个人绩效管理制度(修改版100323).doc

1、个人绩效管理制度第一条目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。第二条适用范围本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。第三条专用语和缩略语1)KPI ：Key Performance Indicator2)*MBO： Management By Objective3)SMART原则是指：关键业绩指标目标管理S（Specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）

2、M（Measurable ）：可衡量的（量化的）A (Achievable)：可达到的（可以实现的）R (Result oriented)：以结果为导向T (Time-bound) ：以时间为基础的（阶段时间内）4) 管理人员：指初级管理职及以上管理人员。第四条 个人绩效考核原则（一）个人绩效改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。（二）公开、公正、客观原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。用事实说话，强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评

3、价。（三）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。第五条相关机构与人员的职责分工（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成；主任由总裁担任，副主任由人力资源分管副总裁担任。1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。2、确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。 评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度。3、确定公司的绩效评价方法以及修改和变更。

4、4、评估、监督绩效评价系统的执行等。5、授权人力资源总监和分管人力资源副总裁负责处理个人绩效考核日常出现的争议。6、确定年度奖金发放原则。7、负责员工申诉的最终裁决。（二）人力资源中心1、负责员工绩效管理制度的拟订、修订，建立健全的个人绩效管理体系与流程；2、对管理人员和员工进行个人绩效管理制度的培训、辅导和答疑，确保管理人员了解制度，正确使用评估工具；3、指导并协助各业务中心/ 部门完成绩效管理工作；4、监督考核工作的实施，确保员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。5、评估、分析绩效考核结果，并建立绩效管理档案；6、拟定年度绩效奖金的发放办法，提交绩效管理委

5、员会审核审批；（三）各中心 / 事业部管理人员1、了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本中心/ 部门的工作重点，并展开相关 KPI 或年度目标；2、根据各自工作职责， 按职位进行分解， 确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议，并呈报相关中心分管副总裁审批；3、提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；4、对员工绩效的不断改善和提升负主要责任， 包括规划、指导、反馈、检查、评估和改进员工绩效；5、帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能，并为员工规划职业发展；（四）各层级员工1、根据上年度的目标和结果， 评估自己的绩效表现， 同时制定自己

6、下一年度的发展计划，并与直接主管讨论；2、了解当年中心和部门的重要目标，根据 SMART原则，制定与部门和公司相对应的个人工作目标；3、与直接主管 / 经理讨论、确认个人年度目标；4、执行个人年度目标，并持续改善以达到个人目标；第六条绩效管理过程（一）绩效计划（目标设定与合议）员工绩效计划过程是各级员工和直接上级之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标（包括员工发展计划）及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。1、工作目标及其衡量标准1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计

7、应体现为一个从组织目标到部门目标或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。2）工作目标的设计是员工与部门负责人共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门负责人达成一致，共同树立具有挑战性又可实现的目标。3）制定绩效目标计划及衡量标准(SMART)4）应确定主要目标， 一般为 5-7 个目标，而且，每一个目标都应当赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。5）每个目标都应当有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化， 可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准指标。2、发展目标及其衡量标准工作目标的

8、实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，设计目标时应考虑到发展目标，强调发展目标既可满足组织发展需求，也可为员工个人赢得利益。1）管理人员与员工应与员工就其个人发展目标达成一致；2）员工有权利和有责任决定自己的发展目标；3）培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现；（二）管理绩效（指导反馈、支援激励）管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。1、反馈及辅导1）管理人员应及时帮助员工了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；2）在必要时，指导员

9、工完成特定的工作任务；3）帮助员工克服工作过程中遇到的障碍；4）帮助员工确定自己的问题， 鼓励他们表达这些问题， 思考解决问题的方法并采取行动；2、进展回顾1）管理人员应将进展回顾纳入自己的工作计划；2）收集资讯、分享资讯并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；3）必要的时候，可以调整所设定的工作目标和发展目标；（三）绩效考核（评价及反馈）1、考核方式和周期1）考核方式：实行直接上级考评、隔级上级审核/ 审批的方式进行。具体考评主体与权限如下表所示：被考评者中级专业职/ 初级管考评者直接主管审核者部门经理批准者中心总监理职及以下员工高级专业职及以上员部门经理无中心总监工/ 中级管理职高级管理职中

