可口可乐和百事可乐采用什么措施来保持利润增长

1、伴随着需求的扁平化以及非碳酸饮料的逐步流行，可口和百事要如何保证收益呢？首先，答案是肯定的，虽然会出现非碳酸饮料的流行，但是作为饮料行业的两大巨头可口和百事仍然可以保证收益，关键在于要采取什么样的措施。小组分析有以下几个要点：1、关注本土的市场，虽然一直在提倡国际化，但是本土市场仍然是一个不可忽视的部分。需要进一步提高品牌知名度，提高顾客忠诚度以及增进顾客对品牌的认可。在管理层面要引入新的管理技能，学习优秀的企业的管理经验，在渠道方面应当考虑互联网渠道，使得产品能够在第一时间被销售，满足顾客的即时需求。开发新产品的同时，也要继续加强对传统经典产品的推广。2、走向海外市场从数据可以看出，在美国国

2、内的软饮料的增长已经出现瓶颈期，发展缓慢，但在新兴市场，比方说中国，印度这些人口大国，增长的速度很快，增长很有潜力。在这里就需要大型海外投资开发新的装瓶厂，建设更多的分销渠道，促进销售以及产品研发。生产适合不同国家环境的产品，因地制宜，有的放矢。3、扩大产品类型和规模表1：美国提神饮料：2009 年按渠道的装瓶收益超市便利零售超大型购物中心a大型零售商a俱乐部商店a药店自动售卖机及其它,合计占整个行业销量的份额37%10%11%2%7%2%31%100%净价1.002.241.131.100.931.232.09NA可变利润1.001.241.241.391.371.681.56NA装瓶收益指

3、数b净价1.002.241.131.100.931.232.09NA可变利润1.001.241.241.391.371.681.56NA由表格可知，在渠道方面，不同的分销渠道带来的盈利是有很大的差别的，后期的渠道还是要以超市和自动贩卖机为主，以便利店以及大型购物中心为辅助对商品进行销售，以保证销售利润的最大化。表2：选定提神饮料品牌的广告支出（单位：千美元）2009200820092008share pointc可口可乐15.3%15.2%234,000254,000$15,294百事可乐8.8%9.0%136,000145,000$15,456山露4.6%4.5%24,00031,000$5

4、,217Dr Pepper4.1%3.9%76,00064,000$18,537Gatorade3.1%3.6%19,000162,000$38,387由表2得知，公告指出与市场份额有比较大的相关关系，后期在产品宣传促销方面应当增加广告的支出，以保证其品牌以及知名度的宣传，使得产品得到良好的销售。模型汇总模型RR 方调整 R 方标准 估计的误差1.968a.937.916.0146100a. 预测变量: (常量), 广告支出。系数a模型非标准化系数标准系数tSig.B标准 误差试用版1(常量).019.0101.809.168广告支出5.435E-7.000.9686.669.007a. 因变

5、量: 市场份额做一个简单的回归分析，发现广告支出与市场份额很大的解释力，更加支持了的做法。表3：美国非碳酸饮料罐装销量（百万罐）200220042006200720082009包装水3,221.63,785.64,588.14,847.24,712.14,588.9果汁及果汁饮料3,030.53,034.22,612.22,534.92,512.42,498.8运动饮料488.1620.5912.3950.4856.9843.3即食茶430.7455.2556.6625.4623.7706.1功能饮料28.963.7135.3177.0217.3218.0直观而言，观察美国的非碳酸饮料的销量，

6、发现只有即食茶和功能饮料有上升的趋势，而其他的非碳酸饮料变化幅度不大甚至有下降的趋势，所以说后期可乐的战略可以考虑拓宽产品线，生产一些非碳酸的产品，比如说即食茶和功能饮料等等，以促进销售额的提高。表4： 部分饮料的毛利率 (%)零售毛利率品牌毛利率即食咖啡35%60%即食茶35%60%功能饮料35%70%运动饮料35%65%果汁25%35%水35%45%碳酸饮料30%70%从上表可以直观看出，品牌带来的重要性，品牌毛利率几乎是零售毛利率的两倍，所以在未来的市场，对产品的品牌推广是极其重要的。以下营销策略的分析，是基于以上的初步的研究结果进行的，主要围绕在产品策略，价格策略，渠道策略以及促销策略

7、。本土化营销就是国际化营销的一个缩影，以中国市场的环境分析为背景，一些结果都可以向国际市场进行推广，在这里以可口可乐企业为样本进行一个分析。可口可乐公司本土化营销策略分析本土化战略，就是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国的市场需求，适应本地区的文化，利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。 本地化营销策略简单地说就是企业要想融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适

