浅论家电企业流通渠道战略转换

1、.家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩 翻译）一 问题提起流通大变革的时代已经到来；在商流领域，折扣店（discount store）以与进口业者的显现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（shopping center ）的方案，便民连锁店（ convenience store ）在全国各地渗透，这些新型零售业态 的涌现正引起流通领域发生根本性的变化；例如，12 人的零细零售店从 1985 年以来连续地削减，中小型零售店存在的基础也在不断地消逝；同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以防止缺货和削减库存为目的的物流据点的集约化和大型化， 商流与物流的分别， 使物

2、流系统大幅度合理化和效率化；各个企业熟悉到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的治理有好处，而且， 仍是提高生产和销售有效性的打算性因素，因此积极在物流领域进行投资；支持商流和物流，特殊是物流变革的基本前提是信息流的变革；pos， van，sis 和 cim等信息系统的导入在现阶段仍不能说是特别完善，但它们 带来了信息流的高度化； 今后对信息系统的充分利用将使得企业部， 企业之间的商流和物流的全面集成治理成为可能；在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力气一方的企业在渠道战略 方面发生了什么样的变化， 以与正在发生和将要发生什么样的变化； 本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化

3、进行分析探讨；家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化治理的代表性行业；但是，随着2 / 27量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有肯定的对抗实力（bargain power）；近年来，一部分家电企业一方面连续强化对原有系列零售店的掌握，另 一方面， 又重视同非系列大型零售店的业务往来；然而，在流通渠道战略转换方面，企业之间存在时间上和容上的差异； 这种差异不能简洁地认为是由于企业组织文化的不同造成的；由于，从过去的情形来看，在流通渠道战略方面，有时是 这些企业领先，有时是那些企业领先；因此，本文想争论这样一个问题，即为什 么在流通渠道战略的转换上会显现差异； 同时，这种流通渠道战略上的变

4、化也在很多其他行业进行， 从这个意义上来说， 本文对家电行业流通渠道战略转换的争论是整个流通领域战略转换争论中的一个重要的部分；最终，本争论准备从渠道成员之间关系（如协力关系或者风险负担关系）等方面对原有流通渠道理论进行再评判， 揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的进展的含义；同时强化对渠道理论中延期投机原理的懂得；二 流通渠道战略的转换与其背景本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面，家电企业的战略是如何变化的，发生这种的背景和缘由是什么等问题；战略转换（1） ）战略转换a ，对零售店战略家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列零售店和非系列（独立型）零售店； 在非系列

5、零售店中， 在战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（ ds）；大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额；折扣店近年迅.速的成长，作为家电产品流通中的一个渠道需要家电企业制定特地的对应战略；以下从系列零售店， 大型家电量贩店和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战略转换的；表 1：各个企业的概念商店名称企业名概念店铺的名称松下space2，1 wills，pinpon夏普newlif，e lifepage，生活工房东芝quickjo，y funfu，n spacein，efun日立sense，r pocket三菱bell，hart索尼call，mediasho，ptrendys

6、h，opdayshop资料来源：采访调查和家电流通新闻等表 2：各个企业系列零售店的连锁情形项目松下东芝日立三洋连锁联盟的名称松下连锁nasa连锁hopssss零售本部销售公司（营原就在系列连销售公司（营系列连锁店业所）锁店业所）零售本部的名零售营业推动经营扩大中心连锁中心称（销售公司）课23 / 27零售本部的名零售营业课称（营业所，支店）零售本部的职支持人员数人中 心 部 长 1中 心 部 长 1员（销售公司）（兼任）名，专属人员名，专属人员410 人数人零售本部的职责任者 1 名，专属 1 名员（营业所，专属 1 名支店）零售本部的作整理日常业经营指导 md机能由本部对零用务行动（标准店

7、铺指导 计数和财务售店供应零售作业程序的推广告宣扬指治理诀窍进和检查）导预算和核算营业财务管商品布置指 顾客情报管理（通过 fax报告每天营业导dm代理中心理 人才采纳和报告） 店员人才采纳培培训（店主，店主训夫人，店员）研修每月的经营会议战略会议（店铺，广告小册子，聘请等）连锁对象零售中小规模零售有两种类型中小规模店全系列零售店店店（1 万店铺） 大型零售店为（ 1500 家 店 为对象对象铺）中小型零售店为对象（ 3300家 店铺）连锁店与销售命运共同体关企业，销售公公司的关系系司，零售店组成“和谐关系”资料来源：家电商务， 1990 年 5 月；在对系列化零售店政策方面， 家电企业从通过

