诊断企业真正的病因

1、诊断企业真正的病因当公司业绩出现下滑时 , 要找出其中的原因 , 往往不太容易。在分 析会议上 , 部门 主管面红耳赤 , 争执不下 , 高阶主管也是莫衷一是 , 感 到非常困惑。这种独特的场景 , 并 不是只有你的企业才会碰到 , 从西尔 斯百货、凯玛超市 , 到百年老店蒙哥马利华德百货 , 近几十年来 , 都是因为找不到问题症结 , 而业绩一直不见起色。到底是什么蒙蔽了主管的 视野 ? 怎么才能清楚解读各种运营讯息 , 找出影响业绩的真正原因 ? 近 期 , 在 ? Journal 。 f Business Strategy ?上 ,Univemiw of Kansas 教授 Vincen

2、t L Barkerlll 专门就这个问题撰文谈了他的看法 .要找到业绩衰退的原因 , 高阶主管不仅需要了解各种营运讯息 , 更 要 知道这些讯息反映的真正问题 , 以及它们对企业造成的各种负面影响。 这个 过程看似简单 , 然而在实际过程中 , 高阶主管总免不了分心 , 因为 存在各式 各样的陷阱 , 会使得他们难以从中理出一个头绪来。O认知衰退来源的陷阱要了解什么在造成企业衰退 , 高阶主管人必须先 看到 问题背后的 真正原因。然而有 2 个事实 , 使得经理人不易 看见 真正的原因。第一, 衰退的形成可能与多重来源有关 , 包括企业内部来源及外部 来 源 , 它们可能同时产生 , 交互影

3、响 , 导慰问题坐大。 企业外部原因可 能是科技变迁、经济不景气、竞争者采取某项行动或其他因素 , 损及企 业达成使命化出现偏差、的能力。企业出现衰退的内部来源可能是策略不佳、企业文 财务管理不当或其他因素等。因此 , 这种有多重可能因素 的现象 , 确实让人 难以正确认知造成衰退的真正原因。其次 , 与衰退来源有关的备种可能资料或 讯号 , 其数量之多 , 已 到了让高阶主管不知所措的地步了。 他们必须阅读会计报表、内部备忘 录、企管参谋公司撰写的改善建议书 , 及媒体针对经营困境提出的评论 等 等。此外 , 公司同仁、供给商、亲朋好友等 , 也常提出各种口头建言 , 让他 们不断接受资讯轰

4、炸。某些资料或许有助于经理人找到问题症结 , 但其中大 局部都是没有用的。很显然 , 以有限的时间和精力 , 要分类及处理这些排山倒海而来的 资 讯 , 对高阶主管来说确实是一大难事。因此 , 为了尽快找到企业衰退 的来源 , 高阶主管往往不自觉地想妙捷径。这些捷径确实帮助经理人处 理大量的讯 号 , 但却常常造成误导 , 使他们对衰退来源产生错误的认知。问题一： 依赖已过滤的资料为过滤掉无用的资讯 , 高阶主管常过度依赖部属提供的书面及口头报 告。走此捷径当然可以大幅减少资讯负荷 , 但也有危险 : 为了节省报 告篇幅 , 部属对经营问题的分析可能有偏差或疏漏。例如 , 大多数的会 计及资讯

5、系统 提供更多的是与本钱、营收及制造瑕疵有关的作业资料,甚至涵盖最粗浅的产品或市场资料。然而 , 这类资料顶多能让经理人知 道问题已经存在 , 有时 或许能让经理人知道问题出在何处。但想要透过 它们认知问题的真正来源 实有所缺乏。举例来说 , 执行长读了会计报表 , 得知某条产品线的营收下降 , 却 无 法很快查明原因 是竞争对手推出了掠夺性订价、产品设计不良、还 是该产 品线已走到生命周期的尽头 ? 由于会计报表仅能提供初级 , 而 且不是即时 的资料 , 因此高阶主管常依赖部属提供口头或书面报告 , 试 图找出可能的问 题点。但经过层层口耳相传后 , 口头说明经常被扭曲 ,甚至完全失去其原

