全面预算管理与控制

1、Jennifer Lee1课程安排 23与业务的整合与业务的整合战略与预算战略与预算资金资金价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统4新的财务模型l 从记帐工作 . . .l 从低效率 . . .l . . . 到决策支持l . . . 到高效率交易业务处理交易业务处理目前的情况举例目前的情况举例世界级世界级降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的从销售收入的2% 3%. . . 到销售收入的到销售收入的1%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者1

2、0%18%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理5财务职能的定位财务职能的定位 报表与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解6财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -1 -1与业务的整合与业务的整合战略与预算战略与预算资金资金价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统7财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -2 -2与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u全

3、面的、注重流程的u通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与u分配控制的责任u与业务共同利用财务资源u成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险u容易理解和有用的信息u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系u以业务价值、假设和风险驱动分析8财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -3 -3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin Olin 公司公司强生强生福特福特Lawson MardonLawson Mardon通用电气通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们

4、必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中9财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -4 -4以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术u重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划u将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来u重视帐面及客户利润率

5、u精确的假设重于会计交易的准确记录u对问题的本质揭示和分析日趋重要10财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -5 -5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气西屋电气通用电器通用电器BASSBASS11财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -6 -6以正确的工具和流程

6、辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据u手工入帐自动化，比如支票入帐功能u长期资金流动性的预测u资金的集中管理成为趋势u资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款u关注货币市场的利息条款12财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -7 -7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况

7、、产品生命周期等情况而定u同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡u在计划流程中将战略考虑和预算一致化u计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划u计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u运用数据库以及信息管理系统u将报酬同经济价值增加额相联系 13财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 - -8 8成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制控制与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用u运用目标成本管理u运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决

8、策u重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况u运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节u改进业务拓展及推广的部门分析14财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 - -9 9他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析分析LeverLever克莱斯勒克莱斯勒HJ HeinzHJ HeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理15财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -1 -10 0以优化的成本支持

9、和调节核心流程以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略与预算资金价值管理成本管理流程与系统u业务交易流程和公司分析分离u非核心财务流程外包u数据流畅通u更注重客户价值和降低随意性u减少的财务操作成本u专门化的应用软件16强有力的强有力的控制控制及时及时/准确准确的信息的信息高效的高效的运作运作财务管理的要点l计划与考核计划与考核 l内部审计制度内部审计制度l丰富的管理报表丰富的管理报表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系统集成的信息系统l灵活的信息获取灵活的信息获取l统一的业务流程统一的业务流程l统一的信息系统统一的信息系统l共享与外包服务共享与外包服务l预算的一般解释是：预算的

10、一般解释是：是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；任何未来成本的估计；任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。17问题提出问题提出 您对全面预算管理的理解是：您对全面预算管理的理解是：（1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；谓；（2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。务运作指导意义不大。（3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。是企业分

11、配资源、实施控制，业绩考核的依据。（4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。事后评价与控制的工具。（5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。部门关系不大。18 财政部财政部“关于企业实行预算管理关于企业实行预算管理的指导意见的通知的指导意见的通知”指出：指出： 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。19 预算：简单的说就是对未来的预先预算：简

12、单的说就是对未来的预先打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。 预算管理就是对预计工作的管理。预算管理就是对预计工作的管理。 备注：备注： 财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。 非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。20根据安达信公司全球最佳实务数据库（

13、Global Best Practice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算基本概念：预算基本概念：21预算就是预测预算就是预测认识误区 1引导理解引导理解是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计预计或估计，是预算的预算的关键数据来源来源。是以数量形式表现的一种计划一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明资源配置的定量说明。预算既是决策的具体具体化化，又是控制生产经营活动的依据依据。预

14、测预算22全面预算就是指一套涵盖所全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体负债表和现金流量表的具体预测结果预测结果 认识误区 2引导理解引导理解Eg:某企业的预算要求 企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因

15、素（这才是公司经营绩效的因素（这才是全面全面二字的正确含义，而并非二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。预算是一项系统工程预算是一项系统工程23总而言之，预算具有下列特点：总而言之，预算具有下列特点：l 预算是一种整体的经营计划；l 预算是以财务数字表达对未来的预测；l 未来的预期是一特

16、定的计划（包含长期、中期及短期）；l 预算的主体为一组织；l 预算包括一切财务收入及支出；l 预算的表达相当有系统，以便于分析比较；l 预算须经相关机构审议通过；l 预算是执行的准则；l 预算是一书面文件。2425全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。 预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分

17、配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。26全面预算管理是企业发展的需要全面预算管理是企业发展的需要 企业企业目标目标 企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业企业价值价值 作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业企业控制控制 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债

18、预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 27全面预算管理的意义全面预算管理的意义公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡

