世界500强石油公司做的组织结构设计全案

1、XXX公司公司 组织结构诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二00二年九月 机密机密 2 导读导读 组织层组织层 面问题面问题 分析分析 导言导言 流程问流程问 题分析题分析 总结总结 组织调组织调 整建议整建议 3 作为中国石油重要的战略接替区，从作为中国石油重要的战略接替区，从XXXXXX年开始，年开始， XXXXXX公司采用公司采用X X石油的运作模式，采取石油的运作模式，采取“两新两高两新两高” 的体制，获得了飞速发展的体制，获得了飞速发展 4 4 1515 5555 8989 160160 195195 253253 311311 420420 385385419419 435435 4

2、73473 495495 0 0 100100 200200 300300 400400 500500 198919891992199219961996 2002 2002 （预计）（预计） 两新新体制 新工艺 原油产量（万吨）原油产量（万吨） 两高高水平 高效益 19941994199819982000200019901990 4 目的： 找油 成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的 是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合 同制为基础的甲乙方模式同制为基础的甲乙方模式 中石油总公司 其它机构X

3、X 项 目 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 XX在成立时，最主要的目的是 找油，是按照“油公司”的模 式，实行项目管理 甲乙方模式最大的好处就是自 身负担小，当工作需要时，才 与各项目部发生经济关系 XX探井的施工主要靠对外承包， 塔指和各项目部之间的关系是 甲乙方关系 机关处室机关处室 直属单位直属单位 5 现在，现在，XXXXXX股份公司的一个分公司，组织的目的股份公司的一个分公司，组织的目的 是实现股份公司的生产计划是实现股份公司的生产计划 目的和责任 目的是找油，自身承担的风险比较大，但是 对整个集团的影响比较小 目的是为股份公司的整体目标服务，实现股 份公司的生产经营计划，为

4、中石油提供充足 的原油 自身的经营风险对整个集团的影响比较大 中石油总公司 XX 中石油股份 XXX分公司分公司分公司 其它机构 6 为了达到组织目标，塔里木提出了为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重突出主业、重 点发展点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构的战略思路，并调整了自身的组织结构 组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种 组织结构形式 组织目的 组织架构 XX 项 目 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 XXX分公司 职能部门职能部门职能部门职能部门 事 业 部 事 业 部 二 级 单 位 二 级 单 位 体现效率体现效率与控制并重

5、 高效率的找油高效率的找油和稳定的采油 机关处室机关处室 直属单位直属单位 7 另外，另外，XXXXXX以勘探和开发为核心业务以勘探和开发为核心业务 采 购 人力资源 财 务 研 发 勘探业务 地质 物探 钻井 开发业务 油建 采油 销售业务 储运 销售 关 键 业 务 支 持 与 服 务 XXX油田公司主要在以下行业价值链上创造价值 原油销售的高度计划性，使塔里木 油田远离市场压力 勘探和开发成为其关键业务，其他 业务围绕勘探和开发展开 8 形成了目前的组织结构形式形成了目前的组织结构形式 XXXXX 办公室(党办) 勘探开发处 人事处 企管法规处(关联) 技术发展处 计划财务处 生产运行处

6、 党群办 外事办 质量安全环保处 炼化处 审计监察处 机要保密办 造价管理中心 结算中心 信息开发中心 审计中心 塔西南公司 勘探事业部 开发事业部 销售事业部 勘探开发研究院 油气生产技术部 工程项目管理部 油建管理项目部 天然气筹建处 职 能 部 门 挂 靠 单 位 直 属 单 位 年鉴编辑部 人才交流中心 规划中心 物资采办中心 9 塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率 和有效的控制和有效的控制 效率 低 高 控制 弱强 图中曲线代表企业 管理水平，曲线越 高，企业的管理水 平越高 纵轴代表组织的效 率，由低到高 横轴代表组织的控 制能力，

