目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性

1、目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业 根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它 具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的 管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程 项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济 效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉

2、建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前 就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控 制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格 资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地 成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价

3、格合理与否，是本次工 程投资决策成败的关键。（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和 作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不 仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况， 制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备 几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以

4、提高项 目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及 屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位 在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设 计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算， 如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析, 从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶

5、段的目标成本施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地 减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与 合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的 差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数 不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上 的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方

6、面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标 成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的 施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化，降低后期建造 阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、 厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计，又可降低工程造价。二、动态成本控制阶段动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理

7、优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程 项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合 理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划， 使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中，及时对动态成本进行监 控，如有超支状况，可及时得到预警。目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价。所有合同都应实行招标，至少选取三家 或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承

8、包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使 工程造价出现波动，因此，对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查，合同编制人员应 充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下 钻空子的机会。履行合同的过程中，应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履 约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。 对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环 节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同

9、履约跟踪检查制度，对虚假变更签证资料引发的工 程造价增加，要做到及时审查，并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价 格估算，再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内。对变更及签证应及时审核，避免超过最 佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后，现场便无法取证、无法审核了，这类不利于公司的情况应避免发生。 对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工 方案对价格的影响较大，因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可 施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工

10、程、成本、监理、施工四方签字确认， 开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及 时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因，制定合理的措施预防此类事件的发生。动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由集团和项 目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划，根据工程的进度确定下一年度 的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付

11、款 计划，送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控 性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关 付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层。新一年度的支付金额一经 确认，原则上便不得超付。超出限额的部分，没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关，进度 款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度，并附项目成本部人员确 认的付款进度计算书，避免发生超付。须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量 的结果可

12、在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象 的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固 定化，专题分析应形成专题报告。每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标 成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确。各业态管理需建 立责任考核制度，需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，目标成本核算与财务会计核算应有 统一

13、的核算接口，使两者的最终核算结果一致。三、竣工结算阶段工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性 直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项 的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应 依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算完成后，应 分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价 估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本

14、变化的原因。结算阶段是工程造价成果累 积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验， 从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。四、结语随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就 显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析， 整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用 有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本 的控制，施工

15、过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制 范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各 阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经 济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。2、目标成本的制定

16、：目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根 据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣产品定位、交楼标准，工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据 图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润

17、。第三步，制定目标成本。3、目标成本控制需采取的措施：首先，应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积。其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版一一成本“概算版”。（二）对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型

18、；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房 率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。（三） 在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。首先，根据 价值工程，做好房屋建造标准。 价值工程 是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的 功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。 功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。 功能略有降低

19、，成本大幅降低。（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。其次，项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑控制 建筑设计标准，控制单体工程配置标准 ；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可 能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。第三，在施工图设计阶段，充分考虑

20、细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节 上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期 的设计变更。施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明 确，目标成本“预算版” 一经确定不得更改。房地产成本管理目标成本解析随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成

21、本的支出获得最大效益， 以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形 成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产 成本管理人员提供借鉴、参考。1房地产目标成本概念及现状存在问题目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋 而设定的一种预计成本，它是成 本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本，遵循总值可控、动 态管理房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，括：土地费用、

22、前期工 程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销 售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定， 公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及发公司标 准执行，基础设施建设费用、筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主， 在房地产全过程成本控制中往往出现以下题问1.1房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导益降低。例如：像城市综合体等多业态项目， 业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致产品建造后销售惨淡及利润降低。1.2方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求生了大量成本浪费情况，影响了目标成本 的准确性。1.3实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。2目标成本存在问题分析:房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润随着国家调控及市场的激烈竞争，地7房 效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来核算型企业