8、较高的毛利或回扣来鼓励店家的销售欲望向以供应零售技能和诀窍为重点的方向转换；这是由于由于家电市场处于成熟期，增长钝化， 假如仅仅提高零售店的专营比率 （或者说从本企业进货的比率），或者强化鼓励店员现实本企业产品的动机， 并不能保证能提高销售额；家电企业流通战略转换的倾向从1970 岁月后期开头逐步显著起来；详细来说， 第一，家电企业根据能否充分利用企业供应的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援；例如，在80 年前后，松下的 cap 10 运动，日立的 hat作战，东芝的挑战 5 go等对优良系列店的支援运动就属于这种情形；后来这种对优良系列零售店的支援运动进展成为对店

9、铺进行详细业务指导，提出明确改进方案的概念店铺（ concept shop）运动；如表 1 所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本上主要家电企业是同时进行这项活动的；但是， 即使对系列零售店进行了强化支援活动， 但是系列零售店占总的家电产品的销售份额始终显下降的趋势；这样，到80 岁月末期，各主要家电企业开头实施由企业的销售公司主导的连锁化运动；如表2 所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动这个运动；它的一个特点是把各个零售店的经营治理职能逐步地吸取统合； 换句话说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（ retail support）；特殊在连锁化运动中，通过把系列零

10、售店进行连锁经营，使零售机能共同化；家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化；原先双方的关系是相互争夺流通掌握权的关系； 但是，最近虽然双方关系中相互对立的一面仍旧存在， 例如， 在 198285年期间的企业派遣销售店员的削减， 90 年开头的再次削减的动向中， 家电企业与大型量贩店环绕销售费用的分担问题上的讨价仍价；87 年和 89 年间双方环绕定价权的讨价仍价；然而，双方积极追求相互协作的倾向也特别明显；例如，对于开头重视品种齐全和销售服务的量贩店来说，为了同折扣店竞争，正开头构筑与家电企业的相互和谐关系；家电企业向量贩店供应产品销售的诀窍，量贩店向企业供应顾客的信息； 从而，家电企业对量

11、贩店的战略从原先的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变；图 1：二重价格改善家电产品的新旧价格体系比较模型旧型新型标准零售价10万日元8万5千日元标准零售价实际销售价合同进货价7万 5 千日元实际销售价回扣（2 万日元）6万 5 千日元1万日元合同进货价实 际 进 货 价5万 5千 日 元实际进货价资料来源：日经产业新闻，1989 年 6 月 13 日；在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的颜色特别浓；但是，象原先一样拒绝与折扣店做交易的情形已经没有了；由于折扣店在急速增长， 家电1企业不能无视这个销售渠道，而且家电企业通过签定正式的交易契约，肯定程度上能对价格进行治理； 但是，家电企业特

12、别担忧折扣店对家电市场价格的冲击；因此，虽然与折扣店进行业务来往， 但是， 把向折扣店的供货掌握在肯定的程度以与缩小“二重价格” ；缩小标准价格和实际销售价格的偏差（二重价格）实际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1），由于折扣店主要靠降价幅度大作为它的促销诉求点；另外， 通过改善物流来削减过度的库存，以与库存产品的全部权从原先由销售公司全部转变为由家电企业全部，从而可以限制对折扣店的供货来源；但是，在转变流通和交易习惯的大变革中，家电企业需要探究与折扣店建立协作型关系的可能性；从以上的分析可看到， 家电企业对零售店的战略开头从原先的掌握渠道的结构中走出来； 向与系列零售店共同分担零售功能，与

