航空公司运营管理2013-导论(1.0)

1、1 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013航空公司运营管理 第一讲 从世界一流航企的实践看AOM重要性2 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013Q 1903年莱特兄弟开创人类首次飞行时，全球总人口是16亿。百年后的今天，每年有超过25亿人乘坐飞机旅行，5,000万吨货物用飞机运输。Q 航空运输业已成为真正意义上的全球化产业，航线网络跨越国界、民族和文化延伸至世界各地，提供安全、快捷、高效和经济的航空运输服务。3 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013世界航空公司业竞争十分激烈，能够保持基业长青的公司少之又少19201930194019501960

2、19701980199020002010荷兰航澳航英航美联航汉莎航达美航法航美国航加航合众国航国泰新加坡航日航全日空大韩航空 美西南南航阿联酋航东航国航=64.152011年全球前20位航空公司成立时间（旅客周转量）l对比30年前世界前20位航空公司，有8家已经推出榜单，像泛美、环球等已经破产；瑞士航空、伊比利亚航空尽管还在运营，但已经成为其他公司的子公司；美西北、大陆航已经和其他航空公司进行了兼并重组；意大利航空由于新兴航空公司的崛起，已经退出了排行榜的前列。l这一切离不开航空公司也独特的行业特性！资料来源：CAUC数据库4 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013对比欧美航空

3、公司，我国航空公司起步晚，面临着极其严峻的竞争形势5 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013我国国际市场份额在不断下滑Q“从中国民航国际现状来看，近些年来国际航空运输自由化趋势非常明显，但是我们中国和世界民航强国相比，在国际竞争方面还欠缺。在国际客运市场上，中国航空公司的市场份额2005年是45.3%，那么到2010年是44%，经过五年的发展，中国民航在国际客运市场的份额下降了1%，在国际货运市场上，中国的市场份额2005年是23.9%，2010年是32%，虽然有所增长但是仍然不足国际货运市场的1/3。”0%10%20%30%40%50%60%020406080100120中欧

4、市场中美市场中澳市场中加市场旅客运输量我国航空公司市场份额 20112011年区域旅客运输量与市场份额年区域旅客运输量与市场份额万人万人6 航空公司运营管理 copyrightCAUC 20132011年名列榜首的货运航空公司和机场7 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013展望未来，除了各大洲内部的旅行外，跨洋飞行的重心将从大西洋转向与亚太相连的部分l目前跨洋远程航线排在首位的还是跨大西洋航线，2010年旅客周转量4237.8亿客公里l欧盟至远东为第二；跨太平洋航线居第三，2010年旅客周转量2082.5亿客公里资料来源：波音8 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2

5、013到2030年，欧盟至亚太将成为远程国际航线的第一大市场，必然会影响到航空公司的竞争格局l第一位：欧盟至远东，936.44；l第二位：欧盟至北美，862.98l第三位：北美至远东：553.05单位：单位：10亿客公里亿客公里资料来源：波音9 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013n 什么是世界一流航企10 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013不同机构对世界一流企业的认识不同国资委世界一流企业需要具备的13个要素Q建立起规范健全的法人治理结构；主业突出，具有较强核心竞争力；自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；发展战略性新兴产业具有明显优势；国际化经营

6、与运作能力较强，跨国指数较高；拥有国际知名品牌；具有合理的经济规模与较强的盈利能力；内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；集中有效的集团管控模式；风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；管理信息化处于较高水平；重视领导力建设，建立起学习型组织；具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。财富杂志Q创新能力；人力资源管理；资产利用效率；社会责任；管理质量；财务状况；长期投资价值；产品和服务质量；国际竞争力中科院研究生院Q战略创新能力；是企业的管理水平和资产质量；品牌；企业在国际市场上的获利能力；社会责任；是否具有独特的核心竞争力，这个核心竞争力包括决策能力、资源支持能力、执行力以及对创新科技的

7、保障能力。Q示例：11 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013总结起来，对世界一流企业的评价主要从三个方面进行Q 一是侧重从企业外在显示性成果来设定一流企业的标准l 主要以企业发展中所表现出来的显示性指标作为衡量标准l 如业务量规模、营业收入、净利润率等指标l 典型代表：世界500强评价即以营业收入作为唯一衡量指标12 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013二是侧重从一流企业的实质(生产率）进行评价Q劳动生产率是衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动创造出更高的价值，才是可持续、有利