7、由弱到强 组织目标 控制力加强 效率提高 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的 实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结 合 “到2010年，XXX原油产量达到XX万吨、天然气产量达到XX亿方， 油气当量达到2XX2XX万吨，进入XX前三强” 10 从而：从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地如何在加强有效控制的同时最大限度地 提高组织运行效率提高组织运行效率”成为公司的关注点成为公司的关注点 行 业 特 点 高投入 高科技 高风险 地质、物探、钻井和采油的技术 水平直接决定公司的发展 资金投入风险非常大，尤其是在 勘探阶段

8、石油行业要求大量资金投入 必需加强有效控制 控制投资 集中技术力量 降低经营风险 在加强控制的同时，要最大限度 地提高组织运行效率。这对组织运 行提出了相当高的要求 11 导读导读 组织层组织层 面问题面问题 分析分析 导言导言 流程问流程问 题分析题分析 总结总结 组织调组织调 整建议整建议 12 管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度， XXX存在管理幅度过小的现象，存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设造成职位虚设 处长 副处长 科长 科 员 科 员 科 员 科 员 科长 副科长 机关某处室组织结构图机关某处室组织结构图 理论基础：理论基础：

9、 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！ 据公司据公司8月份人事月报统计月份人事月报统计 公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司 领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括 副科级）49人，一般管理人员77人 公司领导 12% 处级干部 20% 科级干部 26% 一般管理人员 42% 公司领导处级干部科级干部一般管理人员 资料来源：调查问卷 13 就就XXXXXX目前组织结构而言，职责划分不清造成目前组织结构而言，职责划分不清造成 “出力出力”的工作相互推诿，的工作相互推诿，“有利有利”的工作相互的工作相互

10、争夺争夺 职责划分不清导致不同部门间职责出现交 叉，从而会导致工作推委或权力争夺 职责划分不清可能出现的另外一种后果是现 有的职责没有被完全分配到各部门，同样会 导致工作推委和权力争夺 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部门D部门E 部门A部门B 部门C 部门D 57.1% 26.3% 51.7% 19.2% 22.1% 18.3% 0.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 机构调整频 繁，影响正 XXX的并 入 个别部门抓 权思想严 XXX油严格 控制组织结 职能重叠， 效果不高 机构划分过 细，管理成 其他 调查问卷显示：调查问卷显示：

11、分别有57.1% 、51.7%的员工认 为目前组织机构存在的主要问题 是机构调整频繁，影响正常职能 发挥，以及个别部门抓权思想严 重，造成部门权利过大、职责不 清 职责交叉 职责空白 资料来源：调查问卷 14 部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发 挥挥 11.5% 33.5% 48.6% 6.4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 非常严重 普遍一般不存在 10.4% 23.3% 32.9% 13.3% 8.8% 7.5% 5.8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 企管

12、处 与结算 中心 其他 问：您认为职能交叉比较突出的部门是？ 问：您认为机关处室间职能交叉的情况？ 调查问卷显示：调查问卷显示： 下列部门间职能交叉严重: 计划财务处、造价中心与审计中心 32.9% 采办中心与外事处 23.3% 生产运行处和勘探开发处 13.3% 调查问卷显示：调查问卷显示： 有45%的员工认为机关处室间职能交叉非 常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存 在职能交叉 访谈发现：访谈发现： “个别部门职能交叉严重”是访谈中涉及组 织结构问题时被较多提及的字眼 资料来源：调查问卷、访谈记录 采办中 心与外 事办 计划发展 处与造价 中心 生产运 行处与 勘探开 发处 办公室 与

13、外事 办 计划发展 处与规划 中心 15 组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同 岗位间相互制约岗位间相互制约 组织设计的基本原则组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不 能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监 督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特 别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员 维护自身利益的局限维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己 意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有 监督机构的督促，再好的计划

14、与策略，也可能由于中间梗阻而落 空 自查自检的局限自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结 果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以 对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失 揭示问题的局限揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解 决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高 执行与监 督分设， 即“立法” 与“执法” 分立，二 者分开设 置，相互 制约，是 进行有效 控制和加 强管理的 重要条件 实行分设的注意点实行分设的注意点 在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流， 直接沟通 16 机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属机关与直

