麦肯锡战略制定流程(经典实用)

1、麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程1麦肯锡战略制定流程综述麦肯锡战略制定流程综述1. 决定使命和远景8. 测试并制定实施计划2. 分析形势，了解不确定因素3. 选择业务范围，决定战略立场4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统6. 列出增长阶梯7. 设定财务目标麦肯锡战略制定流程2+1.1 确定长期目标的要素确定长期目标的要素长期目标的要素使命远景具体说明企业领导对公司组织结构的发展目标的想法激动人心的目标范围核心能力基本目标核心优势重点未来解释一个公司为什么会存在麦肯锡战略制定流程3我们是否正朝着中期目标前进？要达到目标，我们必须采取哪些新的举措？在实现

2、长期目标的过程中有哪些新的障碍？我们的业绩必须达到什么水平？我们必须具备哪种新的能力？我们如何理解变幻莫测的未来？面对股东，我们应对业绩做何变革？目前的信息长期目标第二年第三年五年十年二十年1.2 重新审视长期目标重新审视长期目标麦肯锡战略制定流程4公司竞争对手顾客2.1 设定基点 2.2.1 理解外部力量2.2.2 估计不确定性2.2.3 检查行业结构/产品2.2.4 制定竞争优势的基础 需求法规技术传统范围关系优势相互依赖的体系结构优势前端执行洞察力/预见能力情况分析情况分析整合的案例研究2.2 建立未来的观点建立未来的观点不确定程度不确定分析的工具和框架2. 分析形势，了解不确定性分析形

3、势，了解不确定性麦肯锡战略制定流程52.1 设定基准线设定基准线收集行业基本情况顾客公司理解购买行为评估经营业绩评估核心能力对顾客群进行细分评估顾客群的吸引力竞争对手收集竞争对手情况计算相对成本高低确定相对价值定位麦肯锡战略制定流程6产生验证1.列出价值链，确定含营运能力的步骤2.分解流程，确定创造价值最多的环节3.分解为子流程4.确定驱动子流程的特定技能和知识不可持续不可持续可持续可持续3-4 3-4 个核心个核心营运能力营运能力评估核心能力评估核心能力 营运技能营运技能把初步的能力清单按下列标准测试1. 其他竞争力/结构因素创造的驱动价值必须与公司的价值定位一致2. 优于竞争的基准参照3.

4、 至少在中期有可持续性有驱动价值有驱动价值没有驱没有驱动价值动价值优先优先不优先不优先核心竞争力非核心竞争力采购采购分销分销流程流程3 3流程流程1 1工序工序1 1工序工序3 3设计设计制造制造流程流程2 2工序工序2 2工序工序4 4麦肯锡战略制定流程7客户的组织结构有什么特点？ 客户的地理位置在哪里？客户在市场中的行为如何？ 哪一关键方面决定了客户的生命周期？ 从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？ 客户对不同形势的反应？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？ 市场细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价

5、值？ 划分客户群类别划分客户群类别麦肯锡战略制定流程8评估不同细分市场的吸引力评估不同细分市场的吸引力相对价格各细分市场的投资资本回报成本地理分布决策者的人数和位置订单规模和频率销售成本/营销成本可开发的客户群规模使用量价格客户统计使用量增长价格趋势细分市场的吸引力该细分市场的规模有多大？该细分市场的获利情况怎样？预期的增长趋势如何？麦肯锡战略制定流程92.2 制定未来发展目标制定未来发展目标4.4.完全不明确完全不明确3.3.特续的不确定性特续的不确定性2.2.不相关联的前景预测不相关联的前景预测理解动力理解动力( (porterporter模型模型) )理解行业行为理解行业行为( (行业模