8、于社会整体发展的方式。Q尤其是那些容易受外部环境影响的行业，该指标在评价一流企业时显得更为重要。尤其是那些容易受外部环境影响的行业，该指标在评价一流企业时显得更为重要。外部刺激加快了企业的动态变化，并且凸现了企业之间的异质性：有的企业进入，有的企业退出；有的企业成长很快，有的保持不变，有的企业衰落。而决定这一切的就是生产率。Q从动态的眼光看，在一个充分竞争的市场经济体制下，生产率水平较低、生产率增长较慢的企业，其市场份额会缩小，甚至退出或被转让；生产率水平较高、生产率增长较快的企业，其市场份额会扩大。加上新企业的进入，行业内部持续地发生着企业更替。企业更替使行业内部结构得到重新配置，行业总体生

9、产率也在企业更替的过程中不断地增长。Q国际航空运输研究学会曾经对全世界航空公司的竞争力进行评价，从中评选出一流航企，所采用的方法就是测度各航空公司的全要素生产率。13 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013三是侧重从企业内部管理进行评价（一流水准的来源）Q 一流企业的形成来自于管理，于是更多的是从管理学学科领域去对一流企业进行评价管理理论管理理论理论内容理论内容所关注所关注的的一流企业评价标准一流企业评价标准的的主要因素主要因素一般管理学资源的配置效率、管理职能资源配置问题、企业决策问题、企业计划编制问题、企业成本的控制、企业制度建设公共管理学公共组织环境、政府与市场、企业、社

10、会；公共政策产业政策、企业责任、企业伦理战略管理学战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制企业战略环境、企业能力、企业战略类型、企业战略目标组织管理学组织结构类型、影响组织结构的主要因素、现代组织中信息沟通和政策及权力、组织学习、组织变革企业组织结构、组织能力、企业效率、企业人的因素技术管理学技术预测、技术开发战略、技术创新能力、技术研发能力、技术组织技术战略、企业R&D能力、技术人员素质与结构、知识产权、研发投入14 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013我们认为：Q 总体来看，世界一流企业更多是一种基于最佳实践的事实标准，并经得起时间检验的公认标杆。Q 世界一流企业的定义

11、本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。 15 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013什么样的企业才能被称为具有世界一流企业？Q一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否

12、具有国际竞争力的衡量要素。Q基于这样一种认识，世界一流企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即：这个企业能够更好的抵御经济周期带来的波动影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越同行。l 更好抵御经济周期和企业领导人更替的影响；l 它的表现不是偶然和短期的；l 是用普遍认可的标准，例如用公认的财务指标来衡量；l 它是与同行相比较而言的。16 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013通过我们对世界航空公司业的认识，我们认为世界一流航企应该具有四大共性特征Q较大的规模和持续良好的业绩表现。首先，世界一流企业普遍具有规

13、模经济特点。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。第三，保持长时间的稳定可持续发展，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。Q强大的品牌影响力。一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的影响力。Q卓越的产品和服务。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商等利益相关方和谐相处。Q较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。17 航空

14、公司运营管理 copyrightCAUC 2013纵观企业发展历程，世界一流航企的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响。排除外部环境因素，我们认为世界一流航企之所以成功，一般具备以下六大必备共性要素（1/2）Q卓越的战略管理能力和领导力。世界一流航企的成功，首先是战略和领导的成功。战略定位和管理能力是企业的最核心优势。一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。企业领导层具有高超的洞察力。Q有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。能够妥善处理核心主营业务、延伸扩展业务和新兴业务

15、之间的衔接和协同关系。在公司战略引领下，依托主营业务，建立了进退有据的业务拓展和退出体系。一方面，以主业为依托，逐步实现产业链延伸和拓展新兴业务。另一方面，实施剥离非盈利业务，确保有机增长。Q高效的集团管控和强大的资源配置能力。业务管控和资源配置能力是企业的核心能力。世界一流航企围绕远景目标和业务模式，建立了相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财务、管理等控制协调杠杆,运用制度、文化、考核和信息化等手段加强对下属企业的管控和资源调配。同时，集约化的管控也为全球化、大范围的资源配置奠定了基础。通过扁平化的组织架构、快捷的信息系统和人员流动机制，一流企业实现了信息流、资本流、人员流在全球的

16、共享和配置。18 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013世界一流航企业的六大必备共性要素（2/2）Q可持续的创新能力。创新能力包括技术创新、管理创新和制度创新。创新能力是一流企业区别于一般企业的重要标志，也是世界一流航企的共性要素。一是具有强大的运输服务产品开发能力。二是持续的管理创新。三是引领商业模式创新。Q健全完善的风险管控体系。一是实行全面风险管理，建立了从上到下的风险责任体系。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，岗位风险管理责任明确。二是有健全的风险管理框架和制度，坚持风险管理先行。Q优秀的企业文化。 不仅仅是航企，世界一流企业演变的历史