15、属单位间由于历史原因造成机关与直属 单位之间存在职能交叉现象单位之间存在职能交叉现象 调查问卷显示：调查问卷显示： 有将近35%的调查对象认为机 关与直属单位之间职责划分不 合理的情况普遍或非常严重， 只有6%多一点的员工认为不存 在这种不合理现象。表明这种 现象已引起大家关注 总结：总结： 在公司历史上，机关与直属单 位之间职责没有界限划分，机 关与直属单位共同完成工作 公司目前的状况是机关与直属 单位之间职能逐渐分离，公司 机关还行使部分执行职能 公司在未来应该逐步划清机关 与直属单位之间的职能，这样 既能充分发挥机关的管理职能， 又能调动直属单位的积极性 公司机关 直属单位 工作界面 8

16、.0% 26.9% 58.0% 6.6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 非常严重普遍一般不存在 问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象？ 资料来源：调查问卷、访谈记录 公司历史公司现状公司未来 17 公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划 分不清带来的不良后果分不清带来的不良后果 3.5% 85.8% 9.7% 0.9% 0%20%40%60%80%100% 很好 比较好 不好 很不好 问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？ 调查问卷显示：调查问卷显示： 有89.3%的员工认为当工作 需要部门协助时

17、，相关部门 能比较好或很好地配合。这 表明公司的部门协作比较好， 也在一定程度上降低了职责 划分不清带来的不良后果 访谈中发现：访谈中发现： 访谈中得到了对这一问题的进一步解释，大多数人 都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在 一起，并肩开发塔里木过程中形成的“战斗情谊”； 许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭的 环境；五湖四海的企业精神 但同时也向我们传达了这样一个消息，更多的时候 是靠人的关系进行协调，难免有不确定性，未来应 向制度规范化方面发展 资料来源：调查问卷、访谈记录 18 适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理 水平，也可以加

18、强专业控制水平，也可以加强专业控制 第一级职能第二级职能第三级职能 勘探 开发 采购 销售 人事 国外物资 国内物资 废旧物资管理 采购物资质量控制 合同管理 收货和储存 电子商务 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求，塔里木油田分公司作 为大中型企业对职能专业化分工的需求已经到达第三层级 职能专业化的优点： 1.专项职能能够得到充分发挥，提高组织的管理水平 2.对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制 职能专业化逐级分解图职能专业化逐级分解图 19 钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织 对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势对技术的管理

19、，也不利于发挥专业化的优势 研究院勘探事业部 工程项目管理部开发事业部 钻井技术分布于不同部门钻井技术分布于不同部门： 研究院测井解释中心 勘探事业部井筒技术部 工程项目管理部设计室、工艺室、 技术室、井控科 开发事业部钻井工程部 访谈中得知访谈中得知： 塔里木油田复杂的地质条件世界罕见 山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升 钻井研究至关重要，必需在此项技术上 取得突破 钻井技术研究力量分散的现状，不利于 公司钻井技术的突破，不利于钻井成本 的控制 资料来源：访谈记录 20 对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业 化管理原则化管理原则 物资采办中心

20、 国内采购 外事办 对外合作 国外采购 设备管理 公司的采购业务被人为分割，并 存在于不同部门，不利于专业化 管理，违背了物资集中采购原则， 降低了公司在采购中的谈判能力 公司采购业务被分割成国内和 国外采购，而对于公司采购物资 中既能在国内采购也能在国外采 购的，容易形成混乱，增加物资 采购成本 资料来源：访谈记录 21 外事办中职能不相关，并且存在外事办中职能不相关，并且存在“岗随人走岗随人走”的现的现 象象 外 事 办 公 室 外事办中存在三种主要职能，但三 种职能不是按照职能的分解原理归 类的，三种职能之间没有较强的相 关性，不利于部门领导的控制 访谈中发现访谈中发现： 装备科职能放在

21、外事办是因为外事 办中有设备管理的专家，造成装备 岗位的设置因为人的原因而放在了 外事办，“岗随人走”影响公司的 职能专业化分工 资料来源：访谈记录 对外合作科 引进科 装备科 负责公司对外合作业务，现在主要负责西气东输对外 协调工作 主要负责公司国外设备引进工作 主要负责公司的设备管理工作 主要职责 22 权责配置一般符合四个基本原则权责配置一般符合四个基本原则 直线职权职能职权参谋职权 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 统一指挥 责权一致 参谋机构发 挥作用 职权有三类 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点