6、始 精神。因此 , 在资讯遭到严重扭曲 , 甚至是完全错 误的情况下 , 经理人当然 很难正确认知衰退的来源。问题 二：太关心显着资讯决策者在处理资讯洪流时 , 常用的另一个方法 , 是集中注意力于环境中 较显着或最有话题性的资讯。人们这样做或许有其理由 , 因为造成 问题的原 因有时非常明显 , 因此在阅读部属呈报上来有关问题原因的报 告时 , 高阶主 管很容易特别留意其中最显着的资讯。例如 , 财经媒体、管理大师及企管顾 问公司竭力推广的热门观念 , 可能会在企业界造成一股跟凤。但有不少学者 指出 , 许多热门观念流行一阵子 , 然后就消失得 无影无踪 , 对提升企业长期 绩效并无实质帮助

7、。然而 , 就在经理人试着要了解业绩衰退的原因时 , 大局部注意力却 被这类 显着观念 吸引走了。如果经理人一昧追随财经媒体报导的新 趋势 , 那么 1990 年代中期到末期肘 , 他一定认为 , 营运衰退一定与公司 未设立网 站有关。当时 , 报刊杂志每天都在预测 , 有实体厂房的传统企业将如何被新 兴网络击垮 , 哪些未设立网站的事业模式会被市场淘汰出 局。然而 , 时至今 日 , 同样的报刊杂志却改变论调 , 开始大谈新的流行 话题 : 凡一窝蜂采用电 子商务 , 却未拟定明确策略的公司 , 终将被迫进 入一个追求微利的竞争环 境。在上述两个不同的茸代 , 网络都被视为一种可能造成企业衰

8、退的 显 着 来源 , 而媒体的态度却有 180 度的转变。由此得知 , 显着资讯确实 有 可能将经理人的注意力转移到流行观念 , 或大多数竞争者都在抢着做 的事 , 而忽略了搜寻其他讯号 , 以探索造成业绩不振的真正原因。问题三 ：选择性认知当营运或竞争环境发生变化时 , 企业主管会习惯性地比照曾发生的事 情 , 以此来寻找答案。如果业绩不振确实是以前同样的原因造成的 , 采用选 择性认知 , 就能有效过滤众多干扰资讯。然而 , 如果发生的是以 前从未见过 的事情 , 那么 i 采用这样的方法 , 就可能会造成问题。举例来说 ,1990 年代初期 ,BM 未能发觉业绩衰退的真正病因 , 主

9、要 问题就在于高阶主管习惯采用选择性认知。 1970 年代中期 ,BM 假设干 位科 学人员已发觉到个人电脑有雄厚的开展潜力 , 然而该公司高阶主管 仍忽略这 一趋势。其后 10 年 ,IBM 仍编制大笔研发预算 , 以传统大企 业客户为主要 对象 , 全力开展最传统的主机电脑及迷你电脑 , 并提供相 关软件及维修服 务。因为传统顾客对个人电脑并无需求 , 因此 BM 高层 一直未留意个人电 脑的革命性开展。一直到第一部个人电脑诞生后的 16 年 , 也就是 1980 茸代初期 , 苹果 电脑一夕之间变成令人侧目的大公司 ,BM 高层才开始惊觉到 , 个 人电脑的 确对 BM 的营运造成了威胁

10、。由于 IBM 拖了这么久的时间 ,才对个人电脑的 重要性产生认知 , 因此其个人电脑的开展远远落后于竞 争对手 , 甚至为了应 付市场的爆炸性需求 ,BM 被迫提前推出尚未成熟 的产品。在这段持续抢着 上市的期间 ,BM 高层决定把个人电脑作业系 统外包给微软 , 并让英特尔制 造微处理器。这一连串的决策 , 促成个人电脑开展为开放式标准 , 此一模式主宰 市 场迄今 , 导致个人电脑逐渐变成利润微薄的大宗商品。随着个人电脑 市场逐 渐扩大 , 规模逐渐取代主机电脑及迷你电脑。这期间 ,IBM 的表 现一直不怎 么样 ,1990 茸代初期 , 甚至转盈为亏。如果 BM 高阶主管早一点认识到个