19、；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。计划预算工作的渗透性计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。2829l要实施预算管理，首先企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业最高管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于最高管理者。30l 建立全员参与制度。但这并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要企业全员参

20、与和支持，特别是中基层管理者对预算的参与、支持尤为重要。l 在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。31l 过去业绩l 经济指标l 市场调研l 生产能力l 新产品销售计划l 国民所得l 国民生产毛额l 通货膨胀压力32预算编列的類別l月別l產品別（產品A 、 B 、 C）l部門別(人事、行銷、管理、.)33设定企业目标是预算编列的前提l企业目标设定后，才能进行规划。因为有规划的企业行为才能事半功倍，预算是规划的結論

21、。l舉例：公司總目标：市場佔有率15、业绩成長15、間接費用減少15、进貨成本減少15等等。34l目标不能订的过广、过高，以免分散资源l目标要富有善意的挑战性l要有效率的授权l目标执行要追踪考核、衡量绩效l制订目标范围，以利作业管理35？36与企业发展战略相配合的战略保障体系与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析基础分析公公 司司 战战 略略战战 略略 预预 算算年年 度度 预预 算算预预 算算 实实 施施预预 算算 考考 评评基础分析基础分析 预算制定预算制定 预算实施与评价预算实施与评价37产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考

22、评价经理层薪酬员工薪酬薪酬计划38与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系公司战略公司战略预算目标预算编制预算考评预算监控薪酬计划薪酬计划39 业务流业务流主营业务主营业务非主营业务非主营业务 资金流资金流资本性投资资本性投资财财 务收务收 支支 信息流信息流会会 计系计系 统统管管 理系理系 统统人力资源流人力资源流人人 力力 资源资源党团工活动党团工活动全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资本投资预算资本投资预算资资 金金 预预 算算利利 润润 预预 算算工资福利预算工资福利预算管理费用预算管理费用预算40n战略管理战略管理-策略与规划策略与

23、规划预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法 通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。策略分析策略分析长期规划长期规划短期规划短期规划长期预算长期预算短期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司 41q沟通及协调沟通及协调 预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验n资源分配资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目

24、标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 42n营运控制营运控制 通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。n绩效评估绩效评估 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 n提升

25、成本意识提升成本意识 预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度43 财务预算财务预算业务规划业务规划企业战略企业战略442021-7-5Jennifer Lee45将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划45通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与公司战略的衔接预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标

26、经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总46公司公司战略与预算的关系战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外外部部环环境境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内内部部条条件件战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算预算调研调研执行47集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司

27、股东大会股东大会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略48确保一切活动受控于预算确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算管理的基本理念预算管理的基本理念预

28、算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。49全面预算管理的机制全面预算管理的机制预算机制的表现形式：预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企

29、业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。50全面预算管理的功能全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各全面预算管理：涉及企业管理各个个层次层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，

30、明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象51全面预算管理功能的详述全面预算管理功能的详述 一、规划功能一、规划功能 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。五、激励功能五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。三、沟通功能三、沟通功能 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。四、协调功能四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活

31、动使其与预算环境相配合。52现代意义的全面预算管理的判定标准现代意义的全面预算管理的判定标准1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。美国预算观念的进化（ Federick A Clveland ）53全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助集团公司解决

32、哪些问题？加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配

33、置。加强和完善投资等决策控制加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的服务功能加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司提供共享服务的职能。54全面预算管理体系框架图全面预算管理体系框架图预算

34、目的、任务、预算目的、任务、范围、，模式范围、，模式预算原则、预算组预算原则、预算组织与职责、预算责织与职责、预算责任中心任中心预算管理总则预算管理总则预算管理体制与组织体系预算管理体制与组织体系预算的调整预算的调整预算的编制预算的编制预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析预算考核评价预算考核评价全面预算管理体系全面预算管理体系55全面预算管理体系全面预算管理体系经营预算资本预算* *财务预算业务预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系全面的预算体系业

35、务计划财务预算销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算投资与设备维修预算 专项预算 采购预算成本预算 费用预算现金预算 资产负债预算 损益预算* *资本预算又称投资预算。56全面预算与传统预算的区别全面预算与传统预算的区别控制点控制点内内 容容全面预算全面预算传统预算传统预算 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象 企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事

36、前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。5758预算编制内容预算编制内容l各企业/行业不尽相同，一般包括；l财务指标：财务预算业务预算资本预算筹资预算 l非财务指标59 财务资源财务资源: :l资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。l负债：包括流动负债、长期负债。负债：包括流动负债、长期负债。l所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。l收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。入。l成本费用：主营成本、