22、是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员越级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 23 权责不明确，造成组织运行环节失控权责不明确，造成组织运行环节失控 资料来源：调查问卷 17.5% 36.3% 20.4% 15.8% 45.8% 0.8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30

23、% 35% 40% 45% 50% 项目立项项目招标合同审批人才聘用物资采购其他 问：您认为在各部门的运作中，哪个流程 存在“权力分光，责任跑光”的现象？ 调查问卷显示：调查问卷显示： 有45.8的员工认为在物 资采购流程中存在“权力 分光、责任跑光”的现象 有36.3的员工认为在项 目招标流程中存在“权力 分光、责任跑光”的现象 总结：在组织运行中，物资采购和项目招标流程中，由于责权的划分不明确，造成 找不到最终责任人，以至于容易出现“责任跑光”的现象 24 公司中公司中“会签制会签制”虽然影响决策效率，但是加强虽然影响决策效率，但是加强 了监督与控制了监督与控制 52.1% 20.4% 1

24、6.1% 10.4% 0.5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 能够充 分听取 各部门 的意见 是一种 相互检 查监督 的好机 制 是推 卸责 任的 一种 良方 为互相 扯皮创 造很多 机会 其 他 问：作为公司员工，您如何看待公司的会签制？ 调查问卷显示： 有52.1的员工认为采取会签制 能够充分听取各部门的意见 有20.4的员工认为采取会签制 是一种相互监督的好机会 但是我们也看到有16.1的员工 认为这是推卸责任的良方，同时 有10.4的员工认为这为扯皮创 造了机会 总结： 公司中有超过70的员工对会 签制是认可的，表明在公司内部 职能职权和参谋职权比较好的得 到了

25、发挥 会签制的缺点就是决策效率低， 责任不易分清楚。所以要通过明 晰责任以及制定科学的会签制度 和流程来克服会签制的短处 资料来源：调查问卷 25 管理人员权责应进一步匹配管理人员权责应进一步匹配 46.2% 27.8% 20.9% 5.1% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 需要一般不需要无所谓 35.21% 55.71% 52.94% 25.35% 30.00% 29.41% 32.39% 11.43% 11.76% 7.04% 2.86% 5.88% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 机关直属部门挂靠单位 需要 一般 不需要 无所谓 管理

26、人员包括：队、站、科室负责人及以上管理人员 问：您是否在本部门人员调配、考核/晋升，年终奖金分配方面需要更大的权利？ 调查问卷显示： 有46.2的管理人员认为在本 部门人员调配、考核、晋升， 年终奖金分配方面需要更大的 权力。 其中有55.71%为直属部 门管理人员、 52.94%为挂靠单 位管理人员 总结： 随着公司推行全面业绩考核，各部门、 尤其是直属单位的经营压力越来越大， 部门领导的责任也越来越重，他们迫 切需要更多的管理权力 资料来源：调查问卷 26 建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件 组织结构设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向

27、的沟通渠道， 以便管理者能够得到充分的信息进行决策 组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不同的要求，组 织结构的设计必须考虑这些因素 组织目标、环境、技术 和规模对组织信息处理 提出的要求 组织结构中对纵向和横 向信息处理的要求 组织 结构 适应 组织有效性 组织目的 27 公司内部沟通中，上下级的沟通比较通畅，但组公司内部沟通中，上下级的沟通比较通畅，但组 织横向沟通存在问题织横向沟通存在问题 55.9% 40.4% 42.9% 47.4% 57.1% 44.4% 44.1% 59.6% 57.1% 52.6% 42.9% 55.6% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