13、大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙伴关系的零售战略转变；b 对销售公司的战略如表 3 所示，各个家电企业在 80 岁月对本企业的系列销售公司进行统合化和集约化； 通过对销售公司进行统合使之大型化和广域化有3 个目的；（1）对应大型量贩店的多店铺化和广域化（指经销地域的围变广）；（2）通过销售公司治理部门的集约化， 使销售公司的组织治理合理化， 把减下来的人员充实到对零售店支援的工作中去；（ 3）通过物流据点的大型化来构筑高效率的物流体制；最主1 折扣店有综合折扣店和家电特地折扣店；两者都在快速增长，平均的增长幅度大约为10；表松下3：家电销售公司数目的变化东芝日立三菱三洋夏普索尼1980

14、年23910186718912351990 年58817141119要的目的是第 1 个，即对量贩店的计策； 对量贩店销售比率高的家电企业较早地进行了销售公司的整合工作；资料来源：拜访调查和向上的电化 日本工业新闻等；对销售公司改革的重点是：建立针对量贩店渠道的特地销售体制，设立特地 负责与量贩店交易的“量贩店专营销售公司” ；销售公司的组织形式从原先的地域制向渠道制转变；所谓渠道制是按系列零售店渠道，量贩店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立销售公司组织体制； 索尼把负责量贩店的部门独立出来成立特地负责向量贩店销售的销售公司； 这种改革的主要因素是量贩店渠道的重要性增加，以与家电企业与量贩店

15、特殊是家电特地量贩店关系的变化；虽然以针对量贩店为重点的销售公司变革较为注目，但是，这种销售公司的变革不仅仅与量贩店等零售阶段相关联，实际上这种变革涉与选购，生产，销售和物流这一整个系统的变革；它的核心是库存由企业全部和生产销售方案的协调；库存由企业全部的形式有两种： 销售公司维护库存功能， 库存产品的全部权归企业全部；以与销售公司不承担库存功能， 由企业完全承担库存功能； 前者是后者的一种过渡形状； 无论那种形状， 都意味着企业承担把产品销售到零售店过程中的最终责任；这样，原先那种向销售公司强行压货的销售方式变得不行能；企业不得不特殊留意制定正确的生产方案；同时，由于产品全部权为企业拥有，

16、销售公司一方假如制定与企业的生产方案不同步的销售方案就这种销售方案是 没有多大意义的； 所以，企业与销售公司之间需要紧密的和谐共同制定生产销售方案；在对企业与销售公司之间关系的熟悉方面应当留意以下3 点：有一种熟悉认为由于企业向销售公司进行了资本投入， 因此企业能掌握销售公司的活动； 对这种熟悉有再争论的必要； 虽然销售公司不能选择它所销售的产品品种 （由于销售公司只能销售母企业的产品） ，但是在每种产品的销售量和销售时间上有肯定的自主权；从这个意义上来说，不能说企业能完全掌握销售公司；但是，销售公司库存由企业全部和生产销售方案的一体化等对销售公司战略的变化使企业完2全吸取了销售公司原先所拥有

17、的其他 2 个自主权；这样，企业可以与销售公司建立完全的和谐体制，排除中间无用的部分； 同时， 通过对批发阶段的流通功能的统合取得体会和技巧， 从而增加与量贩店交易时的筹码， 或向零售店供应这方面的体会和指导 ；即使企业对销售公司出资达100，企业也不能完全掌握销售公司全部的3活动；在家电流通领域，企业对销售公司出资为100的情形特别少见；假如出资达 100的话，也不能从本质上转变这种情形；反过来说，不是对销售公司， 而是对独立批发商进行商品交易的话， 同样地实行批发商的库存由企业全部和建立连动的生产销售方案等政策也是可能的； 事实上， 在其他行业已经显现这种现象 ；因而，企业对销售公司的战略

18、转换与产权全部形式的关系不大；2 对于流域业者来说，品种齐全（进货）活动的诀窍是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企业建立关系的重要资源；关于这一点，请参照上原（1990）；3 例如，在办公家具领域， kotayo 公司不把库存分散在批发商仓库，而是把产品库存集中在本企业，并直接配送给用户； kotayo 公司与它的批发商没有资本关系；销售公司等批发商分担的主要功能发生大的变化；产品品种齐全功能，物4流功能和风险分担功能转移给企业承担， 余下的主要功能是信息传递功能； 即对企业来说是商品方案功能，对零售商来说是零售支持功能；销售公司的功能集中在这两个方面可以发挥规模经济的成效，在竞争中生存下来；

