务发展的高度重视与期望。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全面、深入而又持久地推动网点转型项目，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。（三）网点转型项目推广，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。三年来，我行通过开展的“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，改善了网点的服务形象与品质，提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析

4、其原因，主要是由于我行的网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型方面，尚未深入触及资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等深层次、实质性问题，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，必须通过网点软转型推广，从网点定位、渠道配置、岗位清分、绩效管理、营销服务流程优化和网点服务文化建设等核心内容入手，环环相扣，系统性解决网点发展中的深层次问题，提升网点“软实力”。二、网点转型项目推广标准、计划及主要内容（一）推广标准及总体思路：省分行借助ibm公司项目咨询，结合我行实际，制定了既符合总行转型标准又具有福建分行特色的“145”网点转型标准方案（标准方案另文下发），即：一个

5、整体设计方案、四类网点导入手册、五大模块标准体系。各行要在网点硬转型的基础上，以“145”标准方案为指导，以项目管理的方式，从支行整体层面，分析把握支行人员总体状况、业务规模、客户结构等要素禀赋基础上，制定网点具体导入方案，至上而下全方位、多部门的协同推进，建立起网点规范的服务营销流程、清晰的岗位分工协作、完善的绩效管理机制和领先的服务文化与理念，有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力。（二）推广计划第一阶段（2012年10月2013年3月）：试点支行完成阶段。完成湖东支行、福清支行、晋江支行和南安支行四家试点支行其余66个网点的导入；第二阶段（2013年1月12月）：各二级分行

6、全面推广阶段，全省共完成240个网点。省分行营业部和泉州分行完成45个网点，其他二级分行至少完成25个网点的导入；第三阶段（2014年1月12月）：全行网点转型基本完成阶段。（三）主要内容：网点转型的核心目标是实现交易结算型网点向服务营销型网点转变，具体目标要做到“四个到位”：一是客户的分层管理和分层服务要到位，二是客户的协同服务和协同营销要到位，三是客户的维护与拓展机制要到位，四是产品交叉销售要到位。网点转型的主要内容涉及五大模块：1.网点定位模块。利用网点定位模型工具，结合网点规模、客户结构、业务交易特点及网点周边经济、人口状况，在综合分析基础上，进行网点分级分类界定，将网点分为“营业部（

7、营业厅）、理财中心、精品网点、基础网点”四类模式。在此基础上，明确界定网点的功能定位、客户定位及业务定位。2.岗位清分和设定模块。综合考虑运营“四大集中”改变作业流程、降低柜面业务量的情况下，结合人力资源岗位改革，依据网点类型及职能、客户、功能定位，参考网点组织结构及岗位设计方案，确定适合具体网点的岗位配置，明确岗位职责；结合弹性排班工作指引，通过岗位调整与测量，计算合理的高低柜及vip窗口开放数量，进行弹性排班制度的调整与规范，重组并优化岗位人员配备，使各岗位职责清晰，人员分工明确，工作饱和度提升，从单一营销向岗位间协同营销、综合营销、交叉营销转变，形成以客户为中心的营销模式，以客户需求为驱

8、动，提高主动营销意识，提高可持续发展能力。3.营销与服务模块。将营销服务流程与“两个标准”（即文明标准服务与营销技能提升标准）的流程进行全面整合，建立全面、实用、简洁、标准化的营销服务流程体系；利用sims系统，固化协同营销模式，建立网点内各岗位间的协同营销，形成网点内岗位间、网点前后台间及网点间的协同营销氛围，提升网点销售效能与服务质量；建立面向过程的销售管理体系，结合cfe系统抓好客户商机管理；贯彻落实全员客户经理制，根据不同岗位员工的职责进行客户分配对客户实施分级管理与服务，区分标准服务与简单服务，实现高端客户终身维护和中端客户深入挖掘，提升客户感受和客户贡献度。4.绩效考核模块。确立“

9、绩效为主，计价为辅”的员工绩效和计价分配机制；引入平衡积分卡用于绩效考核指标的导出，以我行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标kpi和行为能力指标kci考核项以及考核权重；依照绩效管理办法，与员工互动进行绩效考核管理目标沟通、业绩目标设定，通过过程沟通、结果辅导等方式实现绩效考核的双向沟通机制，实现绩效考核在整体业务经营管理中的重要反馈作用；充分运用内部计价系统3.0版，建立岗位间联动营销分成激励机制；将绩效考核结果纳入岗位晋升、转岗考核体系，实现绩效考核对于长期职业发展的引领与指导作用。 5.文化管理模块。注重网点领导力的提升，强化网点负责人在网点文化

10、建设中的核心角色，深植“客户至上，始终如一”的服务理念，深化“以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越”的网点服务精神。建立服务精神传导、执行改进、考核评估、结果应用的闭环管理模式，实现网点服务精神的持续提升与改进。将承载网点服务精神的kci指标，纳入正式岗位绩效考核内容，与绩效发放系数挂钩，通过正面激励，有效提升员工网点服务精神培养的自觉性与积极性。 三、转型项目推广步骤及具体措施 （一）第一阶段（2012年10月2013年3月）。1.试点支行完成导入阶段（2012年10月2013年3月）：完成湖东支行、福清支行、晋江支行、南安支行四个试点支行其余66个试点网点的导入。每个网点导入采