6、型行业模型) )1.1.有用的预测有用的预测供应商供应商买方买方新进入者新进入者替代者替代者行业竞争者行业竞争者微观经济学微观经济学需求需求监管监管技术技术porter模型模型行业的微观经济学模型建立一系列的动力 在行业内外部说明这些动力如何影响行业经济效益不确定性模型不确定性模型理解不确定性的层次，比如：准确的预测未来与完全不明确的未来(“没有人知道，任何分析都无法得出)行业模型行业模型行业结构/行为 描述行业结构，如完全竞争或本地公司享有特权竞争基础 描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力行行业业结结构构行行为为竞竞争争基基础础麦肯锡战略制定流程102.2.1 2.2.1 了解

7、了解porterporter的外部动力模型的外部动力模型1.1.供应商能力的决定因素供应商能力的决定因素投入的区分行业内供应商与公司的转换成本替代投入的出现供应商的集中程度销量对供应商的重要性与行业总购买有关的成本投入对成本或区分度的影响行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较5.5.竞争的决定因素竞争的决定因素 行业增长固定(存储)成本/增值产品差异品牌知名度转换成本集中与平衡程度信息复杂程度竞争对手的多样性公司股份退出障碍4.4.替代产品威胁的决替代产品威胁的决定因素定因素替代者的相对价格表现转换成本购买者使用替代品的习性(倾向)3. 3. 购买力的决定因素购买力的决定因素 讨价还价手段(

8、因素)买方集中程度与公司集中程度购买数量买方转换成本与公司转换成本比较买方信息逆向整合能力替代产品 价格敏感度价格/总购买产品差异品牌知名度对质量认识的影响买方利润决策者的激励机制2.2.进入障碍的决定因素进入障碍的决定因素规模经济专利产品区别品牌知名度转换成本资本要求分销渠道的获得绝对成本优势专利学习曲线必要投入的获得专利、低成本产品设计政府政策预期报复2. 2. 新进入者新进入者5. 5. 行业竞争对行业竞争对手手竞争激烈程度竞争激烈程度3. 3. 买方买方4. 4. 替代者替代者1. 1. 供应方供应方麦肯锡战略制定流程112.2.2 了解不确定程度了解不确定程度1.1. 有用的预测有用

9、的预测2.2. 互不关联的前景预测互不关联的前景预测3.3. 持续的不确定性持续的不确定性4.4. 真正的不明确性真正的不明确性可以对未来做出有用的、准确的单一预测如：预测手持移动设备的市场规模可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定具体哪一个正确如：竞争对手对容量投资的反应仍旧存在不确定性的几个方面，但是通过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的结构的连贯性b2b市场的交易费用包含持续不确定性的多个方面如：苏联解体后，在该国的早期投资不确定的不确定的4个方面个方面麦肯锡战略制定流程12相互依赖的系统相互依赖的系统联盟、网络和互联网等系统把从业者直接联接在一起(比如：东信与摩托罗拉)行业结

10、构行业结构/ /行为行为了解行业行为了解行业行为竞争基础竞争基础优先关系优先关系同一市场的不因公司待遇不同(例如：华为，大唐)传统上互不干涉的关系传统上互不干涉的关系传统上合理的结构，接近于完全竞争(例如中国vcd市场)洞察力洞察力/ /预见能力预见能力通过建立或拥有他人不具备的知识创造财富(比如：对监管的变化和客户需求的了解)一线实施一线实施通过在日常任务(比如：渠道管理)的实施中连续一贯的优于竞争对手的表现赢得胜利结构优势结构优势通过拥有结构优势(比如：市场进入，全球性规模，技术等)增加财富麦肯锡战略制定流程13通过彻底重新审视业务体系发现新机会通过彻底重新审视业务体系发现新机会客户关系管

11、理系统管理产品创新研发研发采购采购制造制造营销营销分销分销更大的解决方案空间并充分发挥创造力更适合业务赢利的要求由:今天一体化的公司职能重点到:将公司拆分成三个不同的业务体系麦肯锡战略制定流程14评价特定的技术评价特定的技术技术议题技术议题业务议题业务议题经济议题经济议题可行性与其他技术的相互作用时间安排进步程度符合战略要求投资的规模和形式组织结构技能对下游的影响潜在新技术必须继续跟踪新技术及新的“触发事件”麦肯锡战略制定流程153.界定业务范围并决定战略立场界定业务范围并决定战略立场事业部战略规划根据对行业现状和公司现实的评估，整理出的一系列战略选项。一般说来，不确定性因素多的情况下需要更多