28、 机关管理人员 机关员工 直属单位管理人员 直属单位员工 挂靠单位管理人员 挂靠单位员工 部门间 信息交流渠 道通畅 部门间 信息交流渠 道不通畅 请您评价一下公司的内部沟通现状请您评价一下公司的内部沟通现状 调查问卷发现调查问卷发现： 61.3的员工认为公司内部上下 级间的沟通比较通畅。说明公司 在纵向的信息沟通上做得不错， 应继续保持并加以强化 请您评价一下公司的内部沟通现状请您评价一下公司的内部沟通现状？ 调查问卷显示调查问卷显示： 59.6%的机关员工、57.1的直 属单位中的管理人员、55.6%的 挂靠单位中的员工认为部门之间 信息交流不通畅 表明公司在横向沟通上还要进一 步加强，以

29、期进一步加强部门间 的配合，更好地完成工作 61.3% 15.0% 33.3% 36.3% 25.0% 30.0% 46.7% 22.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 直接上、下级 的沟通渠道 通畅 直接上、下级 的沟通渠道不 通畅 部门之间信息 交流渠道通畅 部门之间信息 交流渠道不通 畅 越级沟通的情 况很普遍 越级沟通的情 况不普遍 沟通方式以正 式渠道为主 沟通方式以非 正式渠道为主 资料来源：调查问卷 28 组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员 工与公司正式沟通的力度工与

30、公司正式沟通的力度 69.7% 59.1% 77.8% 60.5% 80.0% 75.0% 30.3% 40.9% 22.2% 39.5% 20.0% 25.0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 机关管理人员 机关员工 直属单位管理人员 直属单位员工 挂靠单位管理人员 挂靠单位员工 沟通方式以 正式沟通方 式为主 沟通方式以 非正式方式 为主 问：请您评价一下公司的内部沟通现状问：请您评价一下公司的内部沟通现状？ 调查问卷显示：调查问卷显示： 分别有40.9%、39.5%的机关员 工与直属部门员工的沟通方式 以非正式渠道为主 表明公司中员工与公司的沟通 中存在着相当的非正式沟通

31、 非正式沟通渠道：非正式沟通渠道：指的是正式沟通渠道以外的信息 交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道 例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言 和小道消息等都属于非正式沟通 其缺点表现在其缺点表现在： 非正式沟通难以控制， 传递的信息不确切，易于失真、曲解， 而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定 和团体的凝聚力 资料来源：调查问卷 29 XXXXXX的并入后，两种管理基础、管理体系不同的的并入后，两种管理基础、管理体系不同的 组织融合问题也是组织融合问题也是XXXXXX面临的重大问题面临的重大问题 57.1% 26.3% 51.7% 19.2% 22.1% 18.3% 0.

32、8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 机构调整频 繁，影响h 正常工作 XXX的并 入 个别部门抓 权思想严重 XXX严格 控制组织 结构 职能重叠， 效果不高 机构划分过 细，管理 成本增加 其他 与与XXX的整合，您的观点是：的整合，您的观点是： 组织结构中存在的主要问题是：组织结构中存在的主要问题是： 调查问卷显示：调查问卷显示： 有高达53.8%的员工认为 XXX的并入是中石油的硬 性安排，管理基础、管理 体系明显不同，很难融合 调查问卷显示：调查问卷显示： 有26.3%的员工认为XXX 的并入以及与塔西南的融合 问题是目前公司组织结构

33、中 存在的主要问题，排在所有 问题的第三位 59.2% 17.9% 53.8% 29.2% 3.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 增加公司本部 的负担担 增加公司的综合实力， 增强抗风险能力 XXX油硬性安排 与本部很难融合， 过一段时间， 可以很好融合 其他 资料来源：调查问卷 30 导读导读 组织层组织层 面问题面问题 分析分析 导言导言 流程问流程问 题分析题分析 总结总结 组织调组织调 整建议整建议 31 对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组 织中存在的问题织中存在的问题

34、如果说组织结构是骨骼，那么组织 流程就是血液，组织流程运行不畅， 将影响组织的正常运行 组织中的各项职能的发挥都对应不 同流程，组织中的各种症状都会在 流程运行中有所体现 部门部门公司领导 执行 审核审批提出需求 通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权 力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作 流 息 信 32 XX的发展历史和发展目标决定了公司必须的发展历史和发展目标决定了公司必须 对以下几条关键流程进行分析对以下几条关键流程进行分析 XXXX是以勘探、开发为主的石油公司，围绕勘探、开发有关的主要工作就是我们 分析的重点 流程名称 勘探流程勘探流程 主要涉及部门 勘探事业