17、证明了发展的活力来自于企业文化，基业长青的奥秘在于独特的优秀企业文化基因，它是其所有战略得以成功实施的土壤。世界一流航企普遍具有富有自身特色、深入人心的优秀企业文化，具有健康发展的核心价值理念，能够与企业战略目标、发展规划、经营管理和员工发展深度契合，实现员工对企业发展和管理模式的高度认同，形成很强的凝聚力和执行力。19 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013n 世界优秀航企的典型案例20 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013Q “要深入开展国际对标。经过多方面研究，集团确定了未来5年把汉莎航空作为全面对标的对象，重点学好汉莎高效精细的运营管理水平，即创新的管

18、理举措、优质稳健的财务策略、主流优秀的产品服务、发展均衡的产业布局、全球传播的品牌文化等方面，进一步提升集团国际化、规范化、精益化、信息化的水平，打造成为世界级优秀航空公司”21 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013选择汉莎进行典型案例分析，对于我国航空公司具有重要借鉴意义Q 规模相当；Q 都拥有较大的腹地市场；Q 都建有一个大型的洲际门户枢纽和几个区域型枢纽。22 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013尽管处在一个盈利困难的行业，汉莎航空总是能够取得比竞争对手更好的经营业绩=7318单位：m1189-807904-81454187511292125730-1

19、341134446200020012002200320042005200620072008200920102011l进入21世纪的12年里，汉莎集团累计税前利润达到73.18亿欧元；l即使在全球航空业整体下滑的年份，汉莎也能够取得相对好的业绩。资料来源：汉莎航空公司23 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013清晰、明了的战略是确保汉莎集团始终走在正确道路上的方向标可持续发展可持续发展是汉莎集团是汉莎集团持之以恒的持之以恒的首要战略首要战略即使在严酷即使在严酷的行业环境的行业环境下也要保证下也要保证收入和成本收入和成本的有效管理的有效管理在激烈的竞在激烈的竞争中，拓展争中，拓展盈

20、利机会盈利机会成为欧洲航空公司业发展的“Powerhouse”（动力所在）Q汉莎集团战略描述资料来源：汉莎航空公司24 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013确保汉莎成为“Europes Airline Powerhouse”的战略行动战略支柱战略支柱核心活动核心活动以市场为导向开展业以市场为导向开展业务务对航空公司的投资决策以及在航空运输领域开展多元化要基于汉莎的能力和优势强化发展质量强化发展质量面对动态的竞争环境，确保汉莎价值观的一致性和可靠性全球市场领先地位全球市场领先地位无论是兼并重组还是进行伙伴间的战略联盟，都要注重发挥规模经济以及保持对顾客的吸引度从强大的市场地从强

21、大的市场地位中获取盈利位中获取盈利持续不断的关注成本，创造行业领先的回报，并保持健康的财务状况再投资再投资主要体现在对机队的连续更新，对增长市场的进入，增加就业机会和创新持续亏损的企业和出售非战略性股权投资，投资吸引力的市场选择性撤出对产品和创新的进行投资，同时确保组织效率的提高通过商业投资使汉莎保持与市场自身发展的同步增长，确保汉莎领导地位的稳固聚焦于通过提高效率、降低成本、加强各方面的协同来获取盈利有针对性的机队更新和基础设施的投资，同时保持一个健康的财务状况将总体目标有效分解到五大战略上去，显示了汉莎行之有效的战略管理体系资料来源：汉莎航空公司25 航空公司运营管理 copyrightC

22、AUC 2013对环境变化的敏感并及时作出战略回应是汉莎一直保持在世界一流航空公司之列的重要能力1994-199519971999-20002001-200220042011组建航空产业集团 发起组建星空联盟Viation行动计划价值管理多品牌战略SCORE行动计划 含义含义 SynergiesS CostsC OrganizeOSCORE行动计划 RevenueR ExecutionE协同成本组织收入执行 第一步行动计划第一步行动计划l优化宽体机使用l加强联合采购l压缩间接成本资料来源：汉莎航空公司26 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013Q 汉莎客运多品牌汉莎客运业务多品

23、牌发展，显示了汉莎对战略的执行能力，也显示了汉莎是如何将抵御风险和获取市场地位有效的结合在一起的l汉莎致力于打造全球品牌汉莎致力于打造全球品牌l瑞士航空专注于区域商务旅行市场l奥地利航空专注于东欧l布鲁塞尔航空专注于非洲l德国之翼和sun express专注于区域低成本全球性区域性当地性低端中端高端市场覆盖客户覆盖l2011年12月23日，汉莎将BMI出售给英航母公司国际航空集团资料来源：CAUC整理27 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013参股拟收购参股退出汉莎对客运多品牌管理显示了汉莎在把握市场风险和机遇以及投资决策的科学性汉莎首席执行官兼董事长Christoph Fra

