绩效管理-平衡计分卡

1、落实科学发展观，建立科学的落实科学发展观，建立科学的绩效管理制度绩效管理制度2021-10-18劳动工资研究所2目录目录2021-10-18劳动工资研究所3一、一、基本框架和构成基本框架和构成2021-10-18劳动工资研究所4一（一）一（一）n1 1、什么是绩效？、什么是绩效？ 劳动者个人或群体在工作岗位上或生产经营劳动者个人或群体在工作岗位上或生产经营活动中的工作结果与工作行为，它体现了员工活动中的工作结果与工作行为，它体现了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。或团队对组织的贡献大小、价值高低。 2021-10-18劳动工资研究所5一（一）一（一）n2 2、什么是绩效管理？什么是绩效管理

2、？ 即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评并确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果，为薪酬分配、岗位调整、员工培训等价结果，为薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和开发工作提供量化依据，促进人力资源管理和开发工作提供量化依据，促进员工积极性发挥和企业效率、效益增长的活动员工积极性发挥和企业效率、效益增长的活动过程。过程。 2021-10-18劳动工资研究所6一（一）一（一）n3 3、什么是绩效管理的构成？什么是绩效管理的构成？四要素：四要素： 定义绩效定义绩效评价绩效评价绩效反馈绩效反馈绩效改进绩效改

3、进绩效三环节：三环节：个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效2021-10-18劳动工资研究所7一（一）一（一）n4 4、什么是绩效管理制度？什么是绩效管理制度？n是根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、是根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法绩效反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是企业实施战略管理的重要工具和的总称，它是企业实施战略管理的重要工具和手段。手段。2021-10-18劳动工资研究所8一（一）一（一） 5 5、什么是平衡计分卡、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，

4、围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。的因果关系实行绩效管理的科学方法。（Balanced Score CardBalanced Score CardBSCBSC）2021-10-18劳动工资研究所9一（一）一（一）n6 6、来由和本质：、来由和本质：n 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特特 卡普兰和戴维卡普兰和戴维 诺顿于诺顿于19921992年经过对美国几年经过对美国几家绩效考核处于领先地位的公司进行

5、为期一年家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中70%70%以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。n 本质：符合中央号召的科学发展观，强调从本质：符合中央号召的科学发展观，强调从整体、全局、多方面、多角度看问题，注意统整体、全局、多方面、多角度看问题，注意统筹、协调、平衡和可持续发展。筹、协调、平衡和可持续发展。2021-10-18劳动工资研究所10一（一）一（一）n7 7、防止认识误区：、防止认识误区： 绩效就是工作结果或经济效益绩效就是工作结果或经济效益 错；错； 绩效

6、管理就是绩效考核绩效管理就是绩效考核 错；错； 绩效管理等于绩效工资绩效管理等于绩效工资 错；错； 绩效管理只是管理者的事绩效管理只是管理者的事 错。错。2021-10-18劳动工资研究所111 1、战略高度、把握全局的管理思想、战略高度、把握全局的管理思想2、有机联系、相互驱动的管理思想、有机联系、相互驱动的管理思想3、重轻相宜、均衡发展的管理思想、重轻相宜、均衡发展的管理思想4、以人为本、关注员工的管理思想、以人为本、关注员工的管理思想2021-10-18劳动工资研究所12 1、战略高度、把握全局的管理思想n即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。n不同于以

7、往只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，与外部环境脱节。2021-10-18劳动工资研究所132、有机联系、相互驱动的管理思想n即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。n不同于以往只看重财务指标，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。2021-10-18劳动工资研究所14 3、重轻相宜、均衡发展的管理思想n即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。n不同于以往按下葫芦起来瓢。202

8、1-10-18劳动工资研究所15 4、以人为本、关注员工的管理思想n即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。n不同于以往管理就是“卡”员工。2021-10-18劳动工资研究所16基本框架和构成基本框架和构成1、基本框架、基本框架2、四方面的相互驱动关、四方面的相互驱动关系系7、四方面的主要内容、四方面的主要内容内部流程方面内部流程方面3、基本形式、基本形式8、四方面的主要内容、四方面的主要内容学习与成长方面学习与成长方面4、四方面的主要内容、四方面的主要内容 6、四方面的主要内容、四方面的主要内容客户方面客户方面5、四方面

