建立实施战略的组织能力-高层经理培训

1、Day One 错误战略/商业模式 错误组织 经营环境变化经营环境变化/挑战挑战1234 123经营战略经营战略利润率继续下滑利润率继续下滑现存业务现存业务/市场发展空市场发展空间受限间受限股价不理想股价不理想问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的 组织能力？组织能力？领导员工能力模型EMBA 人力库存盘点 人员调动新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值新绩效标准 客户满意度调查 利润中心成本

2、中心变动性工资 激励计划季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma 跨部门合作项目项目经理 重要客户经理组织重组组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变知识管理 客户分析筛选客户管理系统 ERP 配套聚焦配套聚焦 新的战略方向新的战略方向 致胜致胜能力能力财务资本财务资本智力智力资本资本品牌品牌资本资本其它其它资本资本组织能力员工思维能力员工思维能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？员工能力员工能力员工思维员工思维模式模式组织能力组织能力员工治员工治理方式理方式公司概况（公司概况（2007） -收

3、入：1050亿美元 -净利润：96亿美元（9.2%）主要产品主要产品： -记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1） 手机（#3），电脑，电视机， -11种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名1007年的新战略：年的新战略： -顺应“数字化整合”趋势，成为全球 领先公司1999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入（10亿韩元）运营收益（10亿韩元）每股收益（韩元）模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化员工思维模式员工思维模式创新创新员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式领先的技术能力领先的技术能力创意、开放、冒险、创意、开放、冒险、自信自信奖励创新奖励创新容忍失败容

4、忍失败惩罚拒绝创新者惩罚拒绝创新者高度授权高度授权跨部门虚拟团队跨部门虚拟团队新产品开发流程新产品开发流程知识交流和管理平台知识交流和管理平台员工思维模式员工思维模式速度速度员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式速度制胜观念速度制胜观念/作风作风 KPIs：周期、周转：周期、周转专业能力专业能力团队合作、自信团队合作、自信行动导向、冒险行动导向、冒险扁平组织扁平组织高度授权高度授权重要流程再造重要流程再造信息反馈和管理信息反馈和管理员工思维模式员工思维模式全球化全球化员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式全球领导能力全球领导能力海外人才吸引和保留海外人才吸引和保留全球人才调动全球人才调动包

5、容性文化包容性文化跨文化信任与尊重跨文化信任与尊重本地与全球利益考虑本地与全球利益考虑全球资源网络全球资源网络全球组织架构全球组织架构重要流程整合重要流程整合全球信息平台全球信息平台CEO人力资人力资源部门源部门直线管理者直线管理者组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：员工调查： 我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ 员工

6、是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？ 员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标：组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服 务？ IT系统是否能让你把工作做的更快

7、、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？ 如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？ 未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123经营环境趋势p技术发展 互联网和通讯技术的快速发展p客户和市场变化 个人电脑产品价格下跌和技术成熟 客户的要求更高、掌握的信息更多： 服务、速度和解决方案不只是产品 性能 在中国市场增长强劲，而在美国市场 却无利可图p竞争对手战略 转向以电子商务为重点（如IBM,惠普） 将生产外包，以降低成本和库存风险p在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率p成

8、为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家市场经营战略经营战略经营战略p在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率 p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家/市场p 客户导向客户导向p 创新创新关键组织能力关键组织能力所需组织能力：所需组织能力： 总分总分:员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心激励计划表扬升迁标准末位淘汰员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统高强度

9、低官僚作风时间 速度与全球化：未来未来/外在外在趋势趋势战略方向战略方向组织能力组织能力人力资源人力资源/管理作业管理作业123组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组要建立所需的组织能力，我们的织能力，我们的公司需要拥有怎公司需要拥有怎样的人才？样的人才？组织能力人员旧新解雇解雇招聘招聘/ /甄选甄选绩效评估绩效评估培训与发展培训与发展接班人规划接班人规划奖励奖励以人为本以人为本信任和尊重信任和尊重平等平等高度参与高度参与团队合作团队合作是遵循价值观/核心领导能力达成业绩否是ABC D弥合能力差距的战略招聘重点培养重点留才重点淘汰

10、重点借才重点根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中命中”率？（合适人员率？（合适人员=能保持好的表现能保持好的表现+留在公司一段合留在公司一段合理时间）理时间）-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）、对的人对的人+奖励、奖励、表扬、表扬、晋升晋升合适的支持合适的支持+客户价值创造客户价值创造服务服务质量质量成本成本利润率利润率营收成长营收成长员工满意度员工满意度员工忠诚度员工忠诚度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度股东满意堵股东满意

