万科转型城市配套服务商与合伙人模式变革.doc

1、智邑中国企业战略评论万科：转型城市配套服务商与合伙人模式变革作者：彭康尧导言：万科连续九年蝉联全球住宅地产榜首，其规模已超 2000 亿，运营效率和健康程度都是业内标杆。在一片赞誉声中，万科却再一次喊出“转型” ，在战略和组织方面主动做出重大变革，在业界产生巨大影响。万科为何变革，如何变革，其前景如何，对其它企业有何借鉴意义？本文旨在一探究竟。万科自上世纪 90 年代起专注于主流住宅地产开发， 在业界脱颖而出， 2004 年万科开启“有质量增长”的千亿战略，在起伏跌宕的房产市场持续增长， 2010 年成为国内首个千亿级房地产企业， 2015 年销售额更是达到 2610 亿元，稳居全球住宅地产之

2、冠。处于众山之巅的万科率先看到了新的挑战和机遇。一、战略转型：从“房屋建造销售商”到“城市配套服务商”随着移动互联网时代来临， 消费者的观念和需求正在巨变。 在住宅领域， 消费者需要 “一站式满足” 的居住环境， 纯住宅已不能满足需要， 政府亦要求住宅项目必须有配套设施，万科的住宅专业化定位遇到挑战。近年来房地产已从黄金时代步入白银时代，空间日趋狭小，竞争愈发激烈， 住宅地产行业的天花板隐然出现。 与此同时， 万达和绿地的高速扩张， 也给万科带来相当大的思维冲击。环境在变，万科要保持领先地位，必须转变。万科是住宅产业化的先锋，其建筑标准化研发、产品创新能力在国内首屈一指，其绿色建筑和主流精装修

3、房牢牢占据市场领先地位， 成就万科卓越品牌。 万科的人才储备、 治理架构、运营效率、企业文化都是业内标杆。此外，万科整合外部资源的能力超强，拥有近千万的用户资源，在互联网新时代打造“生态圈经济”握有先机。基于对外部环境的判断与内部优势能力的运用，万科开启了新的战略转型，以住宅产业化为中心进行同心多元拓展。企业战略定位也从“房屋建造销售商”转型为 “城市配套服务商”，内涵包括：1. 城市 万科继续服务中国城镇化进程，为城市发展提供不同类型的房子。2. 配套 涵盖社区商业、教育、文化、医疗、养老、交通、旅游地产等消费配套和写字楼、会展中心、物流地产等产业配套。3. 服务 万科将物业服务推向外部市场

4、，进入智能家居装修领域，推出万科云、万科驿等服务平台，不断延展业务范围。在新的战略指引下， 万科新业务正在逐渐发力， 许多新业务已经运行和推广， 针对新需求，创新解决方案，万科的新业务在不断探索中，呈百花齐放之势。二、组织变革：从“职业经理人”升级为“事业合伙人”为支持战略转型，万科在业务创新的同时，在组织管理方面也做出了重大变革，如果说转型城市配套服务商是响应客户、市场、政府等外部的新要求，那么万科的组织升级则是基于公司内部管理成长的需要，为企业发展激活内部动力，以内外结合推动变革实施。1. 职业经理人需要升级1994 年，万科在国内首先实施 “职业经理人” 制度， 提升了企业绩效， 广受外

5、界称赞和效仿。但善于反思的万科却发现其不足：职业经理人只与股东共创、共享，缺少共担。业绩出色时共享利润，矛盾被掩盖；若经营亏损，股东承担劣后风险，经理人没有共担义务，与智邑中国企业战略评论股东利益偏离。 同时，已经满足基本需求的经理人，自身也缺乏更深层的激励，往往失去了进一步向前的动力，不利于企业发展。万科察觉到这一制度缺陷，积极思考解决之道。2008 年，万科首次出现业绩和净资产收益率（ ROE）的下滑，为了激励管理层去创造尽可能高的 ROE水平，2010 年万科开始设置管理团队集体奖金， 只有企业收益超过社会均值，管理团队才能拿奖金，结果连续三年万科的 ROE都创历史新高。 2014 年

6、2 月，万科股价猛跌，虽然股价并非管理团队能掌控， 但为了证明自己，表明与股东共进退的决心， 甚至比股东承担更大的风险，管理团队用集体奖金持股，至此，合伙人制度已有雏形。随着社会经济发展，土地、资金、技术等资源可通过交易获得，万科愈发认识到人才之重要， 甚至比资本更重要，优秀的人才被万科视为核心竞争力。万科在努力探索一套新的制度，留住现有优秀人才，吸引新的人才，更大地激发人的积极性、创造性和归属感，增强企业凝聚力，于是，新的合伙人制度应运而生。2. 合伙人制度三层架构经过多年反思与探索、外部学习与借鉴，万科在2014 年成立三十周年的春季例会上，开始全面推行事业合伙人制度，其操作分为三个层面。

