以全面预算管理和成本管理为主线

1、以全面预算管理和成本管理为主线构建层级对标管理体系2010 年，我们坚定不移地贯彻集团公司下达的各项生产经营指标，坚定信心，趋利 避害， 努力在逆境中开辟新境。 抢抓国家扩内需、 保增长的政策机遇， 着力推进产业产品结 构调整，积极抢占国内市场，保持了产销两旺的良好势头。前 11 个月共完成水泥产量 2762 万吨，同比提高 43%；完成熟料产量 2510 万吨，同比提高 59%；完成机械制造产量 4.9 万 吨，同比提高 14%；实现营业收入 77.8 亿元，同比提高 40%；实现利润 13.5 亿元，同比提 高 160% 。今年 3 月，公司被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“

2、节能减排 目标考核优秀单位” 。 6月份，又被授予“河北工业大奖” ，成为全省仅有的 3 家获此殊荣的 企业之一。按照本次会议的要求，现将冀东发展集团公司有关情况汇报如下：一、对对标行动的认识和看法 本次我省启动国有工业企业对标行动非常及时，非常必要，是我省构建现代产业体系， 推进产业结构调整， 转变经济发展方式的重要抓手， 也是引导和促进企业实施先进管理方法， 克服金融危机不利影响，提升实力、活力、竞争力的战略举措。关于对标管理，我公司采取 过一些行之有效的措施， 取得了一定的效果。 近些年公司结合行业领先企业生产经营指标和 企业实际情况以对标分析为执行平台制定了全面预算对标管理体系，通过进

3、行 “集团大 区子公司”三级管控， 加强生产经营各项指标的预算对标， 公司生产规模、经济效益和管 理水平都有了快速提升。 本次全省国有工业企业对标行动的开展， 是我们系统总结以往对标 管理经验， 持续改进对标管理工作的重要契机。 对标的出发点是以最强竞争性的企业或行业 中领先的企业在产品、 服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标， 通过资料收集、 比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手， 成为强中之强。 开展对标工作， 有利于企业全面、 客观地查找管理中存在的问题， 综合分析 企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。二、我公司

4、对标管理的做法 近年来，公司坚持以对标管理为抓手，完善管理体系，改进工作机制，学习先进经验， 创新管理手段，持续改进提高，取得了较好的效果。我们主要采取了以下六个方面的做法：（一）以发展战略为指引，实施层级对标 公司高度重视对标管理工作，成立了总经理任组长的全面预算管理委员会，将内、外部 对标作为制定年度预算指标的重要依据。 在全面预算管理实施方案中对对标工作做出了具体 规定，公司适应企业发展和市场竞争形势，坚持以发展战略为指引，建立了总部、大区、子 公司、企业内部的四级对标体系。 第一层级是总部层面， 主要与国内外行业领先企业在战略、 理念、机制、市场运营、人力资源和产量、质量、成本、劳动生

5、产率、品牌推广等各方面进 行全方位对标。 第二层级是大区层面， 主要是按照区域领先的战略目标， 与区域内的竞争对 手进行生产经营的全面对标， 做到了产能领先、 成本领先、 质量领先、 管理领先、 价格领涨， 稳定和持续提高了对区域市场的领导地位。 第三层级是子公司层面， 公司创建了季度及月度 预算对标模式， 综合公司经营状况和行业领先企业的经营状况实施专业对标。 第四层级是企 业内部不同生产线之间的对标。 通过内、 外部对标的有效开展，形成了你追我赶、 争创标杆 的良好氛围，激发了企业管理创新的活力。（二）加强信息收集，进行正确定位 对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理

6、和业务。公司对标管理机构收集了公司各年度生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料， 定期对公司所 在市场区域经济走势、 市场需求、 竞争对手等相关信息进行调查分析。 在此基础上对公司经 营目标进行预测， 使公司经营目标、 发展目标的制定符合市场需求和企业实际， 各项内控指 标设定的科学、 合理。 公司将生产经营中的各项重要指标纳入预算进行对标，将公司实际生产经营过程中各项指标的实际完成值与公司预算目标值进行对比为经营者提供了有效的监 控手段。（三）将对标指标层层分解，落实责任主体 公司坚持“深、细、优”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最 小单位，达到人人有指标、有责任、有

7、考核。细，就是横向到边，把所有能分解的成本项目 全部量化分解， 形成可以控制的指标形态。 优，就是按照本单位历史最好水平和国内同行业 先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。按照上述原则，公司建立了财务、 人力资源、营销、物资、生产、工程、投融资的指标体系，开展了“细化指标分解、夯实预 算管理”工作，建立了关键 KPI 指标的预警机制。通过细化分解指标，将指标分解到最小 的单位，落实到具体的岗位和职工，形成了“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面， 增强了职工对标挖潜的责任感。公司以 7个专业例会加 1 个公司例会的“ 7+1”例会模式， 改进了原有的预算对标会议模式， 专业部门对

8、各专业领域的问题进行详细剖析， 找到问题的 根源， 提出整改方案；公司开发了二期预算软件系统，完善了三级考核体系，将原来针对公 司整体的考核， 改变为按各公司经营者岗位不同分别设置考核指标， 同时考核指标进一步细 化，分为利润、 产量、销售、 财务、采购、职能部门专项考核等六大类指标， 根据岗位不同， 确定考核指标及权重，并新增了财务、物资、销售、预算分解等专项考核内容，使公司对标 覆盖了生产经营的各方面。形成了全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。（四）合理利用对标结果，有效提高管理水平 公司通过与行业先进单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，将指标划分 为优势指标和薄弱指标，定

