通信企业成本标杆体系搭建中推进流程改造的思考

1、通信企业成本标杆体系搭建中推进流程改造的思考通信企业成本标杆体系搭建中推进流程改造的思考2010-12-17 14：35【摘要】随着中国通信业的融合重组的完成，通信市场的竞争日益激烈，相应地行业监管也日趋规范。通信运营商和其他很多行业一样，面临着3c挑战，即来自顾客、竞争、变化的挑战，因此移动通信领域的运营商需应对进一步优化企业价值链，拓展产品盈利模式，占领新的获利制高点等一系列接踵而来的问题，从而对成本管理提出了更高的要求。本文以中国移动杭州分公司成本管理项目实施为例，展现了采用标杆分析法来进行成本管控的基本思路，并着重分析了在标杆建立的前端融合流程改造与优化的理论来支撑标杆体系中部分标杆的

2、搭建。【关键词】成本管控、标杆法、流程改造一、成本管控实施背景在通信行业结构调整和通信市场的成熟的大背景下，移动通信普及率提高和基本通信资费逐步降低导致了收入增幅的减缓；与此同时运营商的各类运营成本则日益高涨，移动通信领域的运营商面临着进一步优化企业价值链，拓展产品盈利模式，占领新的获利制高点等一系列问题，从而对成本管理提出了更高的要求。成本管理是企业永恒的主题，成本控制是所有企业都需要全力应对的重要课题。期权激励、合并重组等跌宕起伏的措施都代替不了降低成本、精细运营这样传统的管理方法。总而言之，它是企业成功最重要的方面之一。二、标杆法的建立和应用现代管理思想与技术层出不穷，企业根据自身特点可

3、采用不同的方法与技术来实施成本管控。所谓以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替，对于杭州移动公司而言，运用到企业成本管理中，便是实施标杆管理。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今，标杆管理在众多知名企业的日常管理中均得到了广泛的应用。标杆管理法同样可应用于众多的领域，如人力资源、市场营销、产品研发等方面，对于运营商的成本管理领域来说，同样可以运用标杆管理法来搭建企业成本管控的标杆库，具体做法就是从编制预算开始，对各类成本

4、费用选取针对性的指标，如全地区平均水平、历史趋势变化水平等指标作为重要标杆，制定本期成本管理的目标，作为成本审核和决策的标杆；同时，标杆库中还建立了中期监控指标，对设定的目标进行定期分析和持续监督，从而有效指导和扭转可能出现的偏差；最后，随着本期成本费用发生的完成，运用综合考核来分析指标的实际区间值，从而确定和事前设定目标的差距，并指导下期成本决策。三、流程改造法对标杆管理的促进(一)流程改造法的应用背景标杆管理的前提需要获取准确完整的成本信息作为依据，然而在实施成本管控时通常会遇到一些不利于推行标杆管理的情况，如相关的基础信息维护不到位，导致部分成本在各成本对象间难以进行准确分摊；部分细化的

5、历史数据难以获取，即成本的历史数据维护粒度不够细化，导致在建立评估粒度更为精确的标杆时出现困难；预算制定方法不够科学，部分成本预算的制定未基于对实际情况的综合考量，而更多的采用了主观定性判断；成本审核缺乏依据，成本管理缺乏量化的标准。(二)流程改造在标杆体系中的具体应用因此杭州移动在搭建成本标杆体系的同时，从流程、制度入手，建立了一套系统化的标杆信息搜集方法和搜集流程。具体来说，就是通过业务流程梳理、关键控制点的识别、优化或重塑现有控制来支撑标杆体系的搭建工作、保证标杆值的实时性和有效性，从而为提供高质量的成本管控决策。如网络费用中对服务商选择流程中提出了增加对价格优势的评估机制；在服务商定价

6、环节中提倡落实两类成本对象继而运用双审核机制；在维护对象的业务计量管理中要求首先要规范资产管理；在网络服务的业务质量管理中着重强调需跟踪关键承诺指标的落实情况从而把关费用结算和支付；针对网络费用评估体系的组织准备中要求形成全面的责任体系并划归了各部门在不同阶段对网络服务提供商的评估和成本管理中的责任体现。再如针对行政管理费用，针对费用管理的标准进行了科学量化并制作了相应的控制标准和控制工具；针对现有费用预算的制定则通过建立基于历史数据和外部公允价值的科学预算制定方法及依据，从而改进了原先预算制定中较多依赖主观断定的现象；针对费用审核采用嵌入了标杆值的费用审核统一表单来超越之前无科学依据就进行审

