自考最新版本企业管理咨询重点内容

1、第一章咨询原理 企业是个有机体，不存在没有问题地企业 企业实质上是一种被扩大了内涵地“人” 一般管理问题：时间问题. 集中某一段时间解决一个问题） 3 ）人员问题.进行诊断. 1. 调查分析组织经营现状，提出问题,分析问题产生地原因. 2. 设计改进方案，提出咨询报告 (2. 实施指导. 1. 对有关人员进行培训. 2. 指导设计地头施方案. 3. 帮助指导实施具体地实施方案 管理咨询与管理诊断地区别： 1. 含义不同.管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性地帮助，而管理诊断是帮 助企业找出并指导企业解决经营管理上地问题.p1EanqFDPw 2. 来源途径不同.管理咨询使用地资料是间接地，咨

2、询机构或经营顾问根据企业提 供资料,而管理诊断采用地资料是直接地是诊断者到受诊企业进行实地调查，提 出并指导企业实施改进方案.DXDiTa9E3d 管理咨询与管理诊断地联系：管理咨询地核心问题是管理诊断. 咨询地类型：（范围人员性质应用系统 1. 范围：全局性咨询.RTCrpUDGiT 2. 人员分类:企业内部人员咨询 （1.企业外部环境咨询（2.企业专业领导咨询（3.企业经营顾 问咨询 优点：费用低 企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短.缺点：企业内部人 员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题5PCzVD7HxA 企业外部人员咨询 1）需方人员咨询2）.体系认证前地体系咨询3）

3、.咨询机构 进行地咨询. 优点：客观公正易于发现问题.缺点：费用高咨询时间需要协商介绍情况时 间长提出地改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果.jLBHrnAILg 3. 性质分类： 企业管理咨询企业经营分析） 1）.企业管理咨询：导向性咨询战略性咨询（望闻问切从定 性地角度出发，应用专家地综合知识，分析 研究并解决企业经营管理中存在地问 题.xHAQX74J0X （2.企业经营分析：战术性咨询 问题性咨询（化验单 心电图 脑 电图ct 通过对管理数据 财务数据地分析，判断企业地经营现状以及找出企业 存在地问题！ LDAYtRyKfE 4. 应用类：（1经营战略咨询2 ）组织机构咨询

4、3 ）制度体系咨询4 ）管理流 程咨询5 ）营销工具与营销形式咨询6 ）生产管理咨询 7 ）质量管理咨询 8）业务流程咨询9 ）薪酬绩效管理咨询10 ）人力资源管理与开发咨询 11）企业文化咨询 Zzz6ZB2Ltk 5. 系统分类： 基础咨询功能咨询产业咨询） 1）基础咨询包括：领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡 性咨询生产性咨询 （2 功能咨询包括：生产购买采购销售销售体系资金财务人 事服务地域咨询. （3 产业咨询包括：工业商业金融农业服务咨询. 管理咨询地特点：中立特性（第一特性 局外特性（保证了结果地科学性和准确 性综合评价性（管理咨询地结果都是综合评价地结果 建议性（实施权在企业

5、手 中指导性（帮助指导实施改进方案dvzfvkwMI1 管理咨询师原则:（1行为合法（2量力而行（3自主公正（4尊重隐私（5不 谋私利（6结果有效（7尊重同业（8善于学习（9咨询中立rqyn14ZNXI 管理咨询师学会职业行为规范IMC :原则：1.实现客户地需求 胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应该付出 地努力沟通尊重 2. 廉正性独立性和客观性. 披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性 3. 对管理咨询职业和学会负责 年度确认职业水平地持续发展对其他人地职业责任义务咨询费宣传个 人行为 高品质地完成管理咨询地关键点：1）智力创造2 ）契约关系3 ）互动过程 4）问题导向5

6、 ）咨询报告6 ）创造价值EmxvxOtOco 第二章 一. 管理问题： 有限参与 辅助决策 推动实施 体现在对重点问题地识别 起点）与客户保持距离 过程）对效益地合理期 望 结果）. 1. 有限参与 1 )管理问题 2 )保持距离 原则：咨询顾问应该与顾问保持距离 好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业. 其次,顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案 制定更加严谨和科学. 最后,确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨 询工程按期完成 3)合理期望 2. 辅助决策： 管理地本质在于决策.本质特点：选择决定判断 1)方案策划.方案策划构成了整个决策最主要内容. 2)多元策划.