11、堵股东忠诚度股东忠诚度卓越服务卓越服务员工思维员工思维员工能力员工能力员工治理员工治理领导理念喝行为领导理念喝行为每天每天line-up奖励、表扬奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、培训：定岗、在职、21天、天、365天天 高度授权高度授权内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制即时有用信息喝反馈即时有用信息喝反馈1.标准标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找寻找 外地专科学校、员工推荐3筛选筛选 人力资源 部门经理面试 事业部负责人 总经理 集体决策4.巩固巩固 独特价值主张：帮助绅士淑女成功 结果：结果：

12、员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率） 客户满意度：97%；客户忠诚度：95% 连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主”全球家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一亚洲酒店业的员工流动率为，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有 使命感专注主动积极 授权人际关系 商业头脑54321现在公司现在公司未来公司未来公司公司有无足够公司有无足够的人才以支撑的人才以支撑成长（量的问成长（量的问题）题）公司人才是否公司人才是否有合适的专业、有合适的专业、管理、核心能管理、核心能力？（质的问力？（质的问题）题）能从上而下，建设各级层能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，级强而有力

13、的领导人才，以支持组织的转型和成长以支持组织的转型和成长 -不存在任何CEO继任问题 -在多个级别上建主充裕的储备干部（3对1） -最大的CEO出口商-GE的领导人才享用品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型莪战略成长和转型在在20年时间内取得令人瞩目的业年时间内取得令人瞩目的业绩成果绩成果高层领导的高层领导的哲学和参与哲学和参与克罗顿维尔克罗顿维尔及培训项目及培训项目课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”识别识别/获取领导人才的基础架构获取领导人才的基础架构常见错误常见错误1.靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入2.靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构

14、3.以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持4.为了培训而培训，与实物脱节其他职员 110,000专业人员 165,000高级专业人员 25,000主管层 4000高级主管层 430公司领导层 175CEO 4EDC:主管发展课程主管发展课程 BMC; 业务经理课程业务经理课程 MDC管理发展课程管理发展课程 总体评估（绩效、价值观、特殊技能）最拔尖最拔尖的的20%具有很高价值具有很高价值的的70%最低效最低效的的10%潜力潜力/晋升的可能晋升的可能高 中等 有限职位现任者姓名姓名 职称职称最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人立即可接任1-2年可接任请注意职位候选人不仅限于自己单元内高层领

15、导的教学相长哲学高层领导的教学相长哲学l领导者的角色模范作用领导者的角色模范作用l利用一切机会进行教与学利用一切机会进行教与学l建立有利于教与学的平台建立有利于教与学的平台 克罗顿维尔克罗顿维尔l时间和资料大量投入时间和资料大量投入l适合教导的时机适合教导的时机l支持公司战略举措支持公司战略举措课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”l个人的工作人派和轮岗个人的工作人派和轮岗l公司战略举措：公司战略举措： 群策群力（Wordout）：几乎每个人都参与 变革加速流程（CAP） 6西格玛：1.5万个黑人带人员基础：识别领导人才基础：识别领导人才l领导人才的定义领导人才的定义lC会议：识别和审核高潜力人才会

16、议：识别和审核高潜力人才l去芜流程：第去芜流程：第4类型领导者，类型领导者，C级员工级员工+员工核心能力员工核心能力（专业（专业+核心）核心）能力审核能力审核外聘外聘内训内训留才留才解雇解雇外借外借l员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力l根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力l公司的外聘方法可以通过改进标准制度、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率l公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发现机遇以及转换成本等方面努力l公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并油高

17、层领导积极参与和推动l要保持组织活力，人才”解雇“是必要的Day Three员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样公司员工需要建立怎么样的思维模式的思维模式厘定所需员工思维模式厘定所需员工思维模式审核现存员工思维模式审核现存员工思维模式制定思维模式变革战略制定思维模式变革战略为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？ “有就更好”与“非改不可” “打中红心”的方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？为何造成这些差距？如何弥合差距？问：为了实现我们