8、应环境来获得更大的发展空间。一、本土化营销对可口可乐公司的意义取得“群众基础” 要深入到中国广大市场，它们必须本土化，运用中国消费者习惯的营销方式来沟通，运用当地人管理市场，实质性融入当地，使本土消费者觉察不出它们是“老外”。中国幅员辽阔，内地市场不如沿海地区与外界的沟通多，更愿意接受本土化的营销。得到东道国政府“良好公民”的赞赏要渗透中国这个大市场，跨国公司必须取得中国政府的肯定。因此，它们会对中国政府的外资政策和国内投资政策加以研究，并从中寻求商业机会。越是深入到中国最广大的市场，越需要本土化。这如同李德所领导的“共产国际”不适应中国国情一样，只有本土化才能赢得中国最大多数消费者。获得中国

9、市场的营销专利每个国家都有其当地最有价值的商业资源，包括营销，这种资源是源于当地最深层文化和传统的，利用这种文化和传统，会得到丰富的营销产出。如何才能发掘这种最内在、最本质的东西呢？只有本土化、本土化的思维与行动。全球化本土化是为了发现中国市场对跨国公司全球战略最有价值的商业专利，这正是全球化的内涵。跨国公司必须采取全球一体化的战略，把全球当作其运作的空间，而不只是某个国家，不论这个国家的市场多么大。跨国公司在中国的本土化营销是为了发现中国市场内在的东西对世界会有何贡献。让企业：“轻装上阵”因为本土化可以节约成本，提高经济效益。本土化的原料、本土化的人才、本土化的分销网络，都让跨国公司就近利用

10、中国当地资源。当地化的原料可以生产出当地市场所需要的产品，还节约了运输成本。当地化的人才懂得当地消费者和分销商的需求，更容易与各利益团体沟通，还免除了跨国公司母国人员中国生活的不习惯和不融合，大大节约人工成本和管理成本。当然，说人才、原料等的本土化也绝对不是说完全本土化，跨国公司有其自己的运作原则，会根据其全球战略来配备人、财、物。可以本土化的就本土化，必须全球一体化就标准化。二、可口可乐公司的本土化营销策略（一）产品策略1、品牌策略可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口

11、味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两个方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所以可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地，中国无疑是市场的重心。在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的

12、情况，可口可乐公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的40%。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节约成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致是2:2:1，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现整体一致层次分明的特点，口味又能做到互相补充。尤其

13、是后来为中国市场特别定做的“天与地”“醒目”“津美乐”等中国品牌的退出使可口可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。2、产品本土化策略中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生产空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。可口可乐公司还采用了原材料本土化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可口可

14、乐付出了昂贵的代价。就算是灌装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可口可乐的生产线上，每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在全国痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达到了70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形式都可在国内寻到“婆家”。（二）价格策略1、渗透定价法具有规模经济的

15、市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。据统计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临

16、下的”蔑视”。例如可口可乐公司在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1.5升和2.25升促销装（加量不加价）的可口可乐、雪碧和芬达产品，虽然百世可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1.25升和2升产品的积压。反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心

17、和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10%到20%。但至少再一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。2、差别化定价首先，根据不同地区、不同人的口味细分定价。不同地区的人们喜欢不同的口味，不同的人口味也各异。而可口可乐涵盖的多品种、多口味的饮料则满足了消费者的需求。它品种多样：主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两种。碳酸饮料主要有四种：可乐、雪碧、零度、芬达，其中芬达又包含多种口味-葡萄味、苹果味、香橙味、青柠味等；非碳酸主要有果汁、茶饮品、奶类乳制品、纯进水等。多品种、多口味的产品充分满足了广大消费者的需求。其次，在针对不同口味

18、的产品上，可口可乐公司的定价也各不相同，例如，在碳酸饮料的定价上：可乐听装的355系列的为2.2元一罐，雪碧2.4元，芬达为2.4元，醒目西瓜味为2.0元，醒目苹果味则为1.6元，零度为2.2元；瓶装上：同属碳酸饮料，500毫升的可乐、雪碧、芬达、零度为2.8元，而醒目则为2.4元。果汁饮料-小瓶的热带美味、蜜桃味为2.8元一瓶，而葡萄味、橙味则为2.9元一瓶，而奶制品果粒奶优450毫升的则为3.6元一瓶；在茶饮品中，480ml的原叶茶则为2.5元一瓶。第三，根据消费者的消费水平细分定价。由于消费者的不同阶层，经济水平的差异，消费者对饮料的购买行为也不一样。因此，可口可乐立足市场，充分考虑到消