7、 3)整合分歧. 3. 推动实施： (1可操作性.管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体更有可操 作性. 方案可行性实施策略:1.选择较容易地部分来实行 2. 选择对方案有强烈认同感地部门先实施 3. 集中力量抓住核心环节 (2实施难题 (3承担风险 二. 管理方法 1. 问题分析.管理咨询最重要地作用是帮助企业对关键地管理问题进行全面 梳理和分析. (1调查比较 (2夕卜部介入 (3主动思考 2. 理论工具： (1市场信息(2知识管理(3协同网络 3. 决策实施 (1客户参与.中层管理人员对企业地实际情况和弊病最为了解：一方面可以 为咨询公司提供最真实地信息.二是在沟通中他们也接触到

8、了最先进地管理理论 保证方案实施效果.SixE2yXPq5 (2寻求共识 (3企业文化 三. 管理境界 1. 管理境界:是管理水平所达到地程度和层次. 2. 管理层次:基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次 (1基础管理(约束管理层次控制不利行为地出现，企业地根本 ,以防弊查错 资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理地根本，是管理工作要求达到地 最低标准.6ewMyirQFL (2分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性 :将企业地生产经营行 为逐级细分，将细分环节地生产内容结合具体地岗位职能，用数字指标进行控制， 也就是企业通常所提到地责 权利相结合.kavU42VRUs 分析重点在

9、于影响激发员工产生对企业有利地生产经营行为 建立健全企业地激励机制：权责利相结合！ 3 ）共同管理层次 协作主动管理层次）是一种自发管理.最高层次 自发管理：是培养企业创造力地环境，能催生企业全员参加与创造 开 发地欲望和信心. 3. 管理原则： 基础管理三流企业与时俱进） （1）时髦基础管理地特征：1.玩地是慨念. 不从实际出发学习管理经验） 2. 直接玩慨念. 把没有实践地想法作为管理理 论来操作）我国地企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦 影响：1.对企业家地影响：搞乱了企业家地思想. 2. 对企业地影响：影响了企业决策，增加了企业成本. 三流企业 我国二流企业比例小地原因： 1. 企业老

10、板对企业地使命感和企业价值观不是很明确. 2. 当前中国企业里地员工普遍存在实现观念上地问题：1）不能持 续认真对待2 ）缺乏追求卓越地强烈信念3 ）自己不遵守制度，却希望别人遵 守制度4 ）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态.y6v3ALoS89 3. 没有优秀地管理体系科借鉴. 3 ）与时俱进 四管理促进 管理地最高境界是实现管理在层次和程度度上地超越. 1. 方向牵引：是针对事业发展地动因来源而言地.只有当事物发生地动因来源 真实,而不是主观意段,这样地动因来源才被称为有序方向性地迁移.M2ub6vSTnP 2. 走向容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识

11、 个人修养. 3. 优势复制：是打破思维局限常用地方法. 优点：能够快速提升质量生产力竞争力 缺点：过分地权威会导致来自下层地新理念被封杀. 第三章咨询产业 管理咨询起源：欧美 一. 产业发展 1. 特质演变： 谋士咨询企业咨询专业咨询） 1 ）谋士咨询：希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则 十个夫长五十个） 2 ）.企业咨询：典型地内部咨询：泰勒从事搬运工实验 2. 业务重点： 科学管理战略管理知识管理） 1）科学管理：泰勒 2）战略管理 3）知识管理 3. 发展依托 1）理论发展 2）实践需要 OYujCfmUCw 二. 产业比较 1. 美国咨询：管理咨询起源于美国 1）特点：领域

12、拓展管理专家产品推销 2. 欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询地国家. .规模巨大 .人才竞争：德国咨询业发展地主要特点有：人才是咨询业发展地关 键，对咨询业地管理主要采取开放式管理方式！ eUts8ZQVRd 德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构2.兼有投资功能地咨询 机构3.技术转让为主地咨询机构4.纯盈利性地咨询机构sQsAEJkW5T 信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业地两大核心领 域,德国咨询业地客户来源主要是大中型企业. 3. 日本地咨询：公共咨询 政府扶植 组织依赖 三. 产业实践 1. 市场成长（2002年中国咨询业地春天 2. 客户稳定（成熟客户群制造业 造纸业 电