7、第一个层面， 高层合伙人持股计划，与通常的股权激励不同，万科的持股合伙人是将管理团队的滚存集体奖金，委托第三方购买公司股票。并且加了杠杆，在股票的涨跌中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益，如果这种劣后的安排使合伙人与股东的利益高度一致，同时也更大地激发了合伙人的经营积极性。集体奖金是三年滚存制，第四年才能提取第一年的奖金，以保证事业合伙人有能力偿付，同时防止了短期行为。第二个层面，中基层跟投制度，万科借鉴私募股权投资（PE）做法，但更灵活地切合企业实际。 万科的每一个项目管理团队都必须跟投自己的项目，普通员工则可以自愿跟投自己的项目， 也可以跟投所有的项目，跟投金额设置上限，不超过项目峰值资

8、金的5%。如果项目收益远高于社会平均值，跟投者可获得超出跟投份额的高额回报，此举全面激发了万科员工的主人翁意识和工作积极性，总部对项目投资的决策效和经营绩效都有显著提升。跟投甚至还向合作方开放，让总包单位参与跟投，双方的利益捆绑在一起，取得了不错的效果。第三个层面， 事件合伙人， 大公司难免有些毛病，部门之间责权利界限很难完全界定清楚。为此万科成立了“以解决问题为导向”的事件合伙人。一件涉及到多部门的事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务中，事情解决就解散，人回到各自部门。事件合伙人组长不是由职务最高的人担任，而是由对这个事情最有研究、最有发言权的人担任，这一制度取得了意想不到的效果，改变了传

9、统金字塔的等级序列，解决了部门之间的协同问题。让组织更加扁平、沟通更顺畅，是合伙人制度的重要组成部分。高层： 事业 合伙人跨层 :事件 合伙人高层骨干持股，设置持股下限因事设立，事毕则中基层： 项目 合伙人散，打破部门和层管理人员强制跟投项目，普通员工级壁垒，提高协同自愿跟投，设置跟投上限图示：万科事业合伙人制度三层设计从现有信息来看，万科的“事业合伙人”变革较为顺利，已产生许多积极成果。推出仅一年，万科的1320 个持股合伙人已经持股4.9 亿股，占有公司4.48%的股份，有重要地位；2015年万科有70%的员工参与了项目跟投。虽然万科的合伙人制度尚处于成长期，有待逐智邑中国企业战略评论步完

10、善，但从目前趋势来看，其前景比较乐观。3、万科事业合伙人制度特色万科的“事业合伙人制度”融合数千年来泾渭分明的“公司制”与“合伙制” ，有着深远的理论意义， 其诞生却并非来自书斋的完美设计， 而是万科为解决自身实际问题， 不断反思总结而做出的重大组织创新。之所以能诞生在万科，有其特殊土壤。首先，万科所在的房地产行业是专业性、知识性比较强的行业，知识掌握在个人手中，知识性人才的观念从雇佣转向合伙，效仿金融界、 咨询界的合伙人制度才是有可行的、有意义的。其次，万科的产品是可封装的，房地产和许多合伙制企业相似，都是以项目形式运营，业务可以拆分成小单元核算投资与回报之间的关系，为合伙人制度提供了实施条

11、件。再次，万科的股权较为分散，也为合伙人制度扫除了来自大股东要求集权的障碍。这三个因素共同决定了万科可以较为顺利地实施事业合伙人制度。三层面制度设计， 让万科每一个人都能成为事业合伙人，万科在原有的良好制度基础上，全面进入至合伙人时代，人人有创造积极性和责任感，个人被激活，组织也就被激活，这对万科新战略转型有巨大推动作用，后端的产品研发与前端的多元业务创新，都需要有创造性和责任感的人才，事业合伙人制度为万科人实现“健康丰盛人生”搭建了坚实平台。三、万科变革对业界的启示1. 战略转型巩固核心优势万科作为国内领袖级企业，一举一动在业内都有重大影响力。面对移动互联网时代的浪潮，万科也开启了战略转型，

12、从过去的专业化住宅领袖角色， 转型为以住宅为核心，满足消费者立体多元需求的平台型企业身份， 围绕用户打造生态圈经济， 既能利用现有资源与核心能力扩大产业版图，巩固企业核心优势，又能应对不断变化的外部环境挑战占得未来先机。打破传统产业边界， 实现与客户、 合作伙伴的价值互联与融合， 便是万科此次战略转型所透露出的深层涵义。2. 组织升级焕发新的生机为了确保战略的转型的实施，万科在组织能力方面进行了相应的升级。以“合伙人制度”进一步凝聚企业共识，从根本上激发人才积极性和创造性，做大事业，分享成就。 万科积极推进的组织扁平化，削弱传统金字塔式的僵化管理，更多地赋能前端，让前端更多地灵活决策、创造性地提升产品和服务，总部则成为支持性平台，让组织从以往的“管理+激励”阶段进化到“激励+赋能”时代，从组织主体到组织架构，微观宏观多层面同时发力，全面激活组织。 唯有激