绩效评估,“和”而不是“给”!

1、精品文档你我共享AAAAAA(这里姑且称之为 “给”经理)，他1 1、绩效评估，“和”而不是“给” ！.txt2.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？绩效评估，“和”而不是“给” ！一一中国人力资源网 字号：小 中 大I I打印 发布：2009-6-252009-6-25 15:3015:30 作者：赵日磊 来源：网络转载 查看:759:759次你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多 管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。 而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获

2、取成功，是与员工一起进行绩效评估，因 此获得了成功。绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认 识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考 虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣” 。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很 多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手 段，充满随

3、意性。另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会， 是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到 绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策 略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外(NoNo surprisesurprise ) ”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改 进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于 评估员工绩效的经理从绩效管

4、理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把 绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平 台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的 直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变,认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评 估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工 具！、“给”经理的表现认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理 们在绩效管

5、理中通常有如下表现：认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事;精品文档你我共享AAAAAA差;2、3 3、4 4、5 5、6 6、工的意见;7 7、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关;认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面;认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格;认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分;9 9、认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。1 1、3

6、3、认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/ /她打了多少分;以上总结了 9 9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以 看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的 帮助。相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制 和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善 员工绩效的思想完全是背道而驰的！二、“和”经理的表现那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理） 他们会怎样表现呢？ 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的

7、;2 2、与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企 业提供给他们的一个高效的管理平台；在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解;4 4、在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道 每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；5 5、他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作 相匹配；精品文档你我共享AAAAAA北国风光，千里冰封，里雪飘。望长城内外，惟余莽莽;大河，顿失滔滔。6 6、他们的心中通常会有一个 PDCA(PDCA( P P计划，D D实施，C C检查，A A调整

8、)的管理流 程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；7 7、在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其 中，通过多次沟通，最终协商一致；8 8、确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与 员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工 作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的 轨道上；9 9、在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为 他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档 案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外(NoNo surprisesurprise )”发生。1010、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起 总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后 对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。1111、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不 断得到改进。TAG:TAG:绩效评估【已有1 1位网友对此评论】点击查看HRHR