19、c对流通系统的对应前面对零售店战略和销售公司战略进行了争论，但是，只从流通领域的各个 阶段分别考虑企业的流通战略是不充分的， 需要从流通系统整体的角度考察企业的渠道战略；因此，下面对家电企业在整个渠道的战略进行争论；表 4：企业的直送比率（ 1988 年 11 月） 索尼100夏普100三菱75三洋60日立40松下0资料来源：电波新闻第一是商流和物流分别；如表 4 所示，除了松下以外，主要家电企业都进行商流和物流的分别工作；在 1987 年以后商物分别快速绽开；这是前面谈到的销售公司库存产品由企业全部两种形式中的一个所带来的结果；也就是说， 企业全部的大型物流仓库吸取销售公司的库存功能，在批发

20、阶段把商流和物流分别开4 在美国很多批发商通过强化零售支持功能取得胜利；请参照arthur andersen & co. 1987.来；商物分别与其说是企业对销售公司战略实施的结果，不如说是企业通过对物流的统一治理，使流通系统能敏锐地反应市场的变化所实行的整体战略；但是， 商物分别在 20 年前的“流通革命期”也实施过；那么过去的商物分别与现在的商物分别有那些不同呢？第 1 是推动对象不同；从政府和业界团体转移为企业；5第 2 是应用的行业围更广； 现在的商物分别的应用围包含家电等更多的产业，而且，在大型商品方面，从生产企业直接配送给消费者的直送方式大量显现；信息网络的构筑支持了商流和物流的分

21、别；假如没有信息系统的支持，物流中心的大型化将会招致纷乱的现象， 有效的商物分别就很难进行； 通过信息网络， 把库存信息传输给销售第 1 线，把进货信息传送给物流中心， 这样就可以排除纷乱的现象，缩短交货配送周期； 同时， 通过信息网络把销售第 1 线的信息反馈给生产部门，缩短生产周期；进一步，通过信息网络，使得选购，生产，物流，销售等活动有机地连接在一起，缩短从原材料选购到消费者收到商品的整个周期； 今日，速度和柔性对应成为竞争的重要工具， 速度竞争和柔性对应竞争要求对流通领域进行变革，要求流通系统的各个成员间更加紧密的相互和谐和合作；（2） ）战略转换的背景a 消费者的变化企业转换渠道战略

22、的一个背景是消费者的变化；这个变化是消费者的消费行 为是多品种少数量的消费行为； 这种多品种少数量的消费方式要求企业对应的进行多品种少数量的生产； 但是企业进行多品种少数量生产要求精确地快速地把握生产什么品种， 生产多少等信息， 这就要求销售第 1 线与生产现场进行紧密的沟5 在这种情形下，不仅批发阶段，零售阶段也进行商流和物流的分别；通和在线联系；从而就会促进企业与零售店关系的构筑；同时，为了排除产品缺货现象， 要求在流通阶段做好品种齐全工作；而做好这一工作要求物流据点的集约化和大型化，要求进行商流和物流的分别；消费者购买产品时向高价值高质量商品转移的高级化趋势正在显现；大型高 清楚度电视机

23、，大型电冰箱， 采纳模糊理论的洗衣机， 吸尘器等产品热销现象就是这种趋势的反映；但是，很多零细零售店（小规模零售店）在配送大型商品方 面存在困难，所以在大型商品方面，由企业直送方式大量增加；b 流通构造的变化特地家电量贩店的规模大， 在家电销售中占有重要的位置；例如， best电器公司（量贩店）在 1989 年有 432 家店铺，销售额为 1944 亿日元；第 1 电器公司在 1989 年有 277 家店铺，销售额为 1623 亿日元；上新电机公司在 1989 年有 142 家店铺，销售额为 1591 亿日元；量贩店长期连续的成长带来了上述的成果；一方面，特地家电量贩店在家电销售中拥有大的份额