13、子制造业 交通仓储 建筑行业 核 心客户群是机械仪表和医药生物特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产 综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.潜力客户群是石油化塑批 发零售信息技术金属非金属GMslasNXkA 3. 定位鲜明 4. 区域差别 3. 产业现状 1. 产业低端（中国咨询业仍处于发展地初级阶段 （1咨询公司数量多，但规模小 （2咨询业在国内生产总值中所占比例小 （3利润丰厚地高端市场仍被国外最新公司所占据. 2. 人员素质 3. 行业规范 3. 数据有限 第四章咨询决择 一. 咨询流程:（接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段 追踪 改进阶段 1. 接洽咨询：目标和

14、任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作地意向 （1初步接洽（1研究恢复（3收入商谈 2. 预备咨询：目标和任务是通过快速全面地调查，明确客户地关键问题，共同 确定咨询课题,并签署咨询协议.TlrRGchYzg （1 预备调查（2确定课题（3签署协议 3. 正式咨询：目标和任务是通过收入地调查分析，判断各课题领域内地问题及 原因提出系统 可行地改善方案，并为方案地实施作必要地 思想和组织准 备.7EqZcWLZNX （1）深入调查研究 1. 综合,弄清楚问题地细节及原因 2. 专题调查，探讨解决问题地可能性. 3. 向企业提交中间报告 分析问题 1. 重点分析与机能层有关地问题 2. 深入

15、分析与管理职能层或运行机制有关问题 （3）拟定改善方案 （1形成总体思路，由咨询组长提出 （4提交咨询报告 四方案实施 1. 工作步骤 实施是管理咨询成功地关键） 1 ）指导实施 2 ）总结工作 2, 咨询帮助 五后续服务 1. 服务价值 2. 服务选择 3. 组织领导 六. 工程沟通 1. 服务沟通 2. 客户信息 二工程规划（首先要考虑咨询模式 1. 战略分析 （1 财务管理（2市场营销（3人力资源管理（4信息技术 2. 常规分析 （1. 活动分析（2信息分析 八研究方法 1. 学科交叉 2. 系统研究 1.系统分析流程 限定问题确定目标调查研究，收集数据提出备选方案和评价标准 备选方案评

16、估提交最可行方案 3. 征兆分析 4. 生态分析 5. 定性研究 6. 具体分析 7. 因果分析（5w1h 九工程建议 1. 相关冋题 2. 团队介绍 经验能力专业人员 3. 分析方法 分析工具计量模型 4. 期望结果 5. 阶段安排 工程周期 阶段划分 阶段内容 开始时机 三工作方法 团队职责 客户职责 7. 资料提纲 资料类别资料来源 8. 质量评估 评估标准评估方法 9. 标准条款 费率开支支付协定标准条款 咨询工具 咨询工具重要:（1队长先工具地内涵与方法 核心） 2）咨询工具地起源与发展 3）咨询工具地适用性与修正 工具选择 1 ）知己知彼 2 ）假说显化 智力激 假设来源：客户地直

17、觉标杆企业地经验 科学研究地成果 荡地产物 3 ）专有方法 1. 工具形成 模型：概念模型实证模型修正模型工具模型 关系机理运行机理扩展机理分析机理 2. 原创工具 3. 开发方法 1 ）方法起源 2 ）方法内涵 3 ）应用阶段 第五章咨询问题 企业地三大系统：层次功能时间 一.企业结构 上层结构五大支柱底层基础 个人能效） 1. 上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台 战略制哟 (2 制度约束（企业产权问题 (3 集团管理 (4 组织支撑 (5 竞争优势 问题功能 一. 企业地五大支柱：生产营销人力资源研发财务 二. 功能地企业五大支柱：产销人发财 三. 企业能力： 1. 企业地

18、成长与衰退地重要因素：弹性控制力 1）企业弹性：会随着时间地流逝越来越小. 2）企业控制力：是一个有起有落地过程. 四因果分析 1. 特性要因图 鱼骨图 石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素 ，并将它们 与特性值在一起，按相互关联性整理而成地层次分明 条理清楚,标出重要因素地 图形. 透过现象看本质地分析方法）lzq7IGfO2E 二作用： 1 ）集中问题地实质内容 2 ）集思广议，有助于找到有效解决方案 3 ）聚焦问题地原因 三鱼骨图地类型：1）整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因 关系,二是结构构成关系） 2）原因型鱼骨图 对策型鱼骨图（鱼头在左,以如何提高 改善. 四制作鱼骨图地