35、部 开发流程开发流程开发事业部 物资采购流程物资采购流程公司各部门 合同管理流程合同管理流程公司各部门 招投标管理流程招投标管理流程公司各部门 计划管理流程计划管理流程公司各部门 项目立项流程项目立项流程公司各部门 勘探研究院 油建项目部 采办中心 企管 企管 计划财务处 规划中心 工程项目部 油气技术部 计划财务处 计划财务处 计划财务处 规划中心 企管 造价中心 造价中心 33 勘探开发处勘探研究院勘探事业部开发事业部 项目规划 井位确定 施工技术鉴定 开发 工程项目部 项目立项 勘探阶段主工作流程勘探阶段主工作流程 项目研究 数据分析 投资决策 施工设计 施工组织 质量控制 探明储量 3

36、4 勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界 面不清面不清 资料来源：调查问卷、访谈记录 访谈记录： （勘探事业部）我们花 钱，工程项目管理部监督， 出了事工程部来定。钻井 成本中我们控制不了材料 成本，这块占了近三分之 一，造成我们对探井单位 成本成本无法控制 （工程项目管理部）同 勘探事业部的关系不清， 我们多花个几百万少花个 几百万，勘探事业部根本 看不出来 7.3% 47.8% 10.7% 11.8% 7.3% 11.8% 3.4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 销售事业部与 开发事业部 勘探事业部与 工程项目管理部

37、油气生产技术 部与开发事业部 研究院与开发 事业部 研究院与勘探 事业部 油建管理项目 部与开发事业 其他 问：您认为直属单位间界面不清比较 突出的部门是？ 钻井是勘探开发的关键环节，也是成本构成中较大的一块，改制后钻 井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱 的问题，现在钻井监督收归内部的工程项目管理部，是内部甲乙方关系， 但我付费，你来监督花钱的问题仍然存在。 35 开发事业部油建项目部 开发方案编制 规划立项 工程接收 油气技术部 组织招投标 开发阶段主工作流程开发阶段主工作流程 施工图设计 勘探开发处规划中心 组织工程施工 采油生产 水电测井服务 销售事业部 原油

38、销售 油气生产计划 工程项目立项 项目竣工验收 36 勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真 正的监督机制正的监督机制 项目 甲 方 施工单位 监 理 质 量 成 本 工期 勘探和开发事业部作为甲方没有真正实行对工程项目质量、成本和工 期的管理 由于勘探工艺的复杂性，造成对工程的质量、工期和成本不易监督， 使监理没有起到应有的作用 项目的管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工 单位共同对项目的三方面进行监督 37 物资采办主流程（国内）物资采办主流程（国内） 用户采办中心物资公司 提出物 资需求 计划 库评 付款 开具付款通知单 企

39、管审计 编制物资采购计划 签订合同 运作程序 价格审核 授理合同 文本 办理物资入库 组织招标 计财处 提出物 资需求 计划 库评 付款 开具付款通知单 编制物资采购计划 签订合同 运作程序 寻价单审核 授理合同 文本 办理物资入库 发寻价单 单个品种，一 批次20万 单个品种，一 批次20万 注：国外物资采购在外事办注：国外物资采购在外事办 38 物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不 同的部门，不符合职能专业化分工原则同的部门，不符合职能专业化分工原则 公司物资的采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度进行划 分，使物资采购的划分违背了职

40、能专业化分工的原则 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 集中资源，提高组织效率 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 物资采 办中心 物资采 办中心 非安 装物 资 计划功能执行功能 国内物资采购 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 外事办 外事办 非安 装物 资 计划功能执行功能 国外物资采购 39 物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职 责划分不清责划分不清 物资采购中心职责：负责组织油田公司采购项目的招评标、合同谈判、合同签 订 计划财务处职责：参与采购项目招评标、合同谈判工作 企管与法规处职责：参与物资采购项目的招评标工