24、，同时对企业来说，是消费者信息的重要来源； 量贩店所拥有的这些优势刺激家电企业与量贩店建立合作互补的关系；另一方面，量贩店之间的竞争加剧；同时，店铺数的扩大使得连锁店进行统一的活动变得困难； 随着量贩店的大规模化， 销售的诉求点从价格方面对品种齐全和服务方向转移； 这些问题使得量贩店对家电企业所积蓄的零售诀窍特别关怀，从而刺激量贩店与家电企业建立合作互补关系；构筑企业间垂直型协作关系或者说长期伙伴关系的重要性不仅在家电业而 且在其他行业也显示出来； 例如，由于大规模的零售商如大型量贩店和连锁便民店的成长， 生产企业和批发商之间如何建立这种协作关系成为重大的课题；在美6国，批发商（ mercha

25、nt wholesaler）与生产企业建立长期伙伴关系的现象也引起广泛的关注 ；同时，与物流业者的长期伙伴关系，环绕信息网络的长期伙伴关系也大量显现； 生产企业对渠道掌握力的弱化是这些现象显现的背景；流通领域显现的这些变化在流通渠道争论领域也得到反映，即不仅争论“掌握”问题， 也争论“协作”或“长期伙伴关系”问题；由于折扣店的快速成长， 原先系列零售店对特地量贩店的两极流通渠道构造演化为系列零售店，特地量贩店和折扣店的三极流通渠道构造；结果，量贩店的定位从价格志向向品种齐全和服务方向转变； 这种流通渠道结构的变化也促使量贩店与家电企业建立协作关系； 由于对于量贩店来说， 一是可以借用家电企业所

26、积蓄的在系列零售店经营方面的机能和诀窍； 二是在阻挡折扣店成长方面与家电企业的利益是一样的； 而这种流通渠道结构的变化对家电企业来说，分别使用三种销售渠道有利于自己在与每个渠道进行交易谈判时处于有利位置；c 产品线的变化家电产品销售的一个特点是， 在原有的某些家电产品的销售比重下降的情形下，住宅关联产品，信息产品以与新的家电产品的销售比重上升；这样，假如零 售店不能对应这种产品销售结构变化的话，就销售就不能增加；因此，选择和培育那些能对应这种变化的零售店成为家电企业的当务之急；所以，前面谈到的对零售店的支援运动以与与量贩店建立协作关系也是产品线的变化对家电企业要求的反映；6 关于批发商与生产企

27、业建立长期伙伴关系的争论请参看：arthur andersen & co.1987, rosenbloom1989 ；d 核心技术的变化为了赶上和超过欧美的技术水平，不能依靠从欧美导入技术，需要经过长期 的努力开发出自己独自的技术来； 例如，半导体和液晶技术的开发胜利使企业把握了产品战略胜利的关键； 从而，采纳象过去那样单纯通过拥有强大的销售网来实现销售胜利已经变得越来越困难；但是， 这并不是说渠道的重要性下降， 而应当懂得为对渠道的重要性容的熟悉发生了变化；也就是说， 渠道的功能正在从大量流通的通道向信息共有化的协作伙伴关系方向发生变化；三 家电企业在流通渠道战略上的差异前面谈到在过去的 1

28、0 年家电企业的渠道战略发生转换，但是，并不是说各个企业实行的是同样的战略； 而且企业间战略上的差异在这 5 年间变得越来越明显；从而，本部分以积极进行渠道战略转换的索尼和转换滞后的松下为争论对象， 探讨索尼和松下在战略方面的差异所包含的意义和造成这种差异的因素；（1） ）索尼的渠道战略过去在渠道战略方面领先的是松下，在产品战略方面领先的是索尼；但是最近，索尼在渠道战略方面也处于领先位置； 以下从量贩店战略， 物流战略和缩短交货周期战略等三个方面来探讨索尼渠道战略转换的特点；a 设立特地针对量贩店的销售公司7索尼在 1988 年第一在家电行业设立针对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（

29、简称 snc） ；当时设立 snc的意图主要有 2 点；即全国化和特地7 成立时员工数为 650 人，为其他类型销售公司的员工总数的4 分之 1；化；全国化的好处在于：能对价格，物流，订货以与量贩店状况等方面的信息进 行集中治理； 对价格信息的集中治理有利于防止价格纷乱现象；对物流的集中治理有利于均衡库存， 削减缺货和削减过渡库存等现象； 对订货信息集中治理有利于使量贩店的订货业务简洁化， 同时由于订货批量的增大降低缺货率； 对量贩店状况的集中治理有利于对量贩店进行比较， 有利于通过向量贩店供应信息促进双方协作关系的建立；特地化的好处在于：有利于连续地积蓄机能和诀窍，有利于改善向量贩店提 供信