9、的主要内容、四方面的主要内容财务方面财务方面2021-10-18劳动工资研究所17基本框架和构成基本框架和构成 1 1、基本框架、基本框架客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现在顾客方面如何表现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现东面前如何表现愿景和战略愿景和战

10、略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标2021-10-18劳动工资研究所18基本框架和构成基本框架和构成2、平衡平衡计计分卡分卡四方面的相互驱动关系四方面的相互驱动关系学习及成长学习及成长我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流

11、程我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素目目标标分分解解2021-10-18劳动工资研究所19基本框架和构成基本框架和构成 3 3、 财财 务务 方方 面面 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 创创 新新 与与 发发

12、展展 方方 面面 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 等 客客 户户 方方 面面 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 方方 面面质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 2021-10-18劳动工资研究所205 5、财务方面财务方面股东收益指标：股东收益指标：净资产收益率、总资产报酬率、净资产收益率、总资产报酬率、 资本保值增值率等资本保值增值率等资产利用指标：资产利用指标：总资产周转率、流动资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率、 应收帐款周转率、资产负债

13、率等应收帐款周转率、资产负债率等收入状况指标：收入状况指标：销售（营业）增长率、人均销售增长率、销售（营业）增长率、人均销售增长率、 人均利润增长率等人均利润增长率等成本状况指标：成本状况指标：成本费用降低率、成本费用利润率等成本费用降低率、成本费用利润率等2021-10-18劳动工资研究所216 6、客户方面客户方面从绝对或相对意义上，从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量的业务比例（以客户数量比例。比例。 、销售额、销售量的单位、销售额、销售量的单位 来计量）来计量

14、）在扣除支持某一客户所在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的一个客户或一个部门的 户现有关系的比例户现有关系的比例净利润净利润 根据价值范围内的具体业绩根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度标准来评价客户的满意程度市场份额市场份额客户获得率客户获得率客户维持率客户维持率从客户处所获从客户处所获得的利润率得的利润率顾客满意度顾客满意度2021-10-18劳动工资研究所227 7、内部流程方面内部流程方面内部价值链内部价值链 第一阶段第一阶段-创新流程（

15、长波）创新流程（长波）第二阶段第二阶段营运流程（短波）营运流程（短波） 第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程 v 发觉顾客新出现的或潜在的需求发觉顾客新出现的或潜在的需求v然后创造产品和服务来满足这此需求然后创造产品和服务来满足这此需求v 制造并速度产品和服务给顾客制造并速度产品和服务给顾客v后继为顾客服务后继为顾客服务例如例如1. 新产品占营业收入的百分比新产品占营业收入的百分比2. 独家产品占营业收入的百分比独家产品占营业收入的百分比3. 新产品上市速度和竞争（计划）新产品上市速度和竞争（计划）之比之比4. 开发下一代新产品的时间等开发下一代新产品的时间等2021-10-18劳动工资

16、研究所238 8、学习与成长方面学习与成长方面学习与成长方面主要指标：学习与成长方面主要指标：v 员工能力方面：人岗率，高中级研发、技术人员占员员工能力方面：人岗率，高中级研发、技术人员占员 工总数比例，高中级技术工人占员工总工总数比例，高中级技术工人占员工总数比例等数比例等v 激励激励授权与相授权与相 互配合方面：员工满意度，员工留任率，员工建议数互配合方面：员工满意度，员工留任率，员工建议数及其被采纳比例等及其被采纳比例等v 信息系统能力方面：企业内信息采集手段，企业内信息信息系统能力方面：企业内信息采集手段，企业内信息 传递速度，企业内信息转递准确性等。传递速度，企业内信息转递准确性等。

17、2021-10-18劳动工资研究所24评估系统与控制系统的有机结合评估系统与控制系统的有机结合2021-10-18劳动工资研究所25战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想制订共同设想提供战略反馈提供战略反馈帮助进行具有战略意义帮助进行具有战略意义的反馈和学习的反馈和学习对愿景和战略加以阐明和实施对愿景和战略加以阐明和实施阐明愿景阐明愿景达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略倡议的衔接战略倡议的衔接建立里程碑建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育宣传和教育确定目标确定目标把奖惩与业绩联系把奖惩与业绩联系2021-10-18劳动工资研究所26评