12、的选择方案，而不确定性少的情况下所需选择方案不用太多企业潜在行动方案，管理人员一方面积极进取地实施被批准的方案，另一方面剔除因行业新发展/竞争态势而不可行的方案麦肯锡战略制定流程16大规模投资小规模投资高风险低风险无悔行为大笔赌注保险行为真实的选择界定业务范围界定业务范围 评估并安排有活力的评估并安排有活力的多元化业务组合多元化业务组合大笔赌注 对某一行动做出重大承诺，该行动可能产生极高回报，但也可能产生严重后果 如，建设一家大型合资企业；大量投资于一家网络新创公司；主营服务业务而退出产品业务真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活性和应急财务安排 如，拓展电脑业务无悔行为 无论行业最终如何

13、变化都合理的行动 如，充分开发现有的硬件业务保险行为 专门设计出来防止一个大赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴关系，以防自己研发失败麦肯锡战略制定流程17决定战略立场决定战略立场扩展解决扩展解决方案的空间方案的空间处理处理不确定性不确定性对照长期目对照长期目标及可行性标及可行性评估评估在确定行业如何运作的过程中起到领导作用 战略/行为 流程/体系 产品/服务改变未来改变未来以捕捉机遇的速度性、机敏性和灵活性取胜接受现实并回应发展潮流，适应现实迅速适应迅速适应大手笔投资，以赢得竞争游戏的胜利，但避免过早投入保留参与的权利保留参与的权利决定不参与正在发展的业务退出退出?麦肯锡战略制定流程184

14、. 确定优势来源确定优势来源结构性的企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的优势如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家供应关系一线执行来自优异推行业绩的运营优势如：与subs关系的建立、产品开发与推出、渠道管理洞察力/预见能力通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以提供优秀的产品优势来源麦肯锡战略制定流程19利用专业知识利用专利谈判筹码规模经济规模经济能力管理多品牌管理平衡营销费用利用销售队伍分销管理研发采购制造品牌管理分销业务系统构建模块矩阵abcdeabcde可能的协同效应可能的矛盾系统地进行协作自觉地解决冲突5. 设计价值

15、实现系统设计价值实现系统失去重点反垄断矛盾复杂性成本品牌矛盾渠道矛盾麦肯锡战略制定流程20地区核心地区新地区产品的相关性核心产品新产品赢利能力核心业务的回报新业务的净现值增长核心业务的增长新业务的增长潜在需求需要的技能将客户的业务组合投射到增长阶段分析增长阶段评估业务组合/找出弱点得出必需采取的行动将竞争对手的业务组合投射到增长阶段分析竞争对手的增长阶段评估竞争对手的业务组合确定客户在增长阶段的业务组合所需的构建模块平衡客户各增长阶段的业务组合给客户所在的行业定义增长阶段按增长阶段定义行业特有的衡量标准分析和评估客户现有的业务组合和研发管道分析和评估竞争对手的业务组合和研发管道为客户调整业务组合的可选方案6.按增长阶段分析业务组合按增长阶段分析业务组合麦肯锡战略制定流程21用能力框架评估商业机会用能力框架评估商业机会能力平台能职技能流程技能特有资产特殊关系需要的能力需要的能力与世界一流水平的差距与世界一流水平的差距无线接口计算机联网技能标准设定低成本制造标准设定关系计算机联网合作伙伴关系分销渠道麦肯锡战略制定流程22对模块排序对模块排序旧优先权旧优先权建议列入新优先权建议列入新优先权检测新优先权检测新优先权建立模块建立模块“投资水平投资水平“旧”生产线“新”生产线无线设备全面软件用户终端基于行业发展，目标细分和能力，在各个商业领域集中了100个以上的商