战略管理咨询实务

1、战 略 管 理 咨 询 实 务表2 1 XX公司战略咨询项目工作计划书项目概况项目名称公司名称行业项目启动时间难度系数项目进度段阶项目 内容工作日开始时间结束时间回款金额回款时间备注付首1内外 部信息收 集2内部 管理诊断 和外部环 境分析3发展 战略制定4万案 实施辅导人员构成姓名职务联系方式姓名职务联系方式合伙人项目经理咨询顾问咨询顾问四、项目组联系方式 办公室电话地址：五、费用支出费用明细标准住宿费用餐费交通费调研费六、客户资料姓名职务办公室电话手机e-mMI地址表2 2战略咨询项目工作进度表X日/ X月日/ X月X日/ X月-X日/ X 月X日/ X月MX日/X月第一阶段：战略构 想分

2、析第二阶 段：战 略规划、 方案设 计项目启动内部访谈、内部资料收集外部调研、访谈、资料 收集撰写战略分析报告汇报战略规划方案设计撰写公司战略报告汇报第三阶 段：战 略实施、 辅导培训指导表2 3战略诊断分析表I.战略业绩指标业绩指标20042005200620072008营业额增长率净利润率权益投资回报率其他2、内部优势资源和竞争能力内部弱势和资源 缺陷外部机会外部威胁3、竞争优势评价赋值:仁 非常弱；10=非常强关键成功因素/竞争 优势指标重权-公司A公 司B公 司C公 司D公 司E质量/产品性能声誉形象制造能力技术技能和诀窍特约经销商网络/分 销能力新产品革新能力财务资源相对成本地位客户

3、服务能力其他总评分4.有关竞争地位的结论（上升/下降？竞争优势/劣势?）表2 4不同层次战略的关注点战 略层次主要责任 者各个管理层次制定战略时的首要关注点公 司战略首席执行 官，其他关 键的执行经 理（通常由 董事会批准 所做的决策）建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购 并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公 司计划的业务）建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化 成竞争优势确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的 业务单元评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经 营方式和行动方案业 务战略业务单 元的总经理/ 领导（通常由 高级执行经理 人员/董事会 评审/批准所 做的决策）设计

4、恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的 成功,获取竞争优势对外界的环境变化做出反应统一协调重要职能部门所采取的战略行动采取恰当的措施解决本公司特有的问题职 能战略职能经理 （通常由单业 务单元的领导 评审/批准所 做的决策）制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战 略,完成其职能/部门业绩目标评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关 的行动方案和经营策略经 营运作 战略职能领域 内的基层单元 领导/低层管 理者（通常由 职能领域/部 门的领导评审 /批准所做的 决策）制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支 持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标（二）战略规划报告书战略规划报告书是

5、客户未来经营活动的纲领性文件，也是战略咨询最为重要的有 形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。表2 5战略规划报告书建议内容一、业务单元发展的宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标米取的战略举措的阐述二、宏观经济环境与行业发展分析具体内容所含议题分析资源来源2.1宏观经济环 境未来五年经济发展速度产品需求及预测 产品需求结构分析五年内可能的技术变革 及其对公司的影响中国加人WT对市场的影 响（有利及不利因素）2.2今后五年行 业的发展变化及经 营环境变化市场需求和增长模式产品价格趋势潜在技术革新的影响潜在替代产品体 经 营 环 境 变 化具行业

6、供应特点仃业内参与者数量及各 自的份额生产量趋势生产能力发展及计划 WT的影响行业标杆仃业内生产能力利用预 测预测的行业突变及其可 能的影响行业业绩行业的整体发展及利润 率.3威 胁 与 机 会22.3.1 仓 U造的主要机会潜在的正向及逆向整合 机会这些机会的创造价值的 潜力行业专家访 谈国际趋势及 案例分析2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成 的进入壁垒三、本业务单元现状分析3.1具体内容所含议题分析资源来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的 比较内部分析竞争对手调 查政策影响力分 析对政府行业政策的影响 力与当地政府的合作关系市场渗透开拓 能力分析