37、主营业务税金及附加、其他业务成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。所得税。l利润：净利润利润：净利润l现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活资活l动现金流量。动现金流量。60 非财务资源：非财务资源：l 人力资源人力资源 l 市场占有率市场占有率l 客户客户l 营销服务网络营销服务网络l 新品研发新品研发 l 客户满意度客户满意度l 流程流程l 产业产业l 学习培训学习培训l 公共关系公共关系l 信用信用l 品牌品牌l

38、专利、技术专利、技术l 等等等等61预算管理流程预算管理流程l 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：l 基本指标基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。l 辅助指标辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。l 修正指标修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。l 否决指标否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。62

39、权重设定权重设定权重分割原则：权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。63预算考核指标体系预算考核指标体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标利润总额净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算差异复核调整100%64现有预算（或计划）不合理的原因是（限选现有预算（或计划）

40、不合理的原因是（限选3项）项）（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。情况不符。（2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。依据，缺乏充分的信息支持和论证。（3） 预算（或计划）的制订方法不科学。预算（或计划）的制订方法不科学。（4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。（或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面现有预算（或计划）内容不全面 其他原因？其他

41、原因？问题提出问题提出65重点：预算的编制重点：预算的编制预算就是应该体现公预算就是应该体现公司投资者与经营层的司投资者与经营层的想法，从上往下地推想法，从上往下地推进编制工作。进编制工作。 认识误区Eg：某家企业编制预算的要求 预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标致目标。引导理解引导理解66预算编制主要是财务部的工预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一知晓，必要时给予财务部一定的协助

42、就可以了定的协助就可以了 认识误区 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员构与主要人员 引导理解引导理解重点：预算的编制重点：预算的编制预算是一项团队工作预算是一项团队工作672021-7-568董事会董事会总经理总经理预算管理预算管理委员会委员会预算执行委员预算执行委员各部门各部门各部各部负责人负责人批准战略规划批准战略规划1、年度全面预算编制程序、年度全面预算编制程序根据年度经营根据年度经营目标，确定目标，确定预算目标预算目标根据预算

43、目标分解根据预算目标分解下达预算指标，下达预算指标，确定预算编制确定预算编制指导思想和要求指导思想和要求根据部门计划根据部门计划编制部门预算编制部门预算审审核核汇总、平衡汇总、平衡初步审查初步审查讨论并提出讨论并提出调整建议调整建议审核审核根据建议根据建议调整调整审审核核汇总、平衡汇总、平衡质询同意？质询同意？审批审批审批经营审批经营计划、预算计划、预算N提供分析或提供分析或技术支持技术支持根据需要根据需要参加质询参加质询参加质询参加质询确定成文确定成文执行执行执行执行财务部门68基本指标综合分值基本指标综合分值辅助指标综合分值辅助指标综合分值两项指标综合分值两项指标综合分值=基本指标综合分值

44、+辅助指标综合分值辅助指标辅助指标综合分值综合分值两项指标综合分值两项指标综合分值基本指标基本指标综合分值综合分值修正系数修正系数修正后综合分值修正后综合分值否决指标分值否决指标分值综合考核分值综合考核分值（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值或1001（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值或1001 修正系数修正系数 否决指标分值否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值修正后综合分值0或1 综合考核分值综合考核分值100指标权重修正指标分值 两项指标综

45、合分值 修正系数修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程69预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。考核单位:广铁本部考核单位:广铁本部考核时间：考核时间：类别类别序号序号构成指标构成指标指标权重指标权重类别权重类别权

46、重150%230%320%小计小计4 4100%100%540%630%730%小计小计8 8100%100%合计=+合计=+9 9100%100%10预算差异复核50%11预算准确率30%12预算反馈及时性20%修正系数修正系数1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指标否定指标15综合分值综合分值=1616审批:审批:复核：复核：制表：制表：指标体系指标体系修正修正指标指标20%备注：备注：本部YK01本部YK0180%基本指标基本指标本期本期实际值实际值辅助指标辅助指标本期本期预算值预算值分值分值预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程7

47、0预算目标与其预算目标与其他关键业绩指他关键业绩指标共同构成业标共同构成业绩合同的指标，绩合同的指标，通过与实际完通过与实际完成的业绩对比，成的业绩对比，采用加权平均采用加权平均法来计算综合法来计算综合业绩分数，完业绩分数，完成对各责任中成对各责任中心心/责任人的考责任人的考核。核。董事会董事会公司公司总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高级领导事业部事业部事业部事业部1：总经理：总经理事业部事业部2：总经理：总经理具体部门具体部门下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩合同业绩合同业绩合同董事会董事会总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高级领导具体部门具体部门