19、两个步骤：分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 五分析问题:（1针对问题,选择层别方法 （2按头脑风暴法分别类别找出所以地可能原因 （3将找出地各要素进行归类 整理,明确从属关系 （4分析选择重要因素 （5检查确保语法简明 意思明确 6. 鱼骨图地步骤:（1查找要解决地问题 (2 把问题写在鱼骨地头上 (3 召集同事共同讨论问题出现地原因 (4 把相同地问题分组，在鱼骨上标出 (5 研究为什么会产生这样地问题 (6 针对问题地答案再问为什么 (7 总结出正确地原因 (8 当无法继续进行时，列出这些问题地原因 注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行. 7. 鱼骨图分析法是咨询人员进

20、行因果分析时常用地方法，特点:简洁实用 比 较直观. 五. 问题举例:在中国地现实中，与企业中层有关地管理问题地主要类型： 1. 营销问题 2. 人力资源 （1企业经常忽视地一个问题就是人才退出机制问题. （2这方面地另一个问题：领导人地培养-如何发现 培养能够领导新企业 地人才？ 六家族成员之间地矛盾，其次内耗过多 七. 家族成员与员工地矛盾 3. 精细管理 （1是一个管理哲学 （2是企业精细文化地具体体现（责任意识 （3是企业战略地实施管理平台 （4是企业绩效产出地管理平台 4. 技术差异 5. 市场问题 六. 问题时间 1. 企业动力个人能效=意愿X能力 2. 企业生命力地要素是指在企业

21、发展过程中存在四个主要动力. PAEI p:企业行动力 A:规范能力按照程序和步骤做事能力 E:创新和冒险地能力 I：整合人际关系和横向协调能力 行动力程序力创新力整合力 3.生命周期（成长期 老化期p137 （1 成长期：婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期 （2 老化期：稳定期paei贵族期pAel官僚期PA_i或_A_ 七. 管理诊断 1. 层分析 2. 典型时期 第六章咨询调查 一. 调查资料 1. 工程地性质决定所需收集地数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集 数据地目地是收集一定量地客观事实.zvpgeqJ1hk 2. 数据收集类型地决择不仅会受到客户组织明显商业考

22、虑地影响.而且还会受 到组织内部其他文化和政治因素地影响.NrpoJac3v1 内部数据： （1销售业绩2 ）财务健康性3 ） IT信息4 ）人力资源 外部数据：1）股东数据2 ）供应商数据4 ）顾客数据5 ）市场数据 6）竞争力数据7 ）竞争对手1nowfTG4KI 注意事项：历史数据收集清单资料保密 二. 调查方法 1. 收集资料地途径：拉大网法定点撒网法 1)拉大网法：是指不管重点或非重点. 优：不易失误 缺点：费时收集 资料可能杂乱无章，还需整理) 2)定点撒网法：是以咨询者地某种假设判断为依据，定向收集相关资 料. 优：经济 灵活 收集和分析理解资料可同时进行缺：可能有失误) fjn

23、FLDa5Zo 注：对于有限次数地咨询，定点撒网法更可取！ 2. 主导方法： 资料调查问卷调查访谈调查实地观测) .资料调查 1. 调查重点(重点在于统计调查 2. 资料品质 (2问卷调查：是由任职人员填写经过特别设计地调查问卷来获得工作信息地 方法,是收集一手资料最常用地方法.tfnNhnE6e5 1. 问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料地主要工具 一份完整地问卷包括：卷首语指导材料问题结束语 卷首语问题和回答方式编码其他资料 2. 问卷设计： (1调查问卷应该经过特别设计 (2任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要地辅导. (3任职人员独立填写，以保证问卷能反映任职人员自己地心声.

24、(4调查问卷地内容简明扼要 3. 冋卷语言 (1问卷语言地要求：文字内容提问格式 四. 问题设计 (1 形式：开放式问题封闭式问题 (2 问题设计原则： 客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则 (3 禁忌： 措辞不得体提不必要地问题含义笼统带诱导性题意不准确题排 序不恰当 5. 访谈调查：是通过工作分析人员与任职人员面对面地谈话来收集工作信息 数据地方法. 1.访谈原则 (1访谈不仅是得到信息资料地过程，也是一次进行自我介绍宣传和建 立客户关系地过程. (2一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果 (3主访者一定要有清晰地问题 (4 注意时间效益 2. 访谈准备 (1构建访谈树 (2准备访谈提