7、市场占有率市场营销网络自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平3.2本业务单元主要竞争优势及弱点具体内容所含议题分析资源来源行业成功要素行业成功的关键因素以 及本公司进人该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些 成功因素上的联盟及合资的必要性行业专家访 谈竞争对手访谈本公司进入行 业后的竞争力本公司的成本竞争力 （行业的成本曲线）本公司对付竞争对手报 复性措施的能力竞争对手年 报表四、主要竞争对手分析具体内容所含议题分析资源来源主要竞争对手 档案近期/预期的竞 争环境变化竞争对手的规模、利润 率和增长

8、率其他潜在进入者的档案近期行业内的兼并及收 购活动对新进入行业者的大致 分析竞争对手访 谈、年报行业协会及公开材料4.2竞争对手在今后五年可能米取的战略举措具体内容所含议题分析资源来源竞争对手可能米取的战略所米取或计划米取的举 措竞争对手访 谈、年报行业协会及公开材料4.3对手战略举措对本业务单兀的潜在威胁具体内容所含议题分资源来源析竞争对手战略 举措对本业务单元 的潜在威胁所米取或计划米取的举 措五、本业务单元五年战略（方案）200420052006200720085.1本业务单元今后将在哪些市场 竞争5.1.1地理市场5.12产品市场5.13业务模型5.2如何竞争5.3主要战略 举措5.3

9、.1 市场扩 张5.3.2新客户、新渠道的建立六、战略的财务分析20042005200620072008销售收入 一戚本 一费用税息前利润 一所得税税息后利润折旧一资本性支出一运营资本变 动现金流投资资本回报率七、主要资源需求预测200420052006200720087.1资本投资资本额 资本来源7.2人才人才需求人才来源其他资源八、与上一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释差异总纟吉XX集团咨询项目内部资料收集清单说明：为了迅速了解XX集团以及行业基本情况，我们列出相关资料收集清单，请协助收集。资料如有电子版，请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列明但相 关部门认为

10、有必要提供，请同时提供。如果没有资料清单所列的材料，请备注说明。一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3*20*年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.19992001年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导 述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团九五发展规划及其执行情况8. 集团十五发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门2001年工作计划及其执行情况11. 集团公司

11、董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司19992001年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司19992001年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况（员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料）16. 集团人力资源管理制度（包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度）17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度（如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度 等）19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基

12、本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 2219992001年研发、生产、 销售情况23.19992001年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入WTO的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料（1） 竞争对手基本情况 （ 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主 营业务基本情况等 ）（2） 财务资料 （ 近几年的财务报表 ）（3） 主要领导人背景（4）业务结构与

13、产品结构（5）主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户（6）研发能力、生产能力与管理能力（7）营销途径与营销策略（8） 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 （ 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、 加入WTO后的变化）8. 相关科研机构基本资料 三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.19992001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6. 十五 发展计划及相关支持性资料7.19992001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产

14、评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 （ 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ） 、19992001 年研 发进展情况13.19992001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 （ 主要供应商 ）19. 企业人员基本状况 （ 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 , 中层以上管理 人员人数、年龄结构、学历结构飞职称

15、结构 ）20. 人力资源管理制度 （ 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 ）21. 企业其他基本管理制度 （ 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制 度等 ）战略咨询信息收集框架I. 公司概况 : 成立年代 ? 所有制形式 ? 各股东所占比例 ? 各股东背景 ? 员工人数 （ 现在及其历年数据 ）?历史简介？重大事件介绍？ 主要成功经？主要失败经历？导致公司今日成功的因素有哪些 ？事件1事件2事件3事件描述成功主要是因为：技术突破？新的产品组合?市场或某一局部市场快速增长？ 竞争对手在目标市场相对薄弱？ 政府政策的开放与鼓励？销售队伍的壮大？分销渠道/战略伙伴的快速成长？广告/公关

16、？技术推广？产品推广？成本下降？技术基础设施的元善?（如国内 电信网络的建立，lnternet 的元善等）组织整合?（重组等）其他？事件的直接结果：销售额利润成本市场份额技术地位组织机构事件对公司战略和前景的影晌： 公司进入什么战略时期？ 公司经历此次事件后认为自己 是以什么 求生存发展的企业？IL企业的近期、中期目标企业的一年、三年、五年目标是什么?（目前，有没有目标？如果有，是什么?）财务上的目标?（销售额？利润？成本?）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标 ?（ 记录下来是什么标准 ?） 您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问