18、估系统与控制系统的有机结合评估系统与控制系统的有机结合目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进2021-10-18劳动工资研究所27v组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）v成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（外激励）激励（外激励）v过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励v对达成成果的奖励（工作的成就感）对达成成果的奖励（工作的成就感）2021-

19、10-18劳动工资研究所282021-10-18劳动工资研究所29二、二、2021-10-18劳动工资研究所30二（一）二（一）1 1、明确、明确能力清单能力清单绩效管理绩效管理招聘与挑选招聘与挑选薪酬分配薪酬分配委派与任命委派与任命培训与发展培训与发展职业计划职业计划指导与咨询指导与咨询奖惩依据奖惩依据2021-10-18劳动工资研究所31二（一）二（一）2 2、明确、明确使命/愿景/长期目标建立1、管理意义管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行战略执行与跟踪衡量和评价业绩5、战略控制战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战

20、略3、战略选择、战略选择通过选择和评价系统，建立战略2、战略分析战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩2021-10-18劳动工资研究所32二（一）二（一）企业使命企业使命企业愿景企业愿景企业战略企业战略战战略略决决策策管管理理制制度度生生产产经经营营管管理理制制度度市市场场营营销销管管理理制制度度资资金金财财务务管管理理制制度度组织机构设置组织机构设置人员岗位配备人员岗位配备人人力力资资源源管管理理制制度度技技术术创创新新管管理理制制度度包括绩效管理制度包括绩效管理制度2021-10-18劳动工

21、资研究所331 1、指导思想指导思想 按照企业发展战略要求，正确确定企业绩按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可持续发展

22、。可持续发展。2021-10-18劳动工资研究所342、原则原则v服从服务于企业发展战略；服从服务于企业发展战略；v系统性原则；系统性原则；v突出重点，针对性强；突出重点，针对性强；v客观、公正、合理；客观、公正、合理；v定量与定性相结合；定量与定性相结合；v宜于实施；宜于实施；v员工参与。员工参与。2021-10-18劳动工资研究所351 1、主要任务、主要任务1 1绩效计划绩效计划2 2绩效实施绩效实施3 3绩效评价绩效评价4 4绩效结果与绩效结果与薪酬分配挂钩薪酬分配挂钩5 5绩效反馈绩效反馈6 6绩效改进绩效改进2021-10-18劳动工资研究所362、总流程总流程 确定评价标准确定评

23、价标准组建评价团队确定评价指标建立评价标准处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划2021-10-18劳动工资研究所37将企业战略和目标转化为部门和个人的行动将企业战略和目标转化为部门和个人的行动公司战略和目标公司战略和目标部门子战略和目标部门子战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制

24、订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人规划和目标个人规划和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展规划和制订个人发展规划和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的平侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个衡；不可在部门和个人层面片面地理解人层面片面地理解“平衡平衡”2021-10-18劳动工资研究所381 1、基本步骤、基本步骤一、明晰企业愿一、明晰企业愿景和发展战略景和发展战略二、在企业高层二、在企业高层中就此达成共识中就此达成共识三、开展宣传、培训在三、开展宣传、培训在企业内部为试行平衡计企业内部为试行平衡计

25、分卡大好思想认识基础分卡大好思想认识基础六、据此拟定企六、据此拟定企业、部门、单位业、部门、单位和个人的绩效计和个人的绩效计划划五、将绩效指标五、将绩效指标分解到企业内各分解到企业内各部门、单位和个部门、单位和个人人四、围绕企业愿景和战四、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标略构建四方面绩效指标体系及评价标准体系及评价标准八、将评价结果八、将评价结果与奖惩制度相结与奖惩制度相结合，实施绩效反合，实施绩效反馈馈七、实施计划并七、实施计划并评价评价九、不断修改完善绩效九、不断修改完善绩效管理制度管理制度2021-10-18劳动工资研究所392 2、基本路径、基本路径目标体系目标体系责任中心绩效责任