48、下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩合同业绩合同 本部职能部门，事业部副职本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职与正职、控股子公司正副职签署合同签署合同 本部、事业部、控股子公司本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同门与总经理签署业绩合同XX控股子公司控股子公司治理结构完善后 业绩合同的内涵业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的业绩合同的目的

49、 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程71业绩合同示例业绩合同示例与责任期与责任期间预算目间预算目标对比标对比主要业绩考核方面重大差异分析：关键业绩指标（KPI）权重单位与目标值的差异财务类指标投资回报率利润经济增加值收入、成本费用现金流业务类指标单位成本组织类指标衡量目的：报告期：受约人姓名/部门： 职位：专业公司：合同有效期：签署日期： 发约人1姓名/部门： 职位：发约人2姓名/部门： 职位：签名：

50、 （受约人）签名： （发约人）预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程72预算执行过程中的监控（续）预算执行过程中的监控（续）预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程采购合同号：数量：交货期：合同总金额：合同项下资金支付情况：业务资金付款预算执行监控卡业务资金付款预算执行监控卡付款/开证时间 年 月 日付款/开证银行主管财务财务总部总经理总经理副总经理总经理稽核员业务经办人业务部经理主管副总经理尚可使用额度USDRMB付款/开证金额USDRMB本期预算USDRMB累计己付款USDRMB支付原因及类别支付方式： 1. 直接支

51、付 2. 开证 3. 其它本合同付款次数：业务方式：品名：供货厂商：预计付款时间：73预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算管理预算管理具体工作（阶段具体工作（阶段I I）预算管理流程预算管理流程预算对业务流监控预算对业务流监控预算对资金流的监控预算对资金流的监控新线投资新线投资新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐一般投资一般投资投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权日常经营日常经营信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策成本控制成本控制信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理

52、采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审重点费用重点费用信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权融资业务融资业务信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低审批权限审批权限预算执行审批权限具体化、制度化支出原则支出原则经济、有效、产出最大化内部结算内部结算中心中心确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核资金资金监控卡监控卡对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控效益分析效益分析设立信息反馈、分析、预警制度授权控制授权控制不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务注

53、：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。74 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定差异分析对象确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准确定差异重要性标准可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法确定差异分析方法定量分析与定性分析。预算差异计算预算差异计算确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异

54、进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告 是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100%收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程75XX投资中心投资中心收益总差异收益总差异事业总部事业总部收益差异收益差异控股子公司控股子公司利润中心利润中心

55、利润差异利润差异主营收入差异主营收入差异成本费用差异成本费用差异销售价格差异销售价格差异销售数量差异销售数量差异主营成本差异主营成本差异营业费用差异营业费用差异管理费用差异管理费用差异财务费用差异财务费用差异XX事业总部事业总部XX事业总部事业总部成本费成本费用中心用中心费用差异费用差异事业总部事业总部收入差异收入差异XX事业总部事业总部分利润中心分利润中心利润差异利润差异收入中心收入中心收入差异收入差异成本费用成本费用中心成本中心成本费用差异费用差异本部各职能部门本部各职能部门价格差异价格差异数量差异数量差异XX预算差异构成示意预算差异构成示意投资规模差异投资规模差异投资收益率差异投资收益率

56、差异投资总量差异投资总量差异投资进度差异投资进度差异一号线一号线二号线二号线三号线三号线低值易耗低值易耗业务招待业务招待差旅费差旅费材料材料油料消耗油料消耗电费电费备品备件等备品备件等日常费用日常费用成本项目成本项目对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。分析、定量分析与定性分析相结合的方法。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程76预算差异分析程序预算差异分析程序判断差异重要程度全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是

57、否为重大差异标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。，是否需要责任部门作出解释。预算差异分析程序预算差异分析程序差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格示例：油料消耗差异预算差异价格差异数量差异对重要差异进行解释对重要差异进行

58、解释各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。差异原因的报告与确认差异原因的报告与确认各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。差异分析差异分析涉及部门涉及部门投资与资产管理部会计核算部所有部门责任部门投资与资产管理部投资与资产管理部办公室工程预决算部及其他相关部门计财部、业务部门所有部门差异分析项目差异分析项

59、目差异额重要性标准重要性标准损损益益表表收入管理费用差异额差异额、差异率差异额长期投资固定资产原价差异额差异额在建工程差异额分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投资收益差异率、差异趋势定量/定性资资产产负负债债表表现金收入差异额现金支出差异额定量/定性定性分析现现金金预预算算所有部门差异额定性分析XX本部预算差异分析示例本部预算差异分析示例预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程77预算差异分析信息载体预算差异分析信息载体预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考

60、核的依据。对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。XX事业部事业部XX收入差异分析表采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表固定资产购置差异分析表XX本部本部XX事业总部事业总部固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表项目投资预算差异分析表、采购明细差异分