30、息的质量， 速度和与时性；为了完全实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按渠道类型划分，按法人类型划分转变； 成立特地担任某个量贩店的营业小组，使得向该量贩店进行定制化服务成为可能；例如，按量贩店每个店铺的特点设计促销提案，把店铺的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等；b 商物分别体制的确立索尼作为行业的先驱在 1984 年 7 月开头进行商流和物流的分别工作， 1988 年 3 月完成（见图 2）；索尼的做法是废止销售公司的仓库，商品集中于索尼全部的商品治理中心，增大库存商品的品种； 在销售公司库存的情形下， 一般库存商品品种大约在 7001400 之间；集中于商品治理中心统一库存

31、后， 库存品种达3000 多种，基本能满意零售店的立刻交货要求；商物分别的优点在于：（ 1）索尼产品的总库存数量削减； 这是由于把销售公司库存向商品治理中心集约化库存的结果；（2）由于商品运输层次削减了一个层次，同时库存的大型化降低了商品 缺货率， 因此缩短了产品从物流据点到零售店的交货周期； （ 3）虽然物流据点与零售店的平均距离增大，需每天配送1 次或 2 次，但是， 由于把物流配送活动外包给特地的物流公司， 实现了配送商品准时准点到货； （4）销售公司的营业人员从物流活动中解放出来，用心从事商流活动；图 2：索尼的物流体制改革之前工厂物流中心商品中心销售公司仓库零售店（4 家）（5 家）

32、（ 125 家,品种数:700 1400）改革之后工厂物流中心商品中心零售店（4 家）（ 17 家，品种数： 3000）资料来源：依据拜访调查材料作成；c 缩短交货周期索尼不仅缩短销售物流方面的交纳周期，也缩短其他阶段的交纳周期，进一步，在整个交纳周期缩短方面也走在其他企业的前头；1989 年 1 月在零部件调8达物流方面采纳牛奶配送型方式，使零部件调达周期大幅缩短；1990 年 2 月， 开头正式启动选购生产销售和物流集成系统“strea”m；通过这套系统，选购，生产，销售，物流等多种方案制定工作以在线的方式连接在一起，从零部件选购到向零售店发货的整个周期比原先缩短了3 分之 1；其中，销售

33、物流的改善成为企业整个交纳周期缩短化过程中的一个组成部分；这套系统建立目的是为了做到对消费者所需要的产品， 以消费者所需要的数量， 在消费者所需要的时间供应应消费者；这就要求中止在单品大量生产大量销售时代所采纳的预先生产方式，由于这种预先生产方式即投机性生产方式带来大量的投机性库存存在；代之以在多品种小批量的生产条件下订货生产方式即延期生产方式，削减库存和做到与时满意消费者的需要； 在消费者需要多样化和多品种小批量生产条件下，以厂家和销售公司从后面推动的高压型销售方式应当舍弃，而应当实行从消费者， 零售店为起点的向前拉动的方式构筑流通系统全体的协作伙伴关系，满意消费者需求使消费者中意；（2）

34、）松下的渠道战略松下在渠道战略方面过去始终是领先的，但是，随着非系列店销售实力的上 升，现在实行的是跟随者的行动； 同时，实行了与行业其他企业不同的战略行动；关于松下最近在渠道战略方面特点可归结成以下6 点；第 1，最早在行业积极推动使系列零售店效率化工作；松下在19801983 年开展 cap10 运动， 8488 年进展为 shop和松下 shop运动， 88 年以后，在全国开展 human sho和p松下连锁店运动，强化对系列零售店进行选择和培育工作；例如，在松下连锁店运动中，加盟店在一天的工作程序如表5 所示；这是松8 牛奶配送型方式是在1987 年导入的零部件运输和半成品运输中的新方