11、人电脑科技的潜在威胁 , 今天的 电 脑产业绝对是一个迥然不同的面貌。长期以来 ,IBM 为每一种产品都 会申请专利。照此传统 , 倘假设 IBM 早几茸投入研发努力 , 个人电脑绝不 会演变为 开放式系统。 BM 不仅可在个人电脑市场站稳脚步 , 成为举足 轻重的业者 , 也不至于在 1990 年代初期蒙受重大财务损失。O了解衰退来源的陷阱高阶主管不仅应认知衰退来源 , 还需开展有效回应策略 , 以进一步 了 解造成衰退的原因 , 及它们如何影响企业的运作。我们必须指出 , 在 试图了 解衰退来源的过程中 , 经理人的决策模式将再度造成负面影响。事实上 , 高阶主管常受到所谓的认知偏见的影响

12、 , 这些偏见就像戴 上 有色眼镜 , 会蒙蔽了他们看待世界的方式。在面对相同情境时 , 不同主管会 因为偏见 , 而作出完全相反的结论。以下是三种常见的重要偏见 :偏见一： 提出自圆其说的因果关系人类倾向于开展出自圆其说的因果关系 , 解释外在世界是如何运作 的。其中最根本的一个偏见是 , 将成功原因归功于自己 , 而将失败原因 归咎 于不可抗力的外在环境。高阶主管无一例外也受到此定律的影响。几年前 , 我访谈 20 家企业的执行长。他们的公司开始都处于快速成 长的产业 , 后来因为营运出了状况而被其他公司购并。我要求他们填一 份问卷 , 列出可能造成营运发生困难的因素及其顺序。当受访者被问

13、到 , 如果衰 退原因在公司管理层可控制范围内 , 这种衰退是否可归咎于高阶 主管的能力 时 , 这些执行长都有一致的自圆其说倾向。特别是当管理团 队的一员升任为 执行长之前 , 公司营运就已开始衰退时 , 这种倾向更明 显 , 他们会将衰退归 咎于不可抗力的因素 , 同时强调管理团队的能力不 仅不是衰退来源 , 更是遏 制衰退的力量。反之 , 如果受访执行长上任之前 , 不是管理团队的一员 亦即 , 当 事 人或为外聘 , 或为内升 , 而被董事会赋予振衰起蔽的重任 , 上任后公 司营运 才开始走下坡 , 他们会比拟相信这个衰退是可控制的。由于他们 并未参与营 运衰退之前的策略性决策 , 所

14、以没有理由为管理团队辩护。人们对于衰退结果会有不同的辰应 , 会自圆其说地解释因果关系 ,这 一事实告诉我们 , 人们在诊断衰退原因肘 , 会掺杂个人的动机。偏见二： 受经验及个性的影响每个人都有其独特的经验 , 因此 , 不同人对复杂问题的看法及提出的解 决方案 , 往往南辗北辙。人们对简单问题的答案是一致的 , 例如所 有人都同 意 2x2 的答案是 4 。然而造成复杂问题的原因不仅多 , 也不明显 , 例如 , 为 了要拯救一个逐渐衰退的企业 , 不同的人即会根据其个人 经验及个性 , 而提 出不同的观点 例如几年前 , 我进行过一项实验 , 对象为晚间进修的企管硕士班学 生。这项研究试

15、图证明 , 人们在诊断营运衰退原因时实有特殊的偏见。 我要 求学生阅读一个复杂的案例。该案例描述一家皮革制品公司面临业 绩衰退 的困境 , 并点出不少可能原因 , 例如生产管理制度不善、产品研 发能力薄 弱、人工本钱高涨、竞争剧烈、零售管道不畅通等。事实上 , 该公司内部也 问题丛生 , 可说是一塌糊涂。我要学生假设自己是该公司新聘的执行长 , 列出他们认为该公司应采 取的一长串行动 , 好让公司能够振衰起蔽。学生还要从 1 到 5 分 , 为 这些 行动的可能性打分数 , 学生还需以匿名方式填写关于身家及职业背 景的资 料。我以为受访者会因为有不同的专业背景 例如会计或营销等 , 而对喜欢