7、核的做法；针对费用日常管理还通过补全原先缺失的关键电子表单来规范数据收集和归集。通过引入流程改造法，企业可以建立起完善的标杆管理体系，使得标杆库中的标杆更为有效、实时，同时有利于保证标杆管理在实际操作层面的人员的应用，定期对照预先设定的标杆区间值从而持续提升日常运营效率效果，更为关键的是流程的优化能够促进一套系统化的标杆信息搜集方法和搜集流程。四、流程改造法相关实施要点(一)流程改造的基本原则和基础条件在应用流程改造时，由于深入业务流程，因此需对业务流程的相关优化原则有广泛的认识和准确的把握。即其基本原则主要有：1)基于运营商生产环境和市场环境，2)以提高企业运营成本的效率效果为导向；3)坚持

8、团队式推进，进行系统性思考等。流程设计的基础需要建立在企业发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置等。它包括对原有流程的重塑、优化，也包括对资源的整合，只有组织上具备一定条件才能进行流程改造，因此在识别和梳理流程的同时，需明确流程中各部门岗位的职能设置和岗位描述，并将成本管控的预定目标进行层层分解，到达各部门岗位，建立明细责任体制，打造面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构，只有这样才能为流程改造创造条件。(二)业财联动是流程改造的主要体现对于建立成本管控的标杆体系时，其不可或缺的主体为财务部门；但该标杆体系本身即深入业务流程，从运营商的生产环境和市场环境入手确立目标成本，因此需要组织内各部

9、门的广泛参与，从而该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，而是将流程中涉及的各职能部门以及部门中各责任岗位均带动起来，形成一种业财联动的态势：比如行政管理费用标杆体系中部分电子控制表格面向行政安保中心、市场部、分公司综合办等多个费用归口部门，部分面向各营业厅等费用使用部门；营销费用标杆体系中部分电子控制表格面向大众市场客户经理或集团客户经理或业务受理员；网络维护费标杆体系中部分电子控制表格面向服务商考核岗位，部分面向询价和定价岗位。(三)部分标杆构建的前提是优化流程本项目采用对标来实施成本管控，因此比照的标杆是管理中的主要要素之一。正如上文所述在搜集数据和信息、设计指标、计算标杆值时，发现由于

10、某些制度未实施到位，控制工具未得以发挥，流程未达完善等原因，导致难以建立有效的标杆，或者计算的标杆值不具有参考价值。这些问题的存在导致流程改造已经不是锦上添花的装饰，而是实实在的对症良药。(四)慎重对待，循序渐进地推进流程改造在成本管控标杆体系中应用流程改造法时，虽然杭州移动具备了一定的流程管理基础，可以做流程梳理和规划，但对于该次成本管控项目中，不宜进行大规模的流程重塑工作，重点从两条线抓取：一是打造长期有收益的流程优化体系，一是从短期有产出的流程入手。避免突飞猛进式推翻绝大多数现有流程，通过项目式地开展流程优化工作和培育流程改造土壤来强化理念和塑造信心。(五)建立系统性思考的成本决策框架上

11、一观点表述了需要渐进式推进流程改造，其实质是在推广初期选取短期见效、或对标杆建立有明显促进作用、或直接影响成本管控实施的流程进行入手；但并不是说将企业成本问题进行局限性思考，流程改造法是从源流思考的角度来重估流程，不可限定于组织内某一个职能部门，或限定于整个流程链条中的某一两个环节；流程改造法是治本性的改革，不可能通过日常作业的零散改善就可以实施，它需要管理层高层的推动，也需要各部门的共同参与。即在采用流程改造法来促进成本管控标杆体系时需要系统性思考，从而达到整体性改善；另外，在流程改造过程中，由于涉及到权限的授予、权利的重组、思考方式的改变等诸多挑战，会受到来自各部门的压力和质疑，因此需加强

12、部门间协同和沟通。五、意义和结论不去打破现有的成功，不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标，对于移动运营商来说，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主动改变，才能立于不败之地。不变的真理就是改变，现阶段运营商和其他行业一样均面临着3c挑战，即来自顾客的挑战，来自竞争的挑战以及来自改变的挑战：顾客层次不穷的需求需要不断细分客户群体，以及及时推出相应的通讯产品和营销方案；国内竞争对手的虎视眈眈，以及之后需要进一步降低成本和提高运营效率来应对可能的国外竞争对手；通信行业的竞争形势和格局随时受到外界诸多因素的影响而产生难以预料的变化。因此企业迫切需要流程优化来推动企业改变与前进。通过渐进的流程改造在企业内部的实施，杭州移动创造性地执行和落实了成本管控的新思路；利用标杆管理的实施，捕捉流程改造的契机，从而构建成本管理坚固的长城，为企业长期发展提供助力。参考文献：李跃，集中管理：网络时代的通信企业管理创新，人民邮电出版社，2008年12月马凌、任志霞，通信运营系统管理，电子工业出版社，2010年2月诺曼、霍廷顿著，王晓芹译，以客户为中心的六西格玛：联系客户、流程优化与财务结果的纽带，机械工业出版社，2004年1月林桐、