41、作 项目组织管理部门职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作 各生产二级单位职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作 多家单位均参与物资采购项目的招投标工作，而没有具体说明在参与过程中应 有的权力和应负的责任，很容易造成没有部门对招投标结果负责 资料来源：XXXX 40 物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影 响较大响较大 对公司采购物资单个品种或一个批次超过20万的 应进行招投标，以降低采购物资成本，保证采购 物资质量 在工程项目设计中，有些物资不只是规定了物资 性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在 采购物资中没有选择，只能选择

42、某些厂家 在物资采购过程，如果用户和设计部门规定了物资的选购厂家和品牌，将会使 公司物资采办中心降低对厂家的谈判能力，其结果是：公司物资成本上升，同 时影响采购物资的质量 资料来源：访谈记录 公司对物资采购管理 规定 访谈记录 41 合同管理流程合同管理流程 实施单位企管审计处 提出合同 需求 起草合同文 本 法律审核 合同审计 合同签定 计财处 合同条款审 核 合同执行 是 造价中心 是 监督执行 是否有立项 报告或计划 价格审核 合同谈判 合同编号 价格审核价格审核价格审核价格审计 是否有市场 准入证 42 合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清

43、实施单位企管造价中心计划财务处审计监察处 价格审核价格审核价格审核价格审核价格审计 价格价格价格价格价格价格 合同价格的审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格的审计，其结果往 往造成都不对价格负责 过多的部门对合同价格进行审核，还会造成工作效率的降低 43 合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责 不明，定位不清不明，定位不清 企管与法规处 法律审核计划审核市场准入证审核价格审核合同签订合同条款审核合同监督执行 企管与法规处负责合同的职能管理工作，同时负责合同的签订过程管理。 企管与法规处作为企业管理和法律部门不应具备合同计划审核、价格审核的部门

44、 能力，却拥有这方面的权力 44 项目招投标管理流程（地上）项目招投标管理流程（地上） 企管处乙方 中标 项目实施部门 提出项目 立项 项目立项 发布招标 信息 造价 审核标底 应标 计财处 招标审批 编制标底 组织评标 审计 监督招标参与评标参与评标 审核标底审核标底 结果审批 中标通知 45 招投标管理问题一招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有招标结果审批没有发挥应有 的作用的作用 企管与法规处既参与评标又对结果进行审批，使得结果审批失去意义，失去了 对招投标结果的监督 企管与法规处 参与项目实施部门组织的评标 对评标的结果进行审核 自查自检的局限。自查自检的局限。企管处作为结果审核

45、机构自己检查自己的执行情况和执行结果， 不容易做到客观、准确、严格。可能会出于各种原因掩盖事实真相 揭示问题的局限。揭示问题的局限。企管处既是结果审核部门又参与执行过程，不利于暴露和解决 矛盾，妨碍各方面管理水平的提高 46 招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过 多，影响了标底的保密工作多，影响了标底的保密工作 标底制定过程中，公司内部共有四个部门知道项目的标底，容易造成标底的泄密， 同时，标底泄密后，不易分清各个部门之间的责任 设计部门 审计监察处 造价中心 企管与法规 处 项目实施单 位 标底标底标底 提高标底的保密性可以采取不同部门分段审核

46、的办法。造价中心、项目实施单位、 企管分别负责审核项目不同组成部分的标底，客观上降低了标底的透明度，可以 提高标底的保密性 标底的保密可以从标底的时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前的保密 价值非常大，但在开标后的保密价值为零，所以缩短审核完成到开标之间的时间 可以降低泄密的可能性 公司外部单位 公司内部部门 47 计划管理流程计划管理流程 计划财务处 计划执行 公司各部门 制定部门年 度建议计划 汇总、综合平衡 制定公司年度勘探、 炼化、公用投资及 生产经营业务发展 计划 公司领导 审核 报股份公司审批 根据批复计划分解 下达 48 计划制定问题一：计划制定缺少相关信息支持计划制定问题