24、nz 表示：“作为汉莎战略发展的组成部分，这次出售意味着我们的客户、股东和员工将会从公司经过优化的组织结构和集团更稳健的财务状况中受益。”北欧市场规模较大，但SAS航运行品质较好，无法整体收购，因此通过参股的方式加快在北欧布局拉美市场增长迅速，葡萄牙TAP与拉美有天然联系，且经营不善，采取收购土耳其横跨欧亚大陆，区位优势良好，但是由于经济条件落后于中、西欧，因此采用参股低成本航空的模式开发市场东欧经济水平相当落后，且已经有子公司奥地利航开拓，因此暂不考虑l持续进行投资扩大集团客运业务规模，不仅使汉莎获取了更多新兴市场的增长空间，并且在欧洲大陆内部虚弱了与大量中小航空公司的直接竞争，抵御了过度竞

25、争的风险28 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013美洲欧洲内部亚太整体非洲和中东远程航线在欧洲大陆的优势地位带给汉莎全球收入来源，使得汉莎可以抵御单个区域市场衰退的风险资料来源：汉莎年报29 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013汉莎使命中明确了公司要以客运为主，为了实现此目标，汉莎在机构设置中进行创新Q为了更好地体现客户领先战略，汉莎将产品和服务设为独立部门汉莎客运汉莎客运产品和服务产品和服务运营运营销售销售网络管理和营销网络管理和营销人力资源人力资源飞行运营飞行运营网络管理网络管理网络开发网络开发地勤人事管理地勤人事管理空勤人事管理空勤人事管理教育和培训教

26、育和培训欧洲欧洲其它其它销售战略销售战略销售渠道管理销售渠道管理 全球呼叫中心管理全球呼叫中心管理营销沟通营销沟通德国区内联盟销售德国区内联盟销售大区管理大区管理航班运营标准航班运营标准中央流量控制及机组人员规划中央流量控制及机组人员规划飞行技术管理飞行技术管理飞行安全飞行安全联盟联盟客舱人员客舱人员产品管理产品管理航站项目航站项目地服地服网络规划网络规划 定价及收益定价及收益管理管理营销管理营销管理汉莎航空公司机构设置图汉莎航空公司机构设置图资料来源：汉莎航空公司30 航空公司运营管理 copyrightCAUC 20131准备实现协同机会的业务规划航线效益提升分析/收益管理各参与方的资源投

27、入需求财务表现预期分析和量化评估联盟协同效应 收入/成本协同方式 协同效应量化估算 合作方的获益模式23制定行动计划并进行项目管理明确关键举措设定时间节点监控实施进程和财务结果Q例如：汉莎联盟价值提升机会规划的3个步骤除了在大的方面，汉莎有正确的方向性把握，对于公司每一项具体的运营决策和具体实施，汉莎都会建立一套系统的方法论，并利用先进的管理工具进行支持资料来源：汉莎航空公司31 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013为了细化收入协同潜力，汉莎对于每一个机会进行了多维度的定量分析汉莎和美联航分析并量化了两家公司的收入协同能力 评估网络协同后，收益能力增长的潜力 明确具体举措，在

28、更高收益水平上实现更大销售数量，例如： 协调产品组合 调整衔接时刻 优化收益管理，实现高收益产品的更好布局 协调同类产品价格销售网点覆盖区域 欧洲 北美 亚太地区 产品和服务 商务舱 常旅客计划 等级服务航线覆盖区域 欧洲 北美 亚太地区 资料来源：汉莎航空公司Q例如，汉莎和美联航收入协同分析32 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013除了收入协同，汉莎还利用其在星空联盟中的主导航空公司地位，力推联盟的整体采购来降低成本直接影响直接影响收入协同收入协同成本协同成本协同航线网络协同航线网络协同A联盟相关销售联盟相关销售B资源共享资源共享C联合采购联合采购D间接影响间接影响星空联盟

29、星空联盟资料来源：汉莎航空公司33 航空公司运营管理 copyrightCAUC 201375.0%36.4%10.2%26.0%8.0%26.8%0.8%2.0%6.0%8.9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%收入构成利润构成客运物流MROIT餐食2011年汉莎收入与利润来源尽管客运收入占到集团总收入的75%，但集团的利润却有63.6%来自其他业务板块资料来源：汉莎年报34 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013航空公司客货业务具有非常强的周期性，汉莎集团通过多元化来平衡主业中的风险Q汉莎对不同业务单元的思考维度l 竞争地位l 增长/回报l