26、中心绩效员工绩效员工绩效职责体系职责体系公司战略目标公司战略目标公司年度经营计划公司年度经营计划部门年度工作计划部门年度工作计划岗位年度工作计划岗位年度工作计划公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效高管绩效高管绩效部门经理绩效部门经理绩效部门员工绩效部门员工绩效部门职责部门职责岗位职责岗位职责2021-10-18劳动工资研究所403、抓住重点环节抓住重点环节 如前所述，绩效管理包括绩效定义、绩效评价、如前所述，绩效管理包括绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进四环节。其中，绩效定义是前提，绩效反馈、绩效改进四环节。其中，绩效定义是前提，绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效改进是目的。绩效评价是关键，

27、绩效反馈是保证，绩效改进是目的。 绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准确定等，也即绩效指标体系的建立。确定等，也即绩效指标体系的建立。 重点环节：重点环节： 一是建立绩效指标体系环节；一是建立绩效指标体系环节； 二是绩效评价环节。二是绩效评价环节。2021-10-18劳动工资研究所412021-10-18劳动工资研究所421、抓住重点健全绩效指标体系抓住重点健全绩效指标体系（1）由上而下建立绩效指标体系（2）绩效指 标 的 特点 和 原 则（3）从关键 成 功 因素 梳 理 关键 绩 效 指标2021-10-18劳动工资研究所43（2）绩效指标的

28、特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART- SMART- 精明原则精明原则Specific 具体描述的Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的2021-10-18劳动工资研究所44财务策略财务策略运营策略运营策略客户策略客户策略经营业务重点经营业务重点战略目标战略目标绩效考核指标确定绩效考核指标确定2021-10-18劳动工资研究所45阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将

29、企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 42021-10-18劳动工资研究所46Q.F.DQ.F.D模型法模型法BBBBBBBBBDDDDDDDDDCCCCCCCCCDDDDDDDDDCCCCCCCCCDDDDDDDDDCCCCCCCCCDDDDDDDDDCCCCCCCCCEEEEEEEEEFFFFFFFFFGGGGGGGGG质量指标时间指标成本指标战略目标策略目标1A策

30、略目标2A策略目标3A策略目标4A绝对权重相对权重KPI2021-10-18劳动工资研究所47n1、确定企业确定企业2021-10-18劳动工资研究所48财务方面关键绩效指标财务方面关键绩效指标权重权重客户方面关键绩效指标客户方面关键绩效指标权重权重销售收入销售收入/销售额增长率销售额增长率市场占有率市场占有率货款回收货款回收项目中标率项目中标率利润总额利润总额/净利润净利润客户满意度客户满意度经营性现金流的管理经营性现金流的管理总资产贡献率总资产贡献率/净资产收益率净资产收益率应收账款占用率应收账款占用率合计合计50合计合计10学习与成长方面关键绩效指标学习与成长方面关键绩效指标权重权重内部

31、流程方面关键绩效指标内部流程方面关键绩效指标权重权重员工培训的达标率员工培训的达标率销售合同的履约率销售合同的履约率关键岗位员工流失率关键岗位员工流失率质量体系管理质量体系管理技安环保技安环保技改立项实施及达标率技改立项实施及达标率人岗匹配度人岗匹配度合计合计10合计合计302021-10-18劳动工资研究所492、选择关键、选择关键KPI: Key Performance Index KPI的精髓是指企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，“关键”则指企业在一定阶段战略上需要解决的关键问题；对企业平衡计分卡确定的四方面绩效指标，按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择关键KPI，一般控制在12

32、个以内；其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。2021-10-18劳动工资研究所50n（1）了解把握企业KPI，按照本单位职责、权限考虑本单位KPI定位编编号号关键绩关键绩效指标效指标权重权重指标指标定义定义指标指标来源来源指标责指标责任人任人指标指标标准标准附注附注1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616注：各个单位关键绩效指标原则上不超过注：各个单位关键绩效指标原则上不超过12个，如有需要，也可分解设置设置二级指标。个，如有需要，也可分解设置设置二级指标。财务财务客户客户内部内部流程流程学习与