11、用2+1模式，即2周导入，1个月后续跟踪固化。2.召开全省农行网点转型推广现场会（2013年3月）：省分行组织召开全省农行网点转型推广现场会，总结试点支行及各类型网点导入经验，表彰先进支行和优秀培训师，开展网点转型推广培训，部署全省农行网点转型推广计划。（二）第二阶段（2013年1月12月）：全面推广阶段。1.制定网点转型推广计划。各二级分行结合实际，制定本行的网点转型推广计划，及时启动导入，并报省分行备案。2.选择导入网点。各二级分行要根据网点转型推广计划，确定导入网点。省分行营业部、泉州分行可按照已试点支行模式，自主选择支行和网点进行推广。其他六个二级分行可由点到面，先选择样板网点开展导入

12、，再逐步推广。样板网点的选择符合以下条件为佳：一是支行领导改革创新与主动转型意识强，全力支持样板网点打造；二网点已完成硬转，实现了功能分区，渠道配置合理；三是选取的网点应涵盖营业部、理财中心、精品网点、基础网点四种类型，可先将四种类型网点各导入一个后按照营业部、理财中心、精品网点、基础网点的顺序逐步推开；四是网点岗位及人员配备与标准化方案较为接近。各二级分行要做好选样工作，并将最终确认的样板网点汇总后报省分行审核。3.制定网点导入方案。各行要严格按照“145”标准方案，深入支行和网点及其所在支行开展调研访谈，制定每个网点具体导入方案。其中，针对网点定位、网点岗位设置、绩效管理三个模块，应从网点

13、所在二级分行和支行层面进行方案细化。4.开展网点导入。采取“1+2+1”导入模式：1周进行宣讲培训及调研分析。必须对支行及网点全员开展网点转型方案的宣讲及培训；利用网点定位模型工具，确定网点定位。2周进行网点导入方案落地。对网点岗位设置、营销与服务、绩效考核、文化管理五大模块实施落地辅导，以网点为单位进行。1个月进行后续跟踪固化。分行项目组在网点转型导入后，定期对导入网点跟踪辅导，及时对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、对比分析，发现问题、查明原因，有的放矢予以解决。5.实施导入网点验收。在全面推广阶段，由二级分行组织对辖内当年转型落地网点进行验收；省分行每年将对各二级分行当

14、年转型落地网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的分行予以督导，验收结果将纳入当年零售业务考核。6.及时反馈进展、交流经验。各分、支行项目组按周向上级行报送网点转型推广情况。省分行将按月对网点转型推广进度进行通报。各分、支行项目组定期编发xx行“赢在大堂，胜在网点”转型工作动态报送省分行，做好宣传，及时交流经验及做法。四、网点转型项目推广工作要求网点转型是一项系统工程。各行要统一思想，提高认识，强化执行力，上下联动，部门协作，集中必要的人力、财力，自上而下强势推进网点转型的推广实施。（一）高度重视，职责要到位。各二级分行要成立由“一把手”挂帅的网点转型领导小组，行长任组长，分

15、管零售业务的副行长任副组长，成员单位由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部、电子银行部组成，负责全面领导网点转型项目推广工作，协调解决推广实施工作中遇到的困难和问题。网点转型领导小组成员单位职责是：个人金融部：牵头组织网点转型项目推广及转型项目实施组工作，制订并执行网点转型落地推广方案；组织开展网点转型培训宣讲及网点转型导入；配合人力资源部优化网点组织结构、营销岗位设置及人员配置模板。人力资源部：结合网点转型方案中网点分类及组织结构、岗位设计，在营业网点落地并优化岗位设置及人员配置模板；审定并落实转型网点劳动组合及岗位人员配备；结合网点转型方案中网点全面绩效管理体系设

16、计，建立适合网点转型的全面绩效管理体系及考核分配模式，落实以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式。财务会计部：制定网点转型费用激励政策，合理配置网点转型费用；根据网点转型的需要，调整优化分支行综合绩效考评导向及指标体系。运营管理部：结合网点转型方案后台流程优化内容，组织实施网点业务流程优化；合理界定高低柜业务范围、前后台业务设置及分工，实现网点后台业务集中处理，促进低柜向营销转型；配合人力资源部，利用网点渠道配置系统工具，计算最优窗口配置，优化柜面岗位设置及劳动组合，开展柜员弹性排班。信息技术管理部：负责项目试点中系统支撑、运行维护、设备资源配置等相关技术支持。电子银行部：根据网点转型

17、落地需要，利用网点渠道配置系统工具，合理配置网点自助及网银体验设备。（二）项目推动，管理要到位。各级行要以项目管理的方式，推进网点转型项目推广工作。各二级分行必须抽调专人成立网点转型项目实施组，由个人金融部负责人担任项目组组长，项目组成员由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部和电子银行部负责人、业务骨干以及专职零售业务培训师组成，负责网点转型落地方案制定、启动培训、样板网点打造、转型推广落地及考评验收工作。项目实施组定期向领导小组汇报进展情况。支行要实行网点转型导入项目经理负责制，由支行行长担任网点转型导入项目经理，对项目进展及效果负总责。（三）完善机制，考核要到位。各级行项目实施组每月召开例会，通报项目进展情况、汇总收集项目推进中遇到的困难和问题，形成项目周报，提交领导小组审阅，并研究解决相关问题。省分行依据网点转型推广方案，定期跟踪督导各行推进进度及执行情况，定期通报进度、定期督办督导、定期编发转型动态。省分行对转型项目落地进展缓慢、领导推动不力、内部协调不畅、转型执行效果不佳的二级分行，要进行领导问责和通报批评，并在综合绩效考评中予以扣分。(四)保障师资，人力要到位。首批导入时，必须