人力资源管理完整教案(含多套试卷)19

1、4直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。5奖酬指奖金加工资。6行为锚定评分法是职务评价的一种方法。7当个人绩效难界定，或间接贡献大，或绩效确需众人协调配合时，可采用集体计奖制，并取人人相等来分配。8人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。9可以认为hrp是hrm的首项职能，而hrp的基础是工作分析。10留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而越高越好。二、 简答题（103=30分）1绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？2人力资源管理有哪些基本功能？ 3简单说明职务分析的程序？三、分析题（102=20分）1某公共会计事务所，有四

2、类人员：合伙人（p）、经理（m）、高级会计（s）、会计员（j）。其两年后流动情况见下表。试预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上）。2年后流动可能性矩阵(%)pmsj离职目前人数p400.8000m800.10.700.2s12000.050.80.05j160000.150.2现任者2年后的流动情况（即应用矩阵）(人)pmsj离职目前人数p40m80s120j1602年后的人数2某公司目前的人力资源是1000人，计划以年均15%的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差10%，则三年后该公司需要多少人

3、力资源？四、案例分析（152=30分）1为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有

4、大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿

5、。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？2两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现

6、行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题：1你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7分）2你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？（8分）第3份试题一 、简答：（104=40分）1、请论述人力资源规划的程序。2、简述工作分析的步骤和方法。3、简

7、述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。4、绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响与考绩的主要因素有哪些？二、运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量（15）某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（p）、经理（m）、高级会计（s）、会计员（j）。其两年后流动情况见下表。试预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上）。2年后流动可能性矩阵(%)pmsj离职目前人数p400.8000m800.10.700.2s12000.050.80.05j160000.150.2现任者2年后的流动情况（即应用矩阵）(人)pmsj离职目前人数p40m80s120j1602年后的人数三、案例分析

8、（202545分）(一) 怎么办？赛特购物中心b2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿

9、最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个

10、说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？（二）纽约联合印刷公司的择人之道纽约联合印刷公司的销售经理-皮尔森先生，此时正在审核瑞约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大

11、学教授们打交道。约翰逊是由杰丽纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以

12、往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友-顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教

13、材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关

14、于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。【问题】 1、 是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？ 2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会这山盼着那山高在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？第1份试题与参考答案一、 名词解释（24=8分）招聘的效度招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。它主要由预测效度、内容效度、同测效度等指标来进行衡量。 考绩的信度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩

15、结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。 人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿以有效地开发和利用之。 人力资源规划人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜。二、判断题（1.510=15分）1在对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文

16、献按期归还的状况，则说明考绩的信度差（）。2行为锚定评分法是职务评价的一种方法。（）3直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。（）4最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监，要求血型为o型或b型，拒绝a型或ab型，因为他们认为前者拘谨，后者都情绪多变，故均不适合销售工作。则说明招聘的效度差。（）5人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。（）6可以认为hrp是hrm的首项职能，而hrp的基础是工作分析。（）7留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而留任率应越高越好。（）8人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和，这里劳动能力包括

17、智力和体力。（）9硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等，这些现象属于考绩中的趋中（于）效应。（）10录用比为录用人数/应聘人数，因而该比值越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。（）三、简答题（103=30分）1人力资源管理有哪些基本功能？人力资源管理有如下基本功能：一是获取功能。为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标，确定职务说明书与员工素质要求，制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招聘、考核、选拔、录用与配置等工作，这是进行人力资源管理的第一步，所以本项功能具体包括人力资源规划、招聘和

18、录用。二是整合功能。现代人力资源管理所具有的协调员工与企业间、员工与员工间的关系，使员工的个人认知和个人行为同化到组织的理念和规范中去，同时员工间和睦相处、协调共事，取得群体认同的管理功能。它具体包括以下内容：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；群体中人际关系的和谐，人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。三是奖酬（激励和凝聚）功能。指对员工为组织所作贡献相应给予奖酬的过程，具有人力资源管理的激励与凝聚职能，因而是人力资源管理的核心。其主要内容包括：对员工绩效进行考评，设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资、奖励和福利。四是调控功能。指基于

19、绩效考评对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，它具有控制与调整职能。五是开发功能。是人力资源开发与管理的重要职能，包括人力资源数量与质量的开发，其中人力资源质量开发更为重要，它是指对组织员工素质与技能的培养与提高，和对员工潜能的挖掘发挥，以最大限度地实现员工的个人价值。2职务分析的主要内容是什么？一般来说，职务分析包括两方面内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工

20、作流程与规范等问题。工作描述虽无统一标准，但通常包括以下几个方面：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境系、聘用条件、工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：一般要求（包括年龄、性别、学历、工作经验）、生理要求（包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）、心理要求（包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等）。3试述员工招聘的一般程序。员工招聘包括制定招聘计

21、划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。（1）制定招聘计划根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。（2）发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。（3）应聘者提出申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填

22、写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。（5）发出录用通知书招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。（6）对招聘活动

23、的评估对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。四、计算决策题（152=30分）1某公司5年后人力资源预算总额是500万元/月，目前每人的平均工资、平均奖金、平均福利分别为1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本年均以5%增加。试预测该公司在5年后的人力资源数量。参考答案本题可直接运用人力资源成本分析预测法来解答。知相应公式为：tb（s+bn+w+o）（1+a%）t nhr=50010

24、000（1000+200+720+80）（1+5%）5tb（s+bn+w+o）（1+a%）t所以三年后公司需要的人力资源nhr=1959（人）2某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（p）、经理（m）、高级会计（s）、会计员（j）。其两年后有关人数流动情况见下表。要求：预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据请直接填在表上）2年后流动可能性矩阵(%)pmsj离职目前人数p400.80000.2m800.10.7000.2s12000.050.80.050.1j160000.150.650.2现任者2年后的流动情况（即应用矩阵）(人)pmsj离职目前人数p40320008m808560016s1

25、200696612j1600024104322年后的人数406212011068五、案例分析题（17分）小王咋办？小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常

26、的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过