33、学习与成长成长2021-10-18劳动工资研究所51n（2 2）各单位按不同性质分类确定绩效指标）各单位按不同性质分类确定绩效指标n生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、党群部门党群部门n其中：其中：n生产单位、服务单位主要与财务类生产单位、服务单位主要与财务类KPIKPI、客户类、客户类KPIKPI指标指标对接，兼顾其他；对接，兼顾其他；n经营部门主要与财务类经营部门主要与财务类KPIKPI、客户类、客户类KPIKPI和内部流程类和内部流程类KPIKPI指标对接，兼顾学习与成长类指标；指标对接，兼顾学习与成长类指标；n职能部门、党群部门主要与

34、内部流程类职能部门、党群部门主要与内部流程类KPIKPI、学习与成长、学习与成长类类KPIKPI对接，兼顾其他指标。对接，兼顾其他指标。2021-10-18劳动工资研究所52n（3 3）根据本单位根据本单位KPIKPI定位，具体选择本单位定位，具体选择本单位KPIKPI指指标标n首先按照本单位、部门性质与企业KPI指标对接，确定本单位、部门绩效指标；n然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、部门关键KPI，一般控制在12个左右。n其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。2021-10-18劳动工资研究所53n（4 4）正确确定单位）正确确定单位KPIKPI

35、指标目标标准指标目标标准n首先正确确定企业年度KPI指标目标标准，制定年度生产经营计划，以此作为确定各单位年度KPI指标目标标准的主要依据；n其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发展战略要求和企业年度生产经营计划，分别确定各KPI指标目标值，其中可分设必须完成值，努力完成值。n比如，若Bi为绩效指标的标准，则Ai的标准高于Bi，可设置奖励分值；Ci、Di、Ei的标准低于Bi，可设置扣减分值。2021-10-18劳动工资研究所54n（5 5）正确确定单位）正确确定单位KPIKPI指标考核标准指标考核标准n首先确定总分数，一般选择1000分制；然后根据各绩效指标的权重分别配置总分值；n各

36、绩效指标衡量标准根据指标将来可能的实现程度确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指标的性质和特征来确定，可根据需要设置二至五档，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai为最高档，每个档次都可设置为绩效指标的标准。n将各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，绩效指标考核标准即被确定。2021-10-18劳动工资研究所551、业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。行为指标员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向能力指标员工完成岗位工作所应具备的稳定的个

37、性心理特征2021-10-18劳动工资研究所562 2、分类确定各类人员、分类确定各类人员（1）分类要求 一要根据企业以及所在单位2021-10-18劳动工资研究所572 2、分类确定各类人员、分类确定各类人员（2）分类情况 经营决策类经理层人员 指挥管理类单位、部门负责人 执行操作类其他管理人员 技术研发人员 营销人员 生产操作人员 辅助生产人员2021-10-18劳动工资研究所583、正确确定、正确确定经理层人员经理层人员2021-10-18劳动工资研究所594、正确确定企业内各、正确确定企业内各单位、部门负责人单位、部门负责人（1 1）单位、部门正职）单位、部门正职单位、部门副职单位、部

38、门副职2021-10-18劳动工资研究所605、正确确定其他人员正确确定其他人员 包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、生产操作人员和辅助生产人员：根据本人职位应承担的本单位KPI指标和职位说明书确定的工作任务等有关要求，相应确定其个人业指标；可按不同职位工作特点有所区别，主要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守纪等。 一般同类职位人员的指标可基本相同。其他管理人员2021-10-18劳动工资研究所617 7、正确确定员工绩效指标标准、正确确定员工绩效指标标准（1）正确确定员工绩效指标目标标准 对业绩指标目标标准，主要根据对各位员工承担的本单位（部门）年度绩效指标目标标准分解而成；

39、或根据近年完成该项指标成绩合理确定； 对态度行为指标，一般分优、良、中、弱、差几等，明确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目标标准。2021-10-18劳动工资研究所627 7、正确确定员工绩效指标标准、正确确定员工绩效指标标准（2）正确确定员工绩效指标考核标准n首先确定总分数，一般为100分制；n其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度指标权重小一些，前者与后者一般为8 2或9 1；在各自权重范围内，分别确定各指标的具体权重及其分值；n再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。2021-10-18劳动工资研究所63四、正确实施对企业绩