17、 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?（function: 指做什么用 ）产品的特点 ?（feature: 指有别于其他产品的物化特性 ）产品的优势 ?（advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处 ） 产品的不足 ?（ 指产品 有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获 取使用益处的地方 ） 产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序 （ 注意 S,H,K） 每种产品何时推 出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 （ 过去 , 现状 , 未来

18、）:组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、 人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历 史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?（ 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 ） 各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。 当前各产 品按照区域的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。 当前各产品在不同区域 按照不同的渠道 , 销售额分别是多少 ? 主要的销售手段 ?（ 直营 / 分

19、销商如何将产 品向顾客推销 ） 销售队伍的主要任务明细 ?一联络分销商 ?一推广促销 ?一登门介绍 ?一其他 ?销售队伍的管理 ?一目标设置 ?, 一流程设置 ?一汇报、信息流程体系 ?一工作量安排 ?- 业绩坪估 ?一激励措施 ?（ 如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他 ）一收入结构 ? 一团队文化 ? 特点 ?w.成本构成（按照产品，历史数据）:对每种产品 :（ 给出各种成本的百分比 ）生产成本 ?（ 含材料、工厂、人工飞生产管理等各类厂内成本 ） 研发成本 ?运输成本 ?销售成本 ?( 含直接销售成本和销售管理成本 )管理成本 ?其他成本 ?历年的总成本 ?历年的盈利额 ?(

20、历史数据 )VII 企业目前对市场的估计 :分别对各产品 :本产品的市场规模、发展历史 ?( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年 的增长率 ) 本产品市场如何细分 ?各个细分市场的规模 / 发展历史 ?( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年的增长 率 )本企业的目标市场是哪些 ? 市场发展的驱动因素是什么 ?一人民生活水平提高 ?一经济业务发展 ?一成本降低 ?一技术的发展 ?其他 ?有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势 ?一新产品替代 ?一新的消费趋势 ?一其他 ?VIII. 关键成功因素探询 :这一产品在市场上获得成功的关键因素是 :注意区分三种因素 :S 因素 , 指元关紧要

21、的因素 ;H 因素很危险 , 而有了也不会有巨大促进的因素 ;K 因素 , 指真正的促进因素 , 关键成功 因素。产品的质量 ?(S,H,K)产品的性能 ?(S,H,K)产品的技术水准 ?( 具体是什么 ?)(S,H,K)研发的能力 ?(S,H,K)研发的推出速度 ?(S,H,K)分销飞代理体系 ?(S,H,K)价格因素 ?(S,H,K)广告 / 公关投入 ?(S,H,K)技术与产品推广 ?(S,H,K)战略伙伴关系 ?(S,H,K)政府关系 ?(S,H,K)强大的销售队伍 ?( 管理和技巧 )(S,H,K)公司的流程设计 / 组织机构与效率 ?(S,H,K)其他 ?IX. 渠道 / 战略伙伴

22、情况 :渠道 / 战略同盟的形式 ?经销、代理数量、分布情况 ? 建立经销体系的花费 ? 与经销商、代理商的结算方式 ? 广告义务及费用的承担分配比例 ? 经销、代理所占销售额比例及历史数据 ? 对经销商的支持主要是哪些 ?一销售方面 ?一物流方面 ?一广告方面 ?一促销方面 ?一定价方面 ?（ 包括折扣 / 优惠等 ）经销商 / 代理商政策 ?一合同期限 ?一业绩标准 ?（ 需达到何等额度 ） 一全国或各区域的分布形式 ? 一认为有哪些缺陷 ? 一认为什么是理想的经销商结构 ? 是否有潜在的机构类型可成为经销商或战咯同盟 ? X. 研发 （R&D） 情况 : 目前的研发状况 ?一什么技术内容