16、采取的振兴方案有特殊的倾向 , 结果大出我所料 : 并无显着证 据显示两者间 有关联性。我反而发现 , 性别及国籍 , 对学生采取行动的 倾向有较强的影 响。和男性比起来 , 女性不愿意采取缩减规模之类的振兴方案 ; 非美国 籍 学生亦同。 此一发现显示 , 一个人的背景特色 , 可能会影响此人了解 公司遇 到的问题 , 也会影响此人对方案的认知。 许多研究结论均指出 ,女性可能更 适合从事以人为导向的管理工作。这或许可解释 , 为何本实 验的女学生较 不愿意缩减企业规模。同样的 , 来自不同文化的企业主管 , 在制定重大决策 时 , 比拟会考虑社区的需要 , 亦即防止裁员偏见三： 确认问题范

17、围诊断一个企业的衰退原因 , 常处在一个非常复杂的情境中。例如 ,高阶 主管必须同时承受来自股东、法人投资机构、债权人、员工及供给 商的巨大 压力 , 因为他们都和企业财务状况有密不可分的关系。此外 , 为衰退寻求解决方案 , 更是一个包含多阶段的流程。首先 , 必须 找出问题范围 , 然后缩小范围 , 确认问题症结所在。如果经理人没 有正确找 出或看到问题范围 , 寻求解决方案无异缘木求鱼。再举前述企管硕士班学生的实验例子 , 我不仅要求他们详读一个企 业 衰退的复杂案例 , 也请他们扮演执行长的角色 , 分析企业外部环境及 内部已 捉襟见肘的资源。最后 , 作为一个振兴领导者 , 我请他们

18、写下将 来采取特定 行动 : 包括积极的成长导向方案 , 或较保守的节衣缩食方案的可能性。我认 为 , 学生对环境的认知 , 将影响他们所采取的振兴策略。这时另一种关联性 出现 : 学生对 企业被环境威胁到什么程度 的看法 , 连带影响他们对资源 消耗程度的看法 , 最后那么决定了他们采取因应策略 的保守程度。简单地说 , 学生对环境的看法 , 将影响他们所选择的衰退 因应策略。如果断策者原先 看到的是一个具敌意的环境 , 就会影响其后的决策 , 而作出较保守的衰退因 应策略。实验目的是要阐释 , 尽管面对 的是相同的事实 , 高阶主管人对衰退 问题范围的判断如果有歧异 , 最后 仍会作出不一

19、样的决策O给经理人的提示以下是给经理人的一些提示 , 可帮助他们找出企业衰退的问题症结 :提示一 .高阶主管应了解第一手环境讯息高阶主管不妨直接和基层员工、顾客及供给商对话 , 或许可得到关于 企业为何衰退的大量讯息。例如某个大客户转而投向竞争厂商 , 执行 长应亲 自登门拜访 , 坦诚交换意见 , 以了解该客户决定换厂商的真正原 因。这种坦 诚的沟通 , 应有助于执行长发现企业问题的症结。此外 , 基层员工也常比其直属上司更清楚问题所在 , 有时 , 中阶主 管 可能未能发觉到问题 , 或不愿意让上级知道底下出了问题。情报搜集得越正 确 , 越有助于经理人看到真正的问题。提示二 ：高阶主管要自信 , 不要自大有自信的高阶主管才能作出困难的决策。然而过度的自信会让人变得 狂妄自大 , 而对企业衰退原因提出自圆其说的解释。过度自信甚至会 让一个 人的个性变得非常怪异 , 在诊断企业病因肘 , 常不自觉的排除其 他可能的原 因