40、效评价、四、正确实施对企业绩效评价、反馈和改进反馈和改进2021-10-18劳动工资研究所64n1、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系n（1）大企业可成立企业绩效管理委员会）大企业可成立企业绩效管理委员会 职责：n制定公司绩效管理制度；制定公司绩效管理制度； n领导和监督公司的绩效管理工作；领导和监督公司的绩效管理工作；n确定公司绩效目标；确定公司绩效目标；n确定公司各单位绩效指标；确定公司各单位绩效指标；n绩效管理异议的最终裁定；绩效管理异议的最终裁定；n绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。 2021-10-18劳动工资研究所65n1、建立企业绩效管理

41、体系、建立企业绩效管理体系n（2）确定主管企业绩效管理日常工作部门）确定主管企业绩效管理日常工作部门 职责：职责：n拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委员会审批；员会审批；n组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；n制订各单位绩效目标责任书；制订各单位绩效目标责任书；n组织处理单位及员工绩效管理异议；组织处理单位及员工绩效管理异议； n将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；n将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的

42、各个环节；将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节； n负责办理绩效管理委员会的日常事务。负责办理绩效管理委员会的日常事务。2021-10-18劳动工资研究所66n1、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系n（3）确定数据提供部门）确定数据提供部门 职责：职责：n经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负责提供专项绩效指标数据；责提供专项绩效指标数据；n拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化对该指标的考评；对该指标的考评；n收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并

43、提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。 2021-10-18劳动工资研究所67n1、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系n（4）明确其他部门职责）明确其他部门职责n（5）明确各级管理者职责）明确各级管理者职责n（6）明确员工职责）明确员工职责2021-10-18劳动工资研究所68n2、明确各级评价关系、明确各级评价关系n（1）董事会评价经理层；）董事会评价经理层；n（2）绩效委员会评价各单位；）绩效委员会评价各单位；n（3）经理层评价或委托有关部门评）经理层评价或委托有关部门评价企业内部各单位负责人；价企业内部各单位负责人；n（4）各单位负责

44、人评价下属员工）各单位负责人评价下属员工n其中，经营管理人员态度行为指标由其中，经营管理人员态度行为指标由企业内外客户关系部门、人员评议。企业内外客户关系部门、人员评议。2021-10-18劳动工资研究所69n3、确定评价周期：、确定评价周期：n一般情况：一般情况：n业绩月度评价；业绩月度评价；n态度行为可季度或半年度、年度评价。态度行为可季度或半年度、年度评价。2021-10-18劳动工资研究所70n1、收集数据，评价单位绩效2021-10-18劳动工资研究所71n2、计算单位评价结果（1）设各单位月度绩效评价分数为Mj（j=1，2，312），则各单位月度绩效评价分数计算公式如右：Mj=Fj

45、+Cj+Pj+Lj （2）设单位年度绩效评价分数为，则各单位年度绩效评价分数计算公式如右：Y=年度指标分值半年度指标分值/2季度指标分值/4月度指标分值/122021-10-18劳动工资研究所72n3、撰写单位绩效考核报告n绩效考核报告应当包括以下内容：（一）上月各单位绩效目标达成情况；（二）上月各单位绩效目标达成存在的主要差距及原因分析；（三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议；（四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义；（五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响； （六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责任书提出意见；（七）应当提交绩效管理委员会决策

46、的其他事项。 2021-10-18劳动工资研究所73n4、根据单位绩效，评价单位负责人绩效、根据单位绩效，评价单位负责人绩效2021-10-18劳动工资研究所74n5、根据完成单位绩效及岗位任务情况，评价其、根据完成单位绩效及岗位任务情况，评价其他人员绩效他人员绩效2021-10-18劳动工资研究所75n6、季、年度综合评价各类人员绩效、季、年度综合评价各类人员绩效n（1）汇总单位负责人季度、年度业绩考核）汇总单位负责人季度、年度业绩考核结果，同时，由其在一定范围内述职，并结果，同时，由其在一定范围内述职，并组织有关方面和人员评议其态度行为；组织有关方面和人员评议其态度行为；n（2）汇总其他人