23、 ? 一在业界的地位 ?一有何优势 ? 一有何潜在威胁 ?一成本情况 ? 一预期研发周期 ?总体研发费用 （ 历史数据 ）?研发机构的人数 ? 研发力量的强项 ? 研发速度 ? 和主要获得专利 ? 搜集、解读、应用国内外现有技术的能力 科研、学校和其他科研机构的合作关系 ?XI 广告 / 公关状况 :主要广告渠道及其花费 ?（ 如果理想 , 历史数据 ） 广告推广效果评价 ?主要公关手段及其花费 ?（ 如果理想 , 历史数据 ） 效果评价 ?XII- 推广促进手段 :与经销商共同有哪些推广手段 ?活动频率如何 ? 花费情况如何 ? 认为何种手段效果显着 ?XIII- 政府关系 :哪些国家政策对

24、本产品 （ 多种产品则分别描述 ） 有直接和间接影响 ?公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响?（具体说明）公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系?（具体描述，如政府参与股份、并帮助企业从事技术开发推广?）93XIV-对竞争对手的了解：谁是主要的竞争对手?（按照产品）谁是潜在的竞争对手?（按照产品）不同产品的市场份额排名，各自的销售额和本公司的位置？您认为本公司和竞争对 手比较，主要有哪些优势飞劣势?（表格化的比 较结果）（注：本表格大部分内容相信公司内部很难提供，我们只是尽量收集，并在以后 的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善）本公司对手1对手2产品： 质量 性能 特点

25、优势 寿命 本产品性能特点的重要性排序 技术地位产品有何技术优势 技术升级的速度和兼容性 其他指标市场估计：针对不同的产品，市场如何细分 产品1产品2产品3 目标市场产品1产品2产品3服务特点：顾客要求哪些服务支持分销商/战略伙伴要求哪些支持销售业绩：一销售额一市场占有率 一市场地位研发力量： 优势 劣势研发能力 研发速度研发成本价格：产品1批发价/零售价/促销价/等 产品2批发价/零售价川足销价/等 产品3批发价/零售价/促销价/等广告/品牌： 花费 媒体选择 知名度推广：推广手段活动频率花费情况效果如何认为何种手段效果显着渠道/战略同盟：渠道/战略同盟的形式经销、代理数量、分布情况与经销商

26、、代理商的结算方式广告义务及费用的承担分配比例 经销、代理所占销售额比例及历史数 据对经销商的支持主要是哪些一销售方面一物流方面一广告方面一促销方面一疋价方面（包括折扣/优惠等）经销商 /代理商政策一合同期限一业绩标准（需达到何等额度）一全国或各区域的分布形式一认为有哪些缺陷一认为什么是理想的经销商结构 是否有潜在的机构类型可成为经销 商或战略同盟财务状况： 销售额 成本利润现金流股东的财务目标是否相互一致 股东的财务目标是否前后一致组织机构：组织形式、机构图各部门职责各部门人数人力资源：人才水平激励机制-收入结构一晋升 一培训-奖励-其他各部门人才的教育程度和工作经 验公司培训的频率强度销售

27、体系：销售机构形式主要销售手段销售人员数量 销售人员教育程度销售人员经验销售人员的工作流程 销售人员的激励措施 销售人员的业绩评估 销售经理的经验销售人员的年流动率是多少企业文化：什么是本企业的企业文化 员工对工作的满意度如何(123,4,5)一工作环境一收入 一成长机会 一舒心快乐 一领导的凝聚力 一其他 员工士气如何 人员流动率如何产品组合:企业主要提供哪些产品和服务各个产品服务所占销售额的比重是多 少领导艺术：领导是否给予足够的支持领导是否对工作提出明确的要求 领导与下属的信息交流是否流畅 领导是否公平对待下属领导具有哪些强项 领导具有哪些弱点员工素质：销售人员素质一教育程度 一工作经验

28、 一培训状况 一进步速度 管理层素质一教育程度一管理工作经验 一沟通能力一设计工作流程能力 一监督评估能力 一激励下属能力 一协调能力 一凝聚力一常规，性工作和解决问题能力 一创造性工作和解决问题能力主要优势：主要劣势：主要机会：主要威胁：XV.对现有产品市场及其前景的认识产品：产品满足客户的什么需求?（分别） XVI.看好哪些新产品：哪些产品形态有希望介入? 为什么看好这些产品？做好这些产品市场的关键因素是什么 ?XVII. 其他有关项目未来访问信息源的问题 有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与发展的 ?有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的 ? 以上是企业战略层面上

