EPC总承包项目管理

1、EPC总承包项目管理对于 EPC总承包项目，我们选择的合同模式为 EPC总承包开口合同，因为EPC总承包招标前，我们不具备可以准确核算项目总造价的条件，为避免开口合同造成的合同风险，减少因此造成的经济损失，我们采取相应的管理措施如下：1、对总承包工程管理模式我们采取过程控制，我们聘请跟踪审计单位、监理单位等，组成具有较为丰富的工程管理经验工程总承包管理团队，监督总承包单位设计、采购、施工的各个环节，我们通过工程总承包管理团队对各个环节的监督，介入对项目实施全过程的管理。让专业的人，做专业的事，在施工过程中的各阶段都要对总承包单位进行评价。2、在总承包招标文件的制作中，工程量清单的工程量虽然不准

2、确，但是明确、完整的描述出了各工程项目包含的工作内容和特征。招标前期，搜集和建立各单项工程综合单价以及单价中人工、材料、机械、管理、风险等的经验数据指标作为参考。对于那些投标报价中明显低于或高于造价参考指标的单项工程的综合单价会多加留意。3、在选择合适总承包单位的时候，做了广泛深入的调查，扩大总承包单位的选择范围；要对潜在总承包单位的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给总承包单位足够的时间和资料，让总承包单位仔细研究我们的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使总承包单位确认是否有能力承担 EPC项目的建设任务。选择总承包单位时的评价因素主要有：对业主要求的理解

3、是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。4、在合同中，约定的价款调整的前提条件虽然是结算工程量以合同约定工作范围内实际完成的工程数量为准，看起来其工程量变化风险由我方承担，但是为了降低总承包单位不平衡报价等因素带来的风险，合同中约定对当工程量1 / 2清单项目工程量的变化超过一定的幅度时，增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价具体调整方法作了具体说明。5、对于施工过程中的关键节点，比如工程签证，隐蔽验收等，我们严格把控签证的时间，设计严格的变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的

4、审核监督。要求跟踪审计单位、监理单位、总承包单位、业主代表四方代表就当时在工程现场实际发生事情进行准确测量、描述，并书面签字确认，及时保存照片或者影像资料以备后查。每完成一项变更都对该项变更进行分析比较。对于采购而言，要确保采购到性价比高的产品，必须严格执行货比三家的原则，必须要有三家以上的合格供货商参加投标才能生效，通过竞争有效地保证采购质量。开标前要与EPC总承包单位共同制定科学合理的评标原则，开评标过程则主要由 EPC总承包商组织各方技术人员、采购人员等参加，我们派代表参与监督，经过对质量、价格、业绩等方面进行综合评价后才能确定中标者。6、为了实现对安全和质量的有效监控，我们根据需要聘请有丰富电厂施工经验的技术人员在作业现场进行指导。从实际运作效果来看，这一做法对提高工作质量和工作效率起到了很积极的作用。7、不过多干涉总承包单位对分包单位的管理，不等于不与分包单位进行正常的沟通。我们确定了在不影响总承包单位工作安排整体性的前提下，对某些关键工作的监控进行一定程度的深入，如设计审查、关键技术方案的审定、关键分包商的选择和核准。在项目实