47、员季度、年度业绩考核结）汇总其他人员季度、年度业绩考核结果，并组织有关方面和人员评议其态度行果，并组织有关方面和人员评议其态度行为；其中，经营管理人员和技术研发人员为；其中，经营管理人员和技术研发人员可在一定范围内先行述职；可在一定范围内先行述职；n（3）将各类人员业绩考核结果和态度行为）将各类人员业绩考核结果和态度行为评价结果加权汇总，得出综合评价结果。评价结果加权汇总，得出综合评价结果。n见后附表见后附表2021-10-18劳动工资研究所76n7 7、计算年度绩效评价分数、计算年度绩效评价分数n经营管理和技术研发人员年度绩效评价分数经营管理和技术研发人员年度绩效评价分数=月月度岗位业绩类指

48、标评价分数度岗位业绩类指标评价分数121280%+80%+（上半年度（上半年度态度行为指标评价分数态度行为指标评价分数+ +下半年度态度行为指标评下半年度态度行为指标评价分数）价分数）2 220%20%n生产操作人员年度绩效评价分数生产操作人员年度绩效评价分数=月度岗位业绩月度岗位业绩类指标评价分数类指标评价分数121290%+90%+（上半年度态度行为指（上半年度态度行为指标评价分数标评价分数+ +下半年度态度行为指标评价分数）下半年度态度行为指标评价分数）2 210%10%n以上权重也可根据需要调整；经营管理和技术研发以上权重也可根据需要调整；经营管理和技术研发人员态度行为评价也可按季度安

49、排。人员态度行为评价也可按季度安排。2021-10-18劳动工资研究所77n8、确定各类人员年度评价等级确定各类人员年度评价等级n（1）一般可分设五等，即优秀、良好、合格、需要改进、不可接受。如90分以上为优秀，89-80分为良好，79-70分为合格，69-60分为需要改进，59分及以下为不可接受。n（2）根据各类人员年度绩效评价分数分别确定其年度评价等级。2021-10-18劳动工资研究所78n1、采取书面和面谈形式反馈；、采取书面和面谈形式反馈；n（1）对单位对单位n将企业绩效管理委员会审定的单位绩效考核报告提交给各单位；单位对出具的绩效评价结果有异议，可在接到评价结果后向绩效管理委员会申

50、诉，申诉有理的经批准可更改结果；无理的驳回。2021-10-18劳动工资研究所79n（2）对各类人员n考核人要与被考核人及时沟通，进行绩效面谈。员工在阅读年度综合考核表后，应在相应栏目签章，表明同意评价结果并接受评价建议。如果被考核人拒绝签字，应由考核人在被考核人签字栏中注明。n员工对绩效考核结果有异议，可以向人力资源部申诉。接到员工申诉后，人力资源部门应当对考核结果进行复核，并在一周内将复核结果通知申诉人。解决不了的绩效异议，由人力资源部提交公司绩效管理委员会裁定落实。2021-10-18劳动工资研究所80n2、组织推动改进绩效；、组织推动改进绩效；（1）单位应对如何改进绩效进行研究，提出改

51、进计划和具体措施；（2）指导员工根据绩效评价结果，找出问题和不足，自己提出改进意见。n3、将绩效结果应用于薪酬分配、岗位、将绩效结果应用于薪酬分配、岗位调整、业务培训、职位晋升等多方面。调整、业务培训、职位晋升等多方面。2021-10-18劳动工资研究所81五、结合实际，建立本企业科学五、结合实际，建立本企业科学的绩效管理制度的绩效管理制度n（一）明确工作思路（一）明确工作思路n（二）搞好培训，转变观念，掌握方法（二）搞好培训，转变观念，掌握方法n（三）逐步建立科学的绩效管理制度（三）逐步建立科学的绩效管理制度2021-10-18劳动工资研究所821、明确学习借鉴平衡计分卡的方向、明确学习借鉴平衡计分卡的方向五、五、（一）明确工作思路端正目的明确学习内容不是为学而学，是为了提高管理效率，规范行为，改进绩效，促进