29、应该了解的信息。 如有余力 , 可针对下列运营层面上的信息做 了解 :1. 工作流程 :整个公司 ?每个部门 ?2. 组织机构的具体描述 : 各个部门职责 ?各个部门衔接 ? 各个部门对人才的要求 ? 各个部门每天的日常工作是什么 ? 各个部门每天的非日常工作是在哪些方面3. 人才资源构成 : 各个部门人才构成 ? 一教育程度 ? 一工作经验 ?4. 管理层素质 :教育程度 ?工作经验 ?教育程度 ?管理工作经验 ?沟通能力 ? 设计工作流程能力 ?监督评估能力 ?激励下属能力 ?协调能力 ?凝聚力 ? 常规性工作和解决问题能力 ? 创造性工作和解决问题能力 ? 核心管理人员的选拔任命方式？

30、一晋升 ?一外聘 ?一领导决定 ?一适度民主 ? 一其他 ?5. 业绩评估 : 评估标准 ? 评估时间与频率 评估人员 ? 评估形式 ?6. 激励机制 :各个部门 :一收入结构 ?一奖励措施 ?一惩罚措施 ?一晋升?一培训 ?对管理层的激励措施 :一权利下放 ?一利润分配 ?一其他办法 ?7. 企业文化与团队精神 : 什么是本企业的 企业文化 ? 员工对工作的满意度如何 ? 一工作环境 ?一收入 ?一成长机会 ? 一舒心快乐 ?一领导的凝聚力 ?一其他 ?员工士气如何 ? 人员流动率如何 ?8. 领导艺术 : 领导是否给予足够的支持 ? 领导是否对工作提出明确的要求 ? 领导与下属的信息交流是

31、否流畅 ? 领导是否 公平 对待下属 ? 领导具有哪些强项 ? 领导具有哪些弱点 ? 其他 ?竞争者分析数据库对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库 , 以便充分、及时地使用 应当收集的数据包括以下内容 :竞争者或潜在竞争者的名字；作业场所的数量和位置；每个单位的人员数量和特征；竞争者组织和业务单位结构的详细情况 ；产品和服务范围情况,包括相对质量和价格;按顾客和地区细分的市场详情 ； 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 ； 销售利服务组织的详情 , 包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销 售能力和销售人员划分方法 ；市场 （ 包括重要

32、客户需求的确认与服务 ） 的详情 , 顾客忠诚度估计和市场形象 ； 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情 , 及地理覆盖区域 ； 有关作业和系统设备的详情 , 包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效 率评价、资本密集度和重置政策 ；重要顾客和供应商的详情；职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；在竞争者组织内部关键人员的详情 ； 控制、信息和计划系统的详情。利用这个数据库 , 可以分析和评价竞争者未来的战略行动 , 并提出指导客户获得和保 持竞争优势的建议 o 竞争者战略分析要评价主要竞争者的相对优势和劣势 , 必须对它们的战略进行分析和评价。大多数 大客户都是多元化经营

33、的, 因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价:(1) 营销战略相对自己的产品 / 服务策略 , 竞争者采用了什么样的策略 ?自己的产品 / 市场顾客细分市场的规模有多大 ? 在服务的分市场上 , 每个竞争者 的市场份额是怎样的 ?每种产品 / 服务的细分市场的增长如何 ? 细分市场上的每个竞争者的增长是怎样 的 ? 市场细分的集中程度和趋势是怎样的 ?每个竞争者的产品 / 服务线战略是什么 ? 是全线战略还是独辟蹊径市场战略 ? 每个竞争者对新型服务采取什么 ?每个竞争者的相对服务产品质量如何 ?每个竞争者在产品 / 服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么 ? 每个竞争者的相对广告促销战