10、心总监无分管副总裁决策层总裁无绩效管理委员会2）考核周期a）考核周期：每年考核两次， 上半年考核在每年7 月份进行；年终考核在次年 1 月份进行，奖金将根据上下半年的绩效考核评估结果分两次发放。b）中期检视：年度中期（每年 7 月份）检视绩效计划执行情况。2、考核对象及相应考核工具：1）副总裁：个人绩效考核指标为相关业务中心/ 事业部的核心指标（公司层面的业务指标），采用计分卡进行；2）总监及以下层级员工（含专业人员）：个人绩效考核指标根据业务中心/事业部的关键指标设定个人年度目标（目标管理）；3 ）基础岗位员工：个人绩效考核按行为指标考核形式进行。（四）绩效考核成绩及评价结果的确定1、绩效考

11、核：每年 7 月份或次年 1 月份，人力资源管理部门组织、 协调公司各级人员展开绩效考核工作，在计划时间内完成上半年或上一年度的绩效管理、分析工作以及制定下年度绩效目标。2、个人绩效成绩确定1）副总裁层个人绩效成绩 =组织绩效考核成绩 *80%+个人职业化行为考核成绩*20%2）各级部门负责人个人绩效成绩=组织绩效考核成绩 *90%+个人职业化行为考核成绩 *10%3）非部门负责人个人绩效成绩=个人关键业绩指标考核成绩3、考核评价结果的确定1）高级专业职 / 中级管理职及以上员工考核评价结果直接以本人绩效成绩进行换算：考核评价结果= 个人绩效成绩 *1.5%。2）中级专业职 / 初级管理职及以

12、下员工在考评结束后，各中心 / 事业部按照同级别员工的考核成绩从高到低进行排序，根据排序结果按强制比例法的原则，依次确定如下各等级考核评价结果：绩效评价等级卓越优秀达标基本达标待改进结果比例不同绩效等级比例分布5%10%55%25%5%3）基础岗位员工排序后的强制比例分布如下：绩效评价等级优秀达标基本达标结果比例不同绩效等级比例分布5%90%5%绩效评价等级解释：卓越：一贯达到要求，且绩效突出，工作整体表现突出，总是能提前高质地完成任务；优秀：完全满足要求，工作表现优秀，总是能按时保质完成任务，经常会提前完成；达标：满足工作要求，工作表现良好，总能按时保质完成任务；基本达标：基本能符合岗位要求

13、，基本能按时保质完成任务，偶尔无法按时完成任务；待改进：尚需提高，工作表现不稳定，不能按时保质完成工作职责的频率较高，需要提高。（五）绩效考核结果运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用员工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。1、培训发展业务部门负责人以及人力资源中心，在考虑员工培训发展时，将以绩效评价结果作为参考，借此掌握培训开发、利用能力工作的关键。2、调动调配部门负责人在进行人员调配、岗位或工作调动时，将参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。3、晋升部门负责人和人力资源中心在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，将参考绩效评价的结果，晋升人员在过去一年的绩效表现必须达标。4、

14、提薪及奖金绩效评价结果将作为升（降）工资及奖金给予的参照依据。培训管理工资管理考核结果应用晋升与调配奖金分配5、考核结果与年度绩效奖金挂钩（具体如下表所示）1）经理级以下非基础岗位员工：绩效评价等级卓越优秀达标基本达标待改进绩效奖金系数2.01.51.00.80.5（目标奖金的倍数）比例分布5%10%55%25%5%2）基础岗位员工：绩效评价等级优秀达标基本达标绩效奖金系数1.51.00.8（目标奖金的倍数）比例分布5%90%5%第七条奖金激励计划 ：（一）激励计划旨在促进公司业务盈利性增长；同时也是为了激励和奖励员工完成关键业绩目标。（二）绩效奖金计算公式1）非基础岗位年度绩效奖金=调节系数

15、 *绩效奖金系数*奖金基数（ 3个月合同工资）2）基础岗位年度绩效奖金 = 绩效奖金系数 * 奖金基数（ 2 个月合同工资）其中，调节系数的变动取决于公司业绩和部门业绩。 调节系数的确定参见 绩效奖金操作手册。（三）公司根据每年关键业绩目标完成情况确定整体奖金池。（四）绩效评定后，人力资源中心将把结果反馈给相关业务部门总监及/ 或分管副总裁审核。（五）业务部门总监可以在本中心奖金池不变的情况下，根据本中心内部员工的不同绩效，适当调整不同员工的奖金额；（六）人力资源中心负责管控公司奖金池及各中心奖金池总额，以及确保奖金发放的公平性及合理性；（七）绩效考核计算周期结束前（即1 月 1 日至 6 月 30 日和 7 月 1 日至 12月 31 日止两个周期） 离职的员工均不享受当期的奖金 （除因组织架构调整原因） ；（八）如果员工在相应的绩效考核周期出勤超过 3 个月（含 3 个月），则其年