35、法；由于该方法流程与牛奶配送的方法相像，而称之为牛奶配送型方式；详细来说，中心工厂用卡车向协力工厂运去零部件，然后从协力工下给系列零售店的日常经营活动进行详细的指导的一个例子；表 5：松下连锁加盟店的作业程序标准工作日星期天时间店主店主夫人店主夫人8：30出勤店照明，检查商品出勤预备零钱，整理票据基 本上 与平 日一8：459：00清洁店清洁，检查价格标签，商品标签开店，朝礼样，傍晚来的顾客多，主要在店铺接客；做体操，检查衣着，朗诵接客用语，经营方针，公司使命业务联络，进度调整，报告销售实绩，确认前日没有确认的事务9：15拜访，销售工具检查整理播放音乐， 放置广告， 商拜访方案（顾客服务程序品

36、存列业务拜访）9：30顾客服务程序业务拜访写价格标签， pop广告，（顾客生日和顾客夫人给潜在顾客写信等12：00生日拜访）中饭，休息，交换信息一 周 的销 售 业厂运回半成品；索尼的其中一个工厂采纳这种方法使生产周期从30 天缩短为 7 天；13：00与松下连锁担当交换信息绩 统 计13：15业务拜访预备业务检查分析，顾13：30业务拜访（收款，送货，确认本日商定配送的商客 生 日修理）品的配送情形拜访14：30（商定事务）确认本日修理， 紧急修理15：00的情形16：30回店，报告依靠事项16：45配送，本日未配送部分集中配送商 谈 访（星期 6 店主在店铺） 18：00紧急修理配送， 跟

37、踪优良潜在顾客确认本日销售数量和出入库情形问 以 与服 务 拜访（尽量在 店 铺19：00回店，店接客整理作成票据契约书等文件接客）20：00日报作成， 整理票据， 作成商品进货单本日的销售额， 结算柜台帐目，作成营业日报20：00闭店检查电路，检查商品开关情形， 检查门窗， 检查防火情形，关灯闭店检查商品品种， 不足的商品用订货，日报等报告书用发出，20：30预备第 2 天的事情预备第 2 天的事情资料来源：家电商务，1990 年 1 月；表 6：各个企业物流费用对销售额的比率（）企业名19851986198719881989松 下电 器产0.800.870.901.231.15业松下电工3

38、.843.903.833.854.02松下精工3.223.513.433.744.14松下冷机2.502.512.372.523.03松 下寿 电子0.420.520.660.680.60产业九 州松 下电1.331.371.561.501.35器松 下通 信工1.111.111.141.031.01业索尼2.141.931.451.481.52夏普1.231.261.140.910.90三菱2.101.951.831.701.68日立2.312.142.112.011.93东芝2.242.732.732.482.33三洋0.520.630.631.301.37资料来源：日经物流特殊版第1 号

39、；.第 2，在与特地量贩店争夺流通支配权的过程中，松下比其他家电企业的对决姿势要鲜明；例如，回避量贩店提出的缩小二重价格的要求；但是，在松下新 设立的销售公司 leclife electronics corporation建立了以渠道类别划分的营业体制，开头对量贩店进行销售支援活动；第 3，与其他家电企业不同，到现在为止， 仍旧正式拒绝与折扣店进行交易；公正贸易委员会针对松下的渠道政策要求松下转换渠道政策， 采纳开放性的渠道政策，力图迫使松下修正不与折扣店进行交易的政策；第 4，犹如表 3 所示，与销售公司的统合相当迟；缘由是松下的销售公司下属有很多系列零售店， 这使得销售公司具有很大的地域性

40、；松下不得不重视这种地域性；同时各地销售公司对于统合也有一种抵制感；第 5，在维护商流和物流一样的同时，把配送业务从销售公司中分别出来进行商流和配送分别；保持销售公司库存的缘由有 2 点：一是销售公司的抵制； 二是系列零售店剧烈要求 1 天配送 2 回（由于系列零售店间距离分散，一天配送 2 回使得物流的集约化变得困难） ；但是，这使得松下集团的物流成本偏高（表 6所示）；从而，松下在维护销售公司库存的同时把物流据点从 150 个削减到 90 个；进一步， 以 lec的设立为契机，推动销售公司的统合，与此同时推动物流据点的集约化；将来，有可能实行商流和物流完全分别的政策；第 6，销售公司与系列