34、略是什么 ?竞争者是如何服务于每个产品细分市场的 ?每个竞争者的明显营销目标是什么 ?竞争者对市场变化的反应速度如何 ?竞争者的营销策略是如何造应其客户文化的 ? 在过去 , 职能部门是否是关键管理 人员的来源 ?(2) 生产作业战略每个竞争者的生产 / 作业单位的数量、规模和位置是怎样的?它们之间是如何比较的 ? 每个单位生产的产品范围是怎样的?它们的估计生产能力是多少 ? 生产能力利用率如何 ? 债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少 ?每个单位有多少人 ? 工资水平如何 ? 相对生产力是怎样的 ? 向客户内其他业务单位的销售有多少 ? 接受了多少来自客户内其他业务单位的供 应 ?采用了

35、什么样的激励 / 报酬制度 ?什么样的服务需要外包 ? 外包的业务在增加还是在减少 ? 每个竞争者的生产是怎样适应其组织的? 生产 / 作业单位是否是关键管理人员的来源 ?每个竞争者应对市场变化的灵活性如何? 每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快 ?(3) 研究和开发战略新的服务在何处开发 ?预计的研发经费是多少 ? 这是怎样比较的 ? 又是如何变化的 ? 研究部门有多少人 , 开发部门有多少人 ?每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何 ?每个竞争者对革新作出反应的速度如何 ？作出的反应一般有哪些？ -与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？-是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？

36、现金和营运资本的管理如何 ？雷达图企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式1. 资产报酬率I反映企业服产的利用效（净收益+利息费用+ 所得税”平均 果资产总额2. 所有者权益 反映所有者权益的回报 报酬率3. 普通股权益 反映股东权益的报酬 报酬率4. 普通股每股反映股东权益的报酬 收益额5. 股利发放率 反映股东权益的报酬6.市盈率反映股东权益的报酬7.销售利税率反映企业销售收入的收 益水平8.毛利率反映企业销售收入的收 益水平9.净利润率反映企业销售收入的收 益水平10.成本费用反映企业为取得利润所利润率付代价税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通 股权益（净利润-优先股

37、股利）/普通股股 数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股 利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税”成本 费用总额企业安全性指标安全性比率基本含义1. 流动比率2. 速动比率3. 资产负债率4. 所有者（股 东）权益比率5. 利息保障 倍数反映企业短期偿债能力和信用 状况反映企业立刻偿付流动负债的 能力反映企业总资产中有多少是负 债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借债利 息的能力企业流动性指标流动性比率基本含义总资产周转率反映全部资产的使用效率固定资产周转 反映固定资产的使用效率计算公式流动资产/流动负债速动资产

38、/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额（税前利润-利息费用”利 息费用计算公式销售收人/平均资产总额 销售收入/平均固定资产率总额某咨询项流动资产周转反映流动资产的使用效率销售收入 / 平均流动资产目案例率总额进应收账款周转反映年度内应收账款的变现速销售收入 / 平均应收账款场率度准存货周转率反映存货的变现速度销售成本 / 平均存货备企业成长性指标在营销人成长性比率基本含义计算公式员与客户的1.销售收入增长 反映销售收人变化趋势本期销售收入 /前期销售不断接触中率收入咨询公司已2.税前利润增长 反映税前利润变化趋势本期税前利润 /前期税前经对于委托率利润前期固定客户的基本3.固定资产

39、增长 反映固定资产变化趋势本期固定资产 /需求有 了一率资产定的了解与4.人员增长率反映人员变化趋势本期职工人数 /前期职工掌握 , 由高人数级咨询顾问5.产品成本降低 反映产品成本变化趋势本期产品成本 /前期产品组成的小组率成本在前期已进企业生产性指标入客户做实生产性比率基本含义计算公式地考察 , 并1.人均销售收入 反映企业人均销售能力销售收入 / 平均职工人数与客户高层2.人均净利润反映企业经营管理水平净利润/ 平均职工人数做了实质性3.人均资产总额 反映企业生产经营能力资产总额 / 平均职工人数的接触 , 拟4.人均工资反映企业成果分配状况工资总额 / 平均职工人数订了 项目建议书 和