19、费者的利益需求，价格定位为中低端产品。其中，就矿泉水来讲，冰露550ml的为1.2元，350ml的仅为1.0元。第四，根据产品的特征进行细分定价。可口可乐在市场上的份额最高，它的产品包括的种类也非常的多。它的产品既有听装、也有塑料拼装、玻璃拼装、瓶装的的两两捆绑组合装以及听装中6听一起的捆绑包装，不同包装的产品不仅重量上不同，口味上也有一些差异，价格也各不相同。最后，根据购买数量进行细分定价。对于消费者的购买数量，产品的定价也并不相同，同样的饮料，你买一瓶的价格可能会贵一些，但如果你买两种捆绑在一起的饮品，价格就会低一些，如：买6听组合装比单纯一次性购买6听要便宜2-3元钱；而瓶装中，1.25

20、升的果粒橙与1.25升的可乐零售价为9.9元，比两样单买便宜了近1元钱。相应的，买的多，优惠的也多。（三）渠道策略可口可乐遍布世界各地。各国之间，甚至是一个国家不同地区之间的市场差异性都很大。实行统一的经销策略是根本不可能的。我们不可能在沙漠中与现代化的大城市里建立完全相同的经销通路。针对当地情况，可口可乐公司采用多种经销方式，这就是他们所实行的本土化经销策略。中国市场地域辽阔，不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐公司在中国的分销方式有很多种，有合作的、有合资的、有只负责配送的，只要合理、合法、合情，任何方式都会去努力，因为打开任何市场都不容易，可口可乐公司希望人们在

21、想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮料。中国农村也是可口可乐全力去做的一部分。可口可乐认为，尽管沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销方式容易不买账，相反，在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二、三线城市更有效率。目前，大部分农村都有可口可乐系列产品，但销售状况各地不同，而且由于农村市场范围较大，装瓶厂在农村地区还不到，运费较高。在饮料的出厂价、批发价不变，可口可乐只有努力压缩成本，才能打下这一阵地。针对从前相对薄弱的二、三线市场，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是：可口可乐在和分销商进

22、行业务往来时，同时还为分销商配备一些预售员。预售员是直属可口可乐系统的，其任务是收订单，作生动化介绍，作促销、推销新产品。同时，因为有预售员自己下订单，可口可乐公司就能追踪送货单，所以每一个分销商手头上有多少客户，哪些客户购买什么货，都清楚的在信息系统中反映出来。运用这一配送系统后，可口可乐直接服务客户从5万个增加到15万个，开发了很多以前覆盖不了的客户，同时，成本也降低了16.5%。（四）促销策略可口可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们产品的附加理由。通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。促销的主要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消

23、费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。可口可乐为了提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。促销与广告不同，广告为消费者提供了购买理由，促销却提供了购买刺激。1、营业推广本土化可口可乐在逐步的发展过程中，逐渐意识到自己并不是中国饮料行业的一家独大，众多中国企业开始冲击其市场份额，在这种情况下，可口可乐公司开始逐步的推行本土化策略，其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人，可口可乐广告策略把受众集中与年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康形象为主体。2008年，周杰伦代言可口可乐赢得了一大批青少年喜爱。2009年又推出当红偶像团体飞轮海，作为可

24、口可乐冬季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是体育明星、世界著名的奥运冠军刘翔，此后一系列明星代言，可口可乐借助的就是明星对青少年的影响，扩大其品牌在青少年这一消费群体中的影响，提升品牌知名度。可口可乐的本土化策略，实际上是在淡化作为一个外国品牌与中国文化冲突所带来的这种不利影响，同时努力是自己成为一个本土化的品牌，以获得消费者的认同。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团圆的节日，可口可乐在2002年、2003年、2004年、2005年春节连续四年配合春节促销活动分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列品牌运动2002年推出“春联篇”，2003年推出“剪纸篇”，2004年推出“滑雪篇”，2005年则推出“金鸡舞新春”篇。这些具有强烈中国色彩的广告把可口可乐与中国传统春节中的民俗文化及元素（如鞭炮、春联、十二生肖等）结合起来，传递了中国人传统的价值观念新春如意，合家团聚，来表现中国浓厚的乡土味。通过一系列动作，可口可乐俨然成为了本土品牌，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效