30、资本需求Capital needsl 风险Q与集团的整体战略的协调l 符合主业的核心竞争力l 与主业的相关性l 对主业的依赖性紧密层较紧密层航空运输航空运输客运客运( (货运货运) )航食机务维修地面服务IT财务 酒店旅游金融航站楼经营 通航房地产物业 核心业务无关层35 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013从价值管理角度看汉莎多元化发展，更能彰显汉莎集团过人之处Q从2001年，德国汉莎航空公司在投资和公司日常管理决策中实施“价值管理”方法。这种方法被集成到汉莎集团所有的规划，管理和控制过程，从而使汉莎可以满足投资人对公司的可持续资本增值的要求。汉莎的目标在于平衡各种业务的周

31、期性风险，得到可持续价值增长。-800-600-400-2000200400600800100020072008200920102011客运MRO物流货运餐食IT单位：m汉莎集团不同板块现金增加值（CVA）资料来源：汉莎年报36 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013正是基于价值管理理念，汉莎搭建起了相匹配的集团管控模式开发并引导大部分投资和发展项目按月检查每个财务/运营指标，做出重要决策通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展检验商业计划的思路并着手实施鼓励运营机构加强自身能力促成交流合作/扩大优势购买和转移被低估的业务确保全球目标的实现在最佳的时机/价格将业务出售战略设计师

32、/审计师独立能力共享的能力体系独特的能力体系运营计划/战略系列工作财务需要干涉的领域交互作用水平/ 运营单位的整合操作者财务控制管理者123财务控制管理者战略设计师操作者总部对下属企业进行管理的3个可能角色资料来源：汉莎航空公司37 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013除了汉莎之外，那些基业长青的一流航企都有值得东航集团借鉴学习的地方新航品牌投入周期新航品牌投入周期新航的品牌投入力度新航的品牌投入力度 改造升级客舱改造升级客舱 2001年9月，宣布高达86亿美元的大规模购机计划 2005年1月，以A380双层宽体飞机为卖点，推出“A380首航体验”的宣传口号 2006年6月，

33、再次大规模订购波音787飞机 2007年10月，A380首航悉尼 提供最新的产品和服务提供最新的产品和服务 2001年，首家推出全舱个人视频系统（AVOD） 2005年1月，首家推出机上高速互联网服务 2006年10月，斥资5.7亿美元完成客舱的主要升级 2010年，新航启动新一轮客舱升级计划Q例如：新加坡航空服务品牌建设90年代年代-200670-90年代年代 品牌塑造 形成新航鲜明的高端品牌形象 品牌初创 初步树立新航注重服务质量的品牌形象2007-至今至今 品牌强化 突出高端旅客卓越飞行体验资料来源：新加坡航空38 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013优势的品牌为新航带

34、来巨大价值l创造需求创造需求l提供超额定价机会提供超额定价机会l提高顾客忠诚度提高顾客忠诚度l吸引顶尖人才吸引顶尖人才l创造价值创造价值39 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013东亚地区航线旅客运输量增长+9.2%北美地区航线旅客运输量增长+7.3%大西洋地区航线旅客运输量基本保持不变欧洲地区航线旅客运输量下降-1.1%中东地区航线旅客运输量下降-4.4%全球性的航线网络是新航另一个重要优势，因为有利于收入的地区分化及减少风险l不利的经济状况可能会影响某一特定地区的交通（例如，亚洲经济危机或者“911”恐怖袭击事件减少了来往美国的交通），却很少影响到新航。新航多元化的收入基础

35、使其能够在地区受到影响的情况下保持相对成功，而地区集中的运输公司却付出了代价。l全球的参与使新航能更好地与客户进行联系，也有利于其全球品牌的创立。资料来源：新航2010-2011年报40 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013服务型企业的特征使得新航格外关注对人力资源的管理新航人力资源新航人力资源五大要素五大要素严格的选拔和招聘程序1全面的培训和再培训2构建成功的服务团队3授权一线员工去掌控服务质量4有效的员工激励5l处于领先地位的航空公司，通常都会有别具特色的企业文化、显著的服务领先优势和公司高层管理人员的榜样作用资料来源：新加坡航空的经营之道41 航空公司运营管理 copyrightCAUC 2013新航的单位员工生产率较世界主要航空公司均具有相当的优势l高的员工生产率来自于良好的公司文化l但具有部分不可模仿性员工生产率：百万吨公里数据来源：各公司年报