41、零售店之间的信息网络化走在前面，但是，在从选购开头到生产销售配送为止的整个过程的在线网络化落在后头； 1990 年松下才开始建立 mtm系统（ matsushita market-oriented total management system）；下面从时间滞后性角度来分析造成松下在流通战略上与其它企业显现差异25 / 27的因素；（3） ）时间滞后性因素把索尼和松下的渠道战略相比较，时间滞后性存在的领域有： 对量贩店的支援和协作 销售公司的统合 商流物流分别 整个交纳周期的缩短然而，为什么会发生这些时间滞后性呢？第 1，由于有业务来往的零售店，特殊是系列零售店的数目不同；索尼的系列零售店为

42、3 千家， 而松下的系列零售店有2 万 5 千家；所以， 松下把重点放在对系列零售店的支援上，在对量贩店支援方面投入的资源就显得不足了；但是， 在量贩店在家电销售中的重要性越来越高的情形下，有必要把肯定的资源投入到对量贩店的销售支援上来； 因此，松下以积蓄的对系列店支援的体会和诀窍为武器，开头着手进行系列店的连锁化和向量贩店供应零售业务支援；第 2，企业与销售公司的决策共同化的程度不同；松下的系列销售公司中许多是通过参股， 派遣职员等形式从地区独立的批发商进展而来的，因此这些销售公司在决策方面有肯定的自主性； 从而，由于销售公司的统合会造成决策机构的变化，库存和配送等功能被企业吸取将削减自己重

43、要的决策项目，地方销售公司对此持抗击的态度；因此，松下在说服和调整销售公司统合方面花了很多时间；这不仅造成战略转换上时间的滞后性， 而且也影响整个交货周期的缩短； 这个问题实际上也是集团部企业的独立性和自主性与集团的统合力和统一性的对立问题，或者说是如何和谐平稳的问题；.9第 3，松下各个生产事业部的强的自主性是建立全集团的和谐体制的阻碍要素；例如，松下各事业部之间的竞争使得各个事业部都设定过大的生产销售量，造成整个企业全体的过剩生产；在索尼公司，事业本部的设立是在1983 年 ，所以，索尼的各事业部没有松下事业部那么多的自主性；在企业、销售公司与零售店，企业与销售公司，企业部事业部之间的关系

44、等3 个方面的不同造成了松下与索尼在渠道战略转换过程中存在时间上的差异；四 结语下面在对前面的争论进行整理的基础上， 揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论进展的含义；（1） ）从掌握向合作伙伴型机能统合转变企业对零售店战略的变化主要表现在以下4 个方面；选择和培育优良的系列店，吸取零售店的部分经营治理功能，构筑与量贩店和折扣店的协作关系， 统合销售公司并与之实行连动的生产销售方案； 这些变化的共同点是企业与流通业者之间信息的共有化进一步加快和加深，在更大围上把企业与流通业者联系在一起；但是，这其中有两个显著的倾向；一是企业，销售公司与量贩店的关系显著加强；这种关系表现为连续的协作伙伴型关系

45、；二是企业与销售公司之间， 企业， 销售公司与系列零售店之间的关系不必是资本统合型关系，新的趋势是它们之间的关系更多的表现为机能统合型关系；企业，销售公司与量贩店之间关系的特点表现在：通过市场和商品信息的交 换实现信息共有化， 通过这种共有化使双方在更大围连接在一起，建立长期连续9 松下导入事业部制是在30 岁月；30 / 27的协作交换关系； 而建立这种长期连续的协作交换关系正是当前受到注目的有效竞争战略协作伙伴关系战略（partnership）的中心思想；协作伙伴关系战略（ partnership）是建立在信任基础上的连续协作关系，协作各方会抑制那些可能会给对方带来不利益的机会主义行动；详细做法上，犹如前面提到的： 信息的共有化，更大围的连接协作， 长期的关系， 资源的专有化， 限制交易方的数目等；今后在渠道治理方面， “渠道协作伙伴”方式比“渠道掌握”方式更显得重要；另一方面，在企业与销售公司，企业，销售公司与系列零售店之间的关系方10面，它们之间关系的构筑不再是过去那种资本型的方式，而是通过统合批发，零售阶段的重要机能的方式； 这意味着进一步强化了流通领域的系列化关系； 但是， 这种类型的强化转变了家电流通领域流通系列化的实态；由于，企业把优良系列零售店的零售