40、 咨询合同 。项目建议书中指出 , 经过初步接触 , 发现集团可能存在以下问题 :(1) 战略发展的思路不够清晰。对于集团未来发展方向、重大的业务选择 , 尚 未形成清晰完整的思路 , 对于重大战略性业务的发展缺乏适宜的模式设计 ;(2) 核心竞争力不明显。集团不具备较突出的竞争优势 , 品质、交货期、付款、 服 务、价格等因素中并没有某一项明显优势 , 其研发、营销、组织结构设直等方 面还不能 完全适应激烈市场竞争的需要 , 灵活性差 , 效率低 , 对市场信号反应速 度慢 ;(3) 企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观 , 员工价值观念 跟不 上企业发展的步伐 , 员工工作缺

41、乏主动性 , 同时企业文化不能有效指导集团 骨干员工 的队伍建设 , 不能有效指导集团的组织建设和管理的制度化建设 ;(4) 管理上人治大于法治 o 虽然经过几十年的积累 , 各项管理制度很多 , 但离 科 学管理阶段尚有差距 , 管理上没有形成科学、有效的内部控制机制 , 集团运作 更多的 是依靠领导层的能力和人格魅力 ;(5) 经营性现金流紧张。固有企业普遍存在的资金不足的问题也时刻困扰生产 经营 , 扩大再生产受到资金制约 , 给生产运营造成困难 ;(6) 技术装备水平不均衡。既有国内领先国际一流水准的生产线 , 又有五六十 年代 的设备 , 工艺落后 , 装备陈旧 , 体现在订单上就是

42、供求长期不均衡 , 生产能 力紧张 和设备闲置并存 ;(7) 产品质量和成本控制是生产制造的瓶颈。由于金属加工行业多品种、牌号 复杂的具体特点造成生产和成本控制困难 ;(8) 分配机制滞后，人才流失严重。由于历史和国企的特殊情况，分配机制滞后， 人才尤其是专业技术人才流失严重，同时具有现代管理思路的人才缺乏；一方面由于 过多的冗员使企业的人力总成本过高，直接压缩利润空间雪，分配机制难以有所突破，而人均收入较低又无法留住专业技术人才，但因于国有企业的现状，短 期内大幅裁员的可能几乎不存在，企业面临两难选择的境地；(9) 社会负担重。由于承担的医院、学校、幼儿园等社会职能多，给集团造成 沉重的社会

43、负担，国家配套政策滞后，减负难度大。从上可看出，集团的长期的、重大性的战略问题和大量短期的经营管理问题共存。经 过详细磋商后，集团与咨询公司共同决定咨询活动从明确集团战略方向开始。为了保证项目的成功进行，对项目的组织形式、咨询原则与价值观、项目计划做了如下约定。一、组织形式本次咨询项目成功一定是某集团与xx管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式：注：项目组各部分职责如下：项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员 ；战略管理带均实务集团项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、做好领导委 员会和项目小组的协调工作，推动

44、内部资源支持项目；咨询公司项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递 给集团项目小组、保证咨询服务的质量；集团项目小组：提供所需信息并与咨询公司项目小组协同合作、协同咨询公司项目小 组制定工作计划、督促集团有关人员参与项目。二、工作原则(1) 共同工作 : 项目一经确立 , 即由集团和咨询公司分别成立项目小组 , 项目 运 作过程中 , 双方应本着团结合作的前提 , 建立共同工作的平台 , 共同推动项目 的运 行。(2) 信息互动 : 项目合作双方应定时联系和沟通 , 与项目有关和有用的信息应 予以开放 , 保证信息的及时性和有效性 , 使项目得以顺利进行。(3) 法人

45、意志 : 该项目旨在为集团解决面临的具体问题 , 因此项目的出发点和 最终目标都服务于集团的法人意志 , 而不是集团内外部其他利益。(4) 理论与实际相结合 : 通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数 据 , 运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析 , 确定 并解决集 团面临的具体问题 , 提出实效性的解决方案。三、咨询价值观经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX管理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。(1) 服务战略 : 一切咨询建议都服务于企业战略 , 服务于企业长远发展。(2) 适应变化 : 一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化。(3) 尊重现实