47、一：计划制定缺少相关信息支持 计划 公司内部资源： 是制定计划的 约束条件，人 员、财务、物 资对计划的制 定影响较大 公司五年滚动规划：公司五年滚动规划是制定计划 的基础，公司计划是滚动规划的分解 公司外部环境 公司在制定计划 时必须考虑外部 环境的影响，当 外部环境发生变 化时，计划也要 随时调整 公司目前在制定计划时，主要的依据是五年滚动规划，缺少的是 对公司内部资源、外部环境的分析 49 计划制定问题二：计划的编制拖后，造成计划不计划制定问题二：计划的编制拖后，造成计划不 能很好的实施能很好的实施 制定计划编制计划预算申请款项计划实施正确流程 访谈记录：在很多情况下，是先把钱要回来，再

48、安排计划 制定计划编制计划预算申请款项计划实施现实流程 由于总部对于财权的控制，造成公司在计划实施过程中往往 是被动的根据申请来的款项安排计划，影响项目的实施 50 计划制定问题三：缺少计划执行过程中的监督与计划制定问题三：缺少计划执行过程中的监督与 信息反馈信息反馈 在计划监督上没有明确的职责规定，造成项目处于半失控状态，项目是否按照 计划执行，计划统计科并不是十分清楚 公司各部门在计划的执行过程中，只是上报工程进度，以便拿到工程款，而没 有详细的项目资料上报 公司各部门 计划执行 计划财务处 项目进度计划 上报 审查、拨付工 程款 计划监督 缺失职能已有职能 计划制定 51 项目立项流程项

49、目立项流程 规划中心公司各部门规划中心主任 提出项目建 议书或立项 报告 审批 公司领导 处理意见 编写项目建议书 可行性研究报告 组织评估论证 审批 委托初步设计 初步设计审查 委托施工图设计 股份公司 2000万 小于 大于 审批 52 项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门，项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门， 行使了执行职能行使了执行职能 规划中心应该是监督管理部门，应该定位于对公司大型项目的论证以及项目管 理制度的制定，项目的审批以及在油田公司和股份公司中的桥梁作用 规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能的公正性，同时也影响了项目 实施单位的责权对等 监督管理职能 规划中

50、心职能规划中心职能 执行职能 审批报告 组织评估上报股份公司 提出处理意见审批初步设计 委托施工图设计 53 项目立项问题二：公司项目立项上报多头管理，项目立项问题二：公司项目立项上报多头管理， 造成项目的管理混乱造成项目的管理混乱 公司各部门在上报项目建议书或立项报告时，存在着项目立项分别向计划统计 科和规划中心上报的情况 上报不同的部门存在着隐患：项目的管理有漏洞，有可能造成有的项目没有按 照规定程序办理，造成规划论证的缺失 上报不同的部门会造成工作流程的增加，工作效率的降低 公司各部门 项目建议书或立 项报告 规划中心计划统计科 中心主任审核审核 54 项目立项问题三：项目立项资料缺乏，

51、项目后评项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评 估缺少反馈，评估结果没有利用估缺少反馈，评估结果没有利用 项目评估目的：项目评估目的： 总结经验，提高项目管 理水平 汲取失败教训，改进项 目管理 与公司考核挂钩，建立 项目责任追究制度 目前项目评估的目的 主要集中在前两项， 还没有建立起项目追 究责任制 目前的情况是：项目 评估后的责任找不到 负责人 55 导读导读 组织层组织层 面问题面问题 分析分析 导言导言 流程问流程问 题分析题分析 总结总结 组织调组织调 整建议整建议 56 针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问 题进行建议调整题进行建议调整 木桶原理：决定木桶中水的多少是木桶中最短的一块木板，要想提高 木桶的存水量，首要的是加长最短木板的长度 组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先解决影响组织有效性最严重 的问题，即影响组织效率并且降低控制力的问题 效率比较 高但控制 力弱或者 效率低但 控制力强 的问题 效率比较 低、控制 力弱的问 题 问题举例问题举例 职责划分 不清 职能专业 化问题 问题举例问题举例 管理幅度 较小 横向