18、的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观效率专业服务获利活力以服务为荣以宏碁为傲塑造职场魅力激发人才潜能落实营运流程有效整合资源强化知识管理提升竞争优势以创新和用心满足客户需求股东利益优先合作伙伴多赢客户导向客户导向 内部导向内部导向5-4-3-2-1绩效导向绩效导向 关系导向关系导向5-4-3-2-1创新创新 仿效仿效5-4-3-2-1拥护变革拥护变革 抗拒变革抗拒变革5-4-3-2-1自上而下工具自上而下工具-最高管理层沟通最高管理层沟通/宣

19、示宣示-最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则-市政厅会议（双向沟通、改进行动）市政厅会议（双向沟通、改进行动）-文化营销文化营销/活动活动/奖项奖项-领导能力模型领导能力模型-360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等-人力库存盘点人力库存盘点-全员性培训：学习引导图、课堂学全员性培训：学习引导图、课堂学 习、网络学习习、网络学习-新绩效标准，并加以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪-变动性工资、激励计划、股票期权、变动性工资、激励计划、股票期权、 股票所有权股票所有权-晋升晋升/降职降职/劝退劝退-组织架构重组组织架构重组-利用新信息技术（数据库、自动化、利用新信息技

20、术（数据库、自动化、 信息共享等）信息共享等）自外而内工具自外而内工具-客户接触与反馈客户接触与反馈-与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较-跨职能价值链流程再设计跨职能价值链流程再设计自下而上工具自下而上工具-GE群策动力（取消低附加值活动）群策动力（取消低附加值活动）-鼓励和建立员工专案工作小组鼓励和建立员工专案工作小组-对一线员工进行授权对一线员工进行授权哪些工具适合你？哪些工具适合你？竞争力和组织能力衰退不能吸引和保留重要客户业绩不理想IBM 订单DELL 订单 营收 利润 股价绩效导向客户导向执行能力不协调晋升制度绩效评估奖励制服文化差异管理能力管理行为主要管理素质学习/发展现有技能/

21、思维模式人才质量报酬文化变革文化变革l绩效导向绩效导向l客户导向客户导向l执行能力执行能力高强度低主管管理能力提升：协助员工成长与实现业绩绩效导向的人力资源系统：PRD、激励机制、晋升与劝退制度取消低附加值活动：简化总动员裁剪冗员l赏罚不明赏罚不明l官僚作风官僚作风l执行不力执行不力时间管理能力管理能力绩效管理绩效管理执行能力执行能力KPI 设定、评估、设定、评估、指导、反馈、改进指导、反馈、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统l晋升晋升/降职降职l激励激励l高潜质人才率高潜质人才率l劝退劝退效率效率/业绩业绩健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度绩效评估绩效评估和发展和发展能力（能力

22、（40%）l顾客导向行为顾客导向行为l管理能力管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退关键绩效指标（关键绩效指标（60%）：）：l营收营收l税后利润税后利润l顾客满意度顾客满意度+绩效导向客户导向执行导向采用关键绩效指标绩效计划调薪股票奖金晋升劝退向上调查全面性 课程目标设定副能授权沟通辅导赏罚公平变革领导+监控系统以确保贯彻实施员工思维模式员工思维模式组织能力组织能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式要建立所需要的组要建立所需要的组织能力，公司应该织能力，公司应该提供怎么样的员工提供怎么样的员工治理环境呢治理环境呢许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准化作业

23、流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？缺席率 20% 2%罢工 2-4年 无员工数 5，00 2500申诉 2000 2每辆汽车成本 高于日本30% 与日本相同单位生产率 38.2小时 17.5小时 （GM：36.1小时）GM质量审计 120-125 135-140 （GM：125-130） 消费者满意度报告 2.6-3.0 3.6-3.8 （GM：2.1-3.0）无裁员政策严格甄选和定岗扁平式团队型组织持续培训简化的工作分类平等奖励结构信心共享合作的劳动关系以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作控制（Control）

24、专业/分工（Specialization）规模（Size/Scale）共享（Contribution）整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed)高强度低官僚作风时间文化变革l速度l简化l自信 水平 外部 水平水平外部垂直六西格玛质量使客户陈伟赢家速度与全球化：速度与全球化：快速市场情报、新产品开发变革流程：变革加速流程改进：不断改进、再造生产率/最佳实践：面向GE之外的世界群策群力/市镇会议：授权、改变官僚作风、行动1234568910712346758910权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头卓越客户服务卓越客户服务 满意度：满意度：97% 忠诚度：忠诚度：95%1234567891012345678910权责 信息 能力 激励12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者 优势创造者123456789101