46、 : 一切咨询建议都以企业实际情况为出发点。(4) 顾客导向 : 一切咨询建议都应为顾客创造最高价值。四、项目计划第一阶段一一内外部信息收集(8人X 15个工作日):通过访谈、二手资料收集、 问卷调查等方式全面掌握企业内外部情况 , 并形成相关报告提交给客户 ;第二阶段一-内部管理诊断和外部环境分析(8人X 45个工作日):在信息收 集的 基础上 , 对企业所处的外部环境及企业的资源能力进行分析和评估 , 并提交 企业管理 诊断报告 ;第三阶段一一战略制定(8人X 40个工作日):包括公司战略报告与职能战略报告 两部分 ;第四阶段一一 - 方案实施辅导 (8 人 z X 10 个工作日 ):

47、对集团进行培训辅导。 在此基础上 , 双方签订了委托合同。某集团公司战略咨询项目合同甲方 : 某集团乙方：XX管理咨询公司依据合同法等有关法律规定，某集团(以下简称甲方)与XX管理咨询公司(以下简 称乙方)经友好协商达成以下协议 ,并签订本合同。第一条 ： 项目名称某集团战略咨询项目第二条 ： 委托关系甲方为委托方 , 乙方为被委托方 , 甲乙双方为委托与被委托关系 O 甲方委托乙方进 行集团战略发展模式设计。第二条 ： 甲方责任1. 为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件 , 并 保证它们的真实性、及时性和完整性。2. 按本合同有关条款规定按时向乙方支付管理咨询费 o

48、每拖延一天按应付款 的千分之一支付违约金。3. 负责提供乙方在甲方工作期间的食宿和办公条件。4. 负责提供乙方为本项目实施发生的企业内外部调查所需的交通费。5. 负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作飞协同乙方项目小组制 定工作计划、督促甲方有关人员参与项目。第四条 : 乙方责任1. 执行本合同规定 , 向甲方提供 集团内部管理诊断报告 集团行业分析报告 集团整体发展战略报告 集团资本运营战略报告 集团营销战略报告 集团研发战略报告 集团国际化战略报告2. 与甲方共同制定相应的工作计划与步骤。3. 负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。4. 在甲方授权范围内开展工作和提供管

49、理咨询顾问服务。5. 保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质 量。 .第五条 : 咨询工作原则乙方所提供的书面报告应遵循国家的方针政策 , 符合现代经济管理的基本原理。 以 事实为依据 , 客观 , 真实反映行业状况和企业状况。第六条 : 合同执行周期及进度安排该项目共分三个阶段 , 工作时间为 100 个工作日 o第一阶段 : 内部管理诊断和外部环境分析 , 时间为 50 个工作日。第二阶段 : 发展战略制定 , 时间为 40 个工作日。第三阶段 : 方案实施辅导 , 时间为 10 个工作日。第七条 : 委托费用及付款方式本项目总咨询费用 200 万元 , 阶

50、段付款计划如下 :1. 签订合同后 3 日内 , 甲方支付乙方总咨询费的 50%, 即 100 万元。2. 第一阶段方案书面报告提交后 3 日内 , 甲方支付乙方总咨询费的 40%, 即 80 万 元。3. 第二阶段方案书面报告提交后 3 日内 , 甲方支付乙方剩余咨询费 20 万元。 客 户可以根据项目阶段分期付款 , 每个阶段客户如不认可阶段性交付成果 , 客户有权 提出修改意见直至中止合同 , 停止支付以后阶段款项。第八条 : 成果的归属及提交本合同所约定实现的成果属于甲方所有。 乙方按本合同分阶段向甲方提供表达成果内容的书面化文本及电子文件。 乙方 有义务根据甲方的意见对交付成果进行修改。甲方应在 3 日内对乙方提交的成果提出书面意见 , 否则 , 视为同意。第九条 : 保密原则 甲乙双方均承担保密义务。 甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内 容负有保密义务 , 未经乙方书面许可 , 不得以任何方式向社会和第三者透露。 乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密 的义务 , 未经甲方书面许可 , 不得以任何方式向社会和第三者透露。未经甲方同意 , 乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手 （ 同行同区域 ） 同类业务的 相关咨询项目。第十条