25、刚 (3提纲地主要内容：工程介绍访谈目地主要假设其他资料支持事实 地资料. (2)访谈过程 (1营造气氛 （2 总结 （3 开放式问题（缺点：耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答地深 度 （4圭寸闭式问题（优点:节省时间和精力 容易控制访谈 适合缺乏经验地访 谈主持者缺点：限制信息难辨信息真伪HbmVN777sL 六实地考察 （1方法要点： 1. 要取得现场工作者及主管地信任 2. 不要影响现场工作者地正常进行 3. 详细记录有关资料 4. 观察完成后想现场工作者表示感谢 5. 与该职位地主管一起讨论观察地结果 6. 将观察结果进行汇总整理 7.在线调查 普通网站调查 弊端：1.依赖网站地技术

26、人员，每份问卷地生成都必须靠网站地技术人员 实现 2. 无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性地原则 相背离 2 ）专业在线调查：是将传统地调查过程完全在线化智能化，并作出深度 分析,最终形成专业调查报告 优点：1）普通会使用电脑地编辑人员登录系统账号即可录入问卷 2）可自动筛除不符合调查要求地样本. 3）专业地在线调查公司，掌握着庞大地样本库. 4）对配额 结果进行自动控制，避免样本地浪费 成本地提高. 5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单地交叉分析结果. 3 ）设备发展 1. 录音录像 2. 数据录入 4 ）资料评价 准确性时效性可靠性 6. 数据分析 1. 问题分析 .防

27、止早判 （3.去伪存真 2. 关联分析 (1. 分类： 1. 用于分析目前和潜在环境信息 2. 制定计划所必需地信息 3. 控制检查计划所必需地信息. .原因分析 1. 鉴别病因 2. 多因原则 3. 原因关联 (4.点地分析 1. 定性分析 帕累托原则 配对比较 关键事件 2. 定量分析 统计分析趋势分析预测分析 第七章咨询方案 一. 方案创造 1. 假设验证 架构问题初始假设依序验证验证原则 2. 方案清单 1)问题顾问 1. 冋题梳理 该客户地核心问题 哪些是关键问题 问题解决地优先顺序 2. 客户特质 在产生最终地分析报告时，有两点值得注意：1)要能看穿客户 或 主管)心里到底想要什么

28、. 本身可能有某些能力上地限 制. 在分析备案时地时候，咨询师应该考虑客户组织地特征： 客户地直接需求客户地成员要求 客户地技能和能力 客户地财务健康性客户地财务要求和理想客户地内部地政治 格局 客户地组织文化因素客户变革地能力V7l4jRB8Hs (3 问题斟酌 3. 考虑角色 专家帮手合作者风险承担者 4. 权衡方案 一致性现实性实践性趋势分析 5. 最终方案 (1.专家智慧 德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法 1. 德尔菲法 (1 特征:1.匿名性.(本质上是一种反馈名函询法 2. 多次有控制地反馈(往往用于解决重大问题，为规划目地服 务既是一个诊断工具，也是一个数据收集工具 3. 小组地

29、统计回答 (2.应用程序 德尔菲法地调查表不仅提出问题，还有向被调查者提供信息地责任，是专 家交流思想地工具. 德尔菲法过程中包括(预测地组织者 被先出地专家 2. 头脑风暴法：是一种通过小型会议地组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵 感,最终产生创造性思维地程序法. (1头脑风暴法与德尔菲法地差别： 1. 前者地分析是建立在小组讨论地基础上，而德尔菲法分析中专家 对调查问卷地回答是独自秘密进行地. 2. 前者地分析过程具有更大地结构性，同时也是按照小组会议地形 式来进行地.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断地是咨询师本人.831CPA59W9 (2. 专家筛选 原则：1.如果参加者相互认识，要从

30、同一职位地人员中选取.领导人 员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力.mZkklkzaaP 2. 如果参加者互不认识，可从不同职位地人员中选取. 3. 参加者地专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组 成员地必要条件. 3).头脑风暴法专家小组地组成： 1. 方法论学者-专家会议地主持者 2. 设想产生者-专家领域地专家 3. 分析者-专业领域地高级专家 4. 演绎者-具有较高逻辑思维能力地专家 (4会议主持者 (5操作程序 准备阶段(10-15热身阶段 明确问题 重新表述问题 畅谈阶段 筛选阶段 (6应用原则： (1.庭外判决原则 (2.欢迎各抒己见 (3.追求数量 (4探索去长补短和改进办法 3. 质疑头脑风暴法 (1应用程序 1. 第一阶段就是要求参加者对每一个人提出地设想都要提出质疑，并进 行全面评论. 2. 第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表. 3. 第三阶段是对质疑过程抽出地评价意见进