9、期逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素， 采取有针对性的措施： 对优势指标通过分析总结， 提炼成最佳实践并加以推广的方式加以巩 固，并在实践中不断改进更新， 最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对弱项指标着 重开展分析，组织攻关活动，从指标差异找到管理差距。 加强指标过程控制，及时发现及时 预测关键指标的发展趋势，采取措施不断提高企业经营业绩和管理水平。（五）将对标管理与年度绩效考核、经济活动分析有机结合 目前公司的经济活动分析， 对各要素指标不仅要与预算比、 与上年同期比、 还要与标杆值对 比。公司对关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。

10、每年初，公司总部与各大区及子公司签订目标责任书 ，确定指标年度目标值及责任人， 指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、 运行状态、 考核方式等要素， 一方面通过把指标目标分解到每个月度， 实现对指标月度完成 情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位， 形成全局一盘棋， 突出重点， 通过 指标评价业绩， 通过指标考核工作， 确保公司关键绩效指标好于上一年度， 全面实现公司主 营工作的稳步提升。 通过开展对标管理和经济活动分析会活动， 提高了公司发现差距、 分析 原因、 落实措施、解决问题的能力， 同时对公司年度绩效考核、确保目标任务的完成起到了

11、强有力的推动作用。（六）总结提炼先进经验，促进管理持续改进 公司在内部对标中，注重归纳典型经验，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成 果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理， 使管理经验转化成企业的竞争优势， 转换为强有力的内在动力， 进一步促进和提升全局的整体管理水平。 公司进行积极尝 试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业生产经营、预算管理、技术创新、降本增效 等各方面工作最佳做法进行总结提炼， 并辅以有效的奖惩制度， 取得了较好成效， 仅每年通 过开展最佳实践活动增效就达 5000 万元以上。三、对对标行动的思考和建议（一）几点思考 这些年，公司通过对标工作的有效开

12、展，使我们清醒地认识到外部环境的威胁，系统地 优化公司内部资源、 提高资源利用率、提升核心竞争力， 并逐渐形成不断学习、持续改进的 管理文化，为公司的业绩持续攀升发挥了积极作用。只有在认识上战胜自我，客观地分析、 评价自己， 虚心地向竞争对手学习， 最后通过不断的努力达到或超过对手的实力， 才能战胜 对手，在竞争中获胜。 总结以往对标工作的实践， 我们认为重点应抓好发现差距、 分析原因、 研究对策、落实责任四个关键环节，实现持续改进。1. 发现差距。对标管理就是通过与先进企业的标准进行对比，找出与先进企业的差距， 汲取先进企业的经验，取人之长，补己之短， 有效提升本单位的管理水平的过程。 只有

13、通过 与国内外先进企业对比，才会发现差距。看到了差距，也就有了改进的方向。2. 找准原因。对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题背后的原因时， 不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找。 企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标 的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。另外， 发动全体员工积极主动地从本部门、 本岗位查找原因。 找到了原因， 也就能够发现思想上存 在的问题， 从而找到需要改进之处。 找到了原因， 也就找到了企业发展的潜力，从而明确企 业努力的方向。3. 研究对策。在找到原因的基础上，要研究分析应对的办法和策略，将要研究的复杂问 题，尽

14、量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。 将所有问题解决后， 再综合起 来检验，看是否将问题彻底解决了。要开展岗位流程再造，建立全面覆盖、全员执行、全程 控制的制度体系。 要通过开展专项整顿和专项检查， 认真查找存在的问题， 找出制度方面存 在的缺陷， 开展制度建设课题化攻关， 使企业管理更清晰、 更有条理、 更有效率。 要以简捷、 直接、有效的方式解决问题，实现企业管理的精细化、标准化、科学化和规范化，实现资源 效用的最大化，完善经济运行体系，提升企业的核心竞争力。4. 落实责任。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理 者和员工身上的过程。 为了确保对标管理

15、取得实实在在的效果， 必须建立对标考核制度， 细 化考核目标， 将对标任务与绩效挂钩， 做到奖惩分明。 要将对标管理全面渗透到各项工作和 任务之中，形成长效的管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手，确 保制度措施到位。要明确责任主体， 将指标尽可能分解细化。 要严格绩效考核，让员工明确 如何开展对标工作，如何提升个人能力。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理 念，将持续改进、 不断超越的要求融入各项常规管理工作中， 从而提高企业的整体凝聚力和 管理水平，使对标管理成为企业管理取得长效、实效、高效的工作法宝。5. 持续改进。对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的

16、管理方式。它与流程 重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。对标管理活动的运转， 离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作 PDCA 循 环的科学程序。 提高企业经济效益要先提出目标， 制订计划； 这个计划不仅包括目标， 而且 也包括实现这个目标需要采取的措施； 计划制定之后， 就要按照计划进行检查， 看是否达到 预期的目标； 通过检查找出问题和原因； 最后就要进行采取措施的评价和改进， 梳理现有的 业务流程， 将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新， 完善改进企业的管理标准、 技术

17、标准与工作标准。 在达到 设立的目标后，应自我加压，确立新的标杆，把对标工作变成企业加快发展、 “努力超越、 追求卓越”的自觉行动。（二）几点建议1根据我省各行业发展水平、特点和在全国所处的位置，找准不同行业对标行动的定位， 合理确定各行业对标的对象，对不同行业分别制定有针对性的对标行动实施方案。2由于不同行业、不同类型企业的差异较大，而且同类企业在装备、规模、技术、资金、 管理、人才等方面的水平、实力也参差不齐，因此建议总结具有行业共性、规律性、可借鉴 性的指标、经验、做法，以供其它企业对标，保证对标收到实效。3合理确定省内不同行业与先进省区对应行业定性和定量的差距，以便确定追赶、跨越 的具体目标。4.组织相关企